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Face à la crise, ne faites pas l’autruche


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« Faire l’autruche« , une stratégie de communication de crise kamikaze

Cette expression « faire l’autruche » fait écho à la légende selon laquelle des autruches enfouiraient leur tête dans le sable lorsqu’elles ont peur pour ne pas avoir à faire face à la réalité d’un danger. C’est une sorte de réflexe de survie que l’on observe chez de nombreux clients confrontés à une grave crise médiatique.

Pour un dirigeant d’entreprise, pratiquer la politique de l’autruche face à une crise s’avère toujours dramatique. Cela signifie la non prise en compte de la réalité dès lors qu’elle représente une menace pour l’organisation qu’il dirige. Cette posture est contraire au principe même de la gestion de crise reposant sur l’idée de cerner au mieux le danger pour le surmonter.

Faire l’autruche face à la crise, le dangereux choix du déni de réalité

Ce choix du déni expose alors à trois risques majeurs :

  • Etre dépossédé de la gestion de l’événement crisogène et laisser le champ libre aux attaques des observateurs médiatiques, aux rumeurs des réseaux sociaux, aux bruits de couloir d’anciens salariés malintentionnés et aux fake news lancés par des concurrents opportunistes qui dicteront le tempo médiatique et numérique à votre détriment ;
  • La perte de la bataille de la communication et donc de l’image de marque de vos équipes et de la confiance de vos publics dans votre avenir, la qualité de vos produits ou l’excellence de vos services ;
  • La perte réputationnelle de l’entreprise en prenant le risque d’être sanctionné par le tribunal médiatique ou judiciaire pour irresponsabilité.

Il faut donc regarder ces risques en face en les recensant (dans un tableau de pilotage des risques, aussi appelé tableau de bord des risques) pour les noter et se les approprier en préparant les bons éléments de langage recensés dans un guide de crise et dans une cartographie des risques. C’est en anticipant ces risques et en se préparant avec des exercices de crise grandeur nature et des formations Mediatraining qu’on arrive à sortir la tête du sable rapidement.

Une volonté d’informer vos publics avec transparence

La recette d’une bonne gestion de crise ? Réussir à prendre des actions qui traduisent une volonté d’information juste et une mobilisation. C’est l’incontournable de la gestion de crise. Si vous cherchez à cacher des informations, cela se retournera contre vous violamment. Si vos publics commencent à douter de ce que vous dites ou de ce que vous faites, ils vous lâcheront rapidement, accentuant par là-même la crise dans laquelle votre entreprise est plongée. Dans une bonne communication de crise, il n’est pas question de dramatiser la situation de crise, mais pas question non plus de faire l’autruche face à une crise qui vous dévorera d’autant que vous l’ignorez. Les deux sont des écueils à éviter.

Faire l’autruche peut être un réflexe de défense. Il est capital de sortir la tête du sable, en vous appuyant, par exemple, sur une cellule de crise aguerrie. Quitte à ce que votre réputation en souffre un peu au début, il faut que les différents publics de votre organisation aient le sentiment d’être « traités ». Se taire ou faire semblant d’ignorer la réalité de la crise serait plus terrible encore. Il n’y a pas pire que l’omerta face aux sollicitations des médias et aux questions du public relayées par les journalistes. Adhérer à la « loi du silence« , c’est laisser se développer des rumeurs, des « on dit » (ces fausses informations répétées et déformées de bouche en bouche et peu contrôlable) bien plus préjudiciables à votre réputation sur le long terme. La rumeur est un poison lent et mortel pour la réputation des dirigeants et des entreprises.

Des modèles de stratégies de communication de crise basés sur la publicité

Dans l’histoire de la gestion de crise, certaines marque comme Perrier, McDonalds ou Michelin se sont appuyées sur des dispositifs publicitaires pour sortir de la crise.

Les communicants de crise de Perrier avait donné un air humain et triste à la petite bouteille d’eau gazeuse pour faire oublier les quelques gouttes de benzène qui valurent au groupe industriel qui commercialise la boisson, une crise restée dans les annales de la gestion de crise. L’humanisation du produit est un levier

Avec ce message publicitaire empathique,  les conseillers en communication de crise cherchaient à effacer les traces d’une crise. Le message ? « Pardon ».

La mise en scène d’un clown misera chez Coca-Cola remerciant les fidèles buveurs de la marque de soda, malgré des canettes suspectes qui avait fait naitre un doute chez certains consommateurs.

Après une crise qui lui aura coûté la somme de 60 millions de dollars, le groupe Coca-Cola lança le 27 juin 1999 une campagne de communication de crise basée sur la contrition à la télévision. Le spot de publicité était conçu pour témoigner de l’émotion de la marque ressentie du fait d’avoir pu inquiéter des consommateurs. Le film publicitaire, mettant en scène un clown et un enfant, se concluait par le message d’empathie suivant « Aujourd’hui plus que jamais, merci de votre fidélité« .

Il y a alors eu une véritable prise de conscience de l’importance de la réputation et de ce qu’une crise pouvait coûter à ce patrimoine immatériel si essentiel de l’entreprise. Les dirigeants d’entreprises ont désormais conscience de l’importance de la protection de la réputation dans la gestion des crises auxquelles elles sont confrontées médiatiquement et numériquement. Les entreprises ont compris qu’elles devaient protéger leur patrimoine d’image et ne rien négliger face aux menaces qui s’adaptent à la multiplication des supports. Le risque réputationnel est l’une des pires menaces qui pèse sur leur valorisation boursière. C’est sur ce patrimoine réputationnel que la publicité est intervenue dans ces exemples de gestion de crise. La réponse publicitaire est une des réponses possibles à la crise, à manier avec précaution dans la communication de crise.

Les manuels de crise conçus par les agences de conseils en communication de crise sont conçus pour préparer les grands patrons et les personnalités publiques aux situations de crise les plus chaotiques et les plus imprévues en leur livrant les bons réflexes à adopter et les règles d’or de la bonne communication de crise (« réactivité de la prise de parole », « transparence dans la riposte », « humanité et humilité dans la prise en charge des victimes »).

La publicité peut aussi, à condition d’intervenir au bon moment avec le bon ton, redorer l’image écornée d’une entreprise ayant traversée une crise.

Dans une crise, le bon message est clair, direct, proche du consommateur. En temps de crise, les spécialistes de la gestion de crise affirment que la communication doit s’inscrire dans une logique de transparence. Les entreprises ne peuvent plus faire l’autruche et doivent réagir tout de suite. Vous avez commercialisé des produits défectueux ou dangereux pour la santé de vos consommateurs ? Faites passer dans la presse et sur les réseaux sociaux les bons messages pour rassurer les consommateurs en mettant notamment en place un numéro vert qui répondra à leurs questions. Votre posture doit être la suivante : « Nous vous devons des explications. Les voici. Nous sommes désolé. Nous en tirons les leçons. »

Communication de crise, mode d’emploi

Dans une crise, vous êtes assailli par les médias et débordé par les critiques émises sur les réseaux sociaux. Votre entreprise doit réagir vite et bien. Que les faits soient avérés ou pas, votre image peut être écornée. C’est injuste mais c’est la réalité de la crise médiatique. Les crises font partie de la vie des entreprises et nombre d’entre elles ont déjà imaginé des esquives et des ripostes avec des agences de gestion de crise spécialisées comme LaFrenchCom. S’il n’existe pas de recette toute faite, chaque crise étant différente, des grandes lignes d’une bonne gestion de crise se dégagent.

Sortir de la crise sans séquelles réputationnelles

Les communicants de crise n’ont aucun doute : ils savent que la crise se gagne avant qu’elle ne naisse. La crise la mieux gérée c’est celle qui est anticipée. L’entreprise sait alors quoi dire, à qui le dire, quand le dire et comment le dire. Si une entreprise s’y est préparée, elle aura alors toutes les chances de surmonter la crise et de s’en sortir sans graves séquelles réputationnelles. C’est l’impréparation qui tue les entreprises. De fait, les entreprises ont appris à s’organiser en amont avec les meilleurs consultants en communication de crise. Quelle que soit leur activité, ces experts de la gestion du risque peuvent imaginer et prévoir le type de crises susceptibles de survenir dans une entreprise.

Les agences de gestion de crise élaborent des scénarios de crise. Par exemple, les agences de communication de crise savent que si vous travaillez dans l’agroalimentaire, vous risquez des contaminations de vos produits. Si vous êtes dans les cosmétiques, il y a des chances qu’on vous attaque sur la question des tests pratiqués sur les animaux. Il faut alors se préparer à se protéger des attaques des activistes. Vous êtes un constructeur automobile ? Les crises liées aux problèmes de défaillance des éléments de sécurité (autopilot chez Tesla, régulateur de vitesse chez Renault (même si l’affaire Carlos Ghosn a démontré l’ampleur d’une crise de gouvernance ou d’accusations portées contre les dirigeants par exemple), freinage chez Toyota, airbags chez Honda ou Nissan, etc.) d’une voiture sont potentiellement plus nombreuses au fil des années.  Pour une compagnie comme Air France, l’hypothèse de la catastrophe aérienne est la plus redoutée.

Une fois identifiés les scénarios de crise, il reste à mettre en place une cellule de crise, opérationnelle à la première alerte. Il s’agit d’une structure que l’entreprise peut actionner à tout moment et qui réunit le management, les directeurs des fonctions supports concernées, des juristes et des communicants, voir les assurances.

Cette cellule doit comporter un nombre réduit d’intervenants pour limiter les risques de cacophonie. Il s’agit donc, une fois qu’ils sont désignés, de les faire travailler sur des exercices de simulation de crise afin de les préparer le mieux possible à des situations extrêmes.

Lorsque survient la crise, c’est toute l’entreprise qui est bouleversée. Désorganisation de la production, pression médiatique, voire disparition du management lors des phases judiciaires où les avocats peuvent se révéler de très mauvais conseils en communication sous contrainte judiciaire

La compassion est certainement l’un des paramètres les moins bien maîtrisés par les chefs d’entreprise. Elle est pourtant fondamentale. Que vous ayez une responsabilité technique ou pas importe peu. Votre entreprise doit répondre et prendre en considération la crise pour ce qu’elle est. Comme dirigeant, vous devez faire la preuve de votre compassion à l’égard des victimes présumées ou revendiquées.

En vous rendant sur les lieux de l’accident par exemple. Mais aussi dans votre langage. Reconnaissez la douleur de la famille devant laquelle vous vous inclinez.

Au coeur de la crise, les gens ne vous font plus confiance pour dire la vérité. Ils exigent des informations de votre part mais sans vous croire. Si vous ne montrez pas tout, vous serez alors suspectés de vouloir cacher quelque chose. Réunir les informations de base, éviter les spéculations, expliquer ce que l’on fait et, surtout, ne jamais mentir : en période de crise, l’image de marque, déjà mise à mal, est délicate à gérer. D’où la nécessité de ne pas, en plus, prêter le flan aux critiques.

C’est ce qu’ont fait les laboratoires Johnson & Johnson lorsqu’à l’automne 1982 leur produit vedette, le Tylenol, a provoqué la mort de sept personnes à Chicago. Avant que toute la lumière ne soit faite, James Burke, le président du groupe, a invité la presse et lui a ouvert les portes de ses usines. Les journalistes avaient le droit de tout voir, de parler à tout le monde. Parallèlement, le médicament, dont on découvrira que des gélules avaient été empoisonnées au cyanure par un maître chanteur, était retiré de la vente. Johnson & Johnson a attendu deux mois avant de lancer une gigantesque campagne publicitaire pour réintroduire ses gélules sur le marché dans un nouvel emballage hautement sécurisé. Il en a profité pour mettre ses concurrents au défi d’adopter les mêmes normes de sécurité que lui. Non seulement, le fabricant a retrouvé ses parts de marché mais les ventes ont même progressé de 30 % en quelques mois.