Gestion de crise – La communication peut sauver ou couler
Gestion de crise : La communication peut sauver ou couler une entreprise en crise.
Du mutisme de Sandoz au moment de la catastrophe de Schweizerhalle à la remarquable prestation de Swissair après le crash du vol SR 111, la communication de crise a considérablement évolué. Elle peut sauver une entreprise dont l’image a été ternie par une catastrophe. Ou au contraire refléter la pagaille ambiante.
Quelques gouttes de benzène décelées entre les bulles de Perrier aux Etats-Unis en février 1990 et BSN (devenu Danone) décide de rapratrier 160 millions de bouteilles vertes du monde entier. Non sans oublier d’inviter une kyrielle de médias au décollage des avions-cargo ramenant les stocks américains dans l’Hexagone.
« Les journaux télévisés du monde entier diffusent ces images. En montrant qu’il a bien géré la crise, Perrier rassure les consommateurs. Le géant français de l’agro-alimentaire s’offre ainsi en quelques jours une campagne publicitaire à l’échelle planétaire. » analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.
A l’inverse, en voulant saborder la plate-forme de stockage pétrolier Brent Spar, au large de la Norvège, en 1995, Shell s’est heurté à Greenpeace. L’appel au boycott des stations-service Shell lancé par les remuants écologistes a fait tâche d’huile. Les ventes en Allemagne ont plongé jusqu’à 50 %. Le géant pétrolier a fait marche arrière.
Deux cas de figure de communication de crise
Swissair a vécu les deux situations. Lorsque le transporteur annonce le retrait de ses vols long-courriers au départ de Cointrin, peu avant Pâques 1996, il ne se doute pas que la fronde médiatique s’organisera durant le week-end. Les Romands comprennent la décision de la compagnie aérienne, les médias s’y opposent fortement. La compagnie préférée des Helvètes perd de son aura sur les rives du Léman.
«Sur le fond, la décision de Swissair d’améliorer la rentabilité était tout à fait compréhensible», analysent plusieurs conseillers en communication. Mais sa politique de communication de crise était tellement mauvaise qu’elle a vraiment joué en sa défaveur.» Les cadres supérieurs ont, par exemple, d’abord annoncé la nouvelle de Zurich et non pas de Genève.
Deux ans plus tard, le crash du vol SR 111 tue 229 personnes. Quelques heures plus tard, une conférence de presse est organisée. A leur arrivée à l’aéroport, les familles sont encadrées par des collaborateurs de Swissair et par des psychlogues.
Ignorance des dirigeants
Les dirigeants de Swissair sont présents sur tous les fronts. Ils affrontent les questions des journalistes alors qu’ils ignorent encore les causes de l’accident. Une attitude qu’ils n’ont pas eue il y a deux ans. «L’enquête est en cours. Nous faisons tout notre possible pour établir les causes.»
Entre temps, la formation en matière de communication de crise et le coaching en gestion de crise s’est considérablement développé. Le volet communication de crise a pris une place considérable dans les manuels et séminaires traitant du sujet. «Lorsque l’on dit aux journalistes ‘no comment’, ce n’est pas une réponse,» explique Florian Silnicki. «Ils ont besoin de savoir et s’empressent de téléphoner à d’autres personnes au sein de l’entreprise.»