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Gestion de crise : communication ou manipulation ?

Gestion de crise : communication ou manipulation ?

by LaFrenchCom
6 octobre 2020

manipulation

Face à la crise, communiquer ou influencer ?

Savoir communiquer de façon claire et efficace est indispensable en temps de crise afin de protéger son entreprise, sa marque ou sa réputation. Face à la crise, diffuser un message transparent sur un ton empathique permet d’apaiser la plupart des tensions exacerbées par les réseaux sociaux. Un bon message et un bon ton alliés à la bonne méthode et au bon support de communication, constituent une composante essentielle de l’équation de résolution de la crise. Un bon conseiller en communication de crise doit aussi réussir à influencer les gens, pour les faire agir, pour qu’ils modifient leurs comportements, voire tout simplement pour qu’ils écoutent ses clients qui se mobilisent par un boycott, une pétition, ou des mauvais avis! Cela ne se fait pas que par de bonnes relations presse (qui sont un support/un levier/un moyen).

On entend souvent tendance qu’il suffit de dire aux gens ce qu’ils pensent pour qu’ils nous écoutent. Mais ce n’est pas le cas. Si c’était vrai, les gens obéissaient à toutes les injonctions et toutes les règles. L’influence dépend de bien plus que cela. Penser cela est d’ailleurs une erreur trop répandue en communication politique.

En librairie comme sur internet, vous trouverez de nombreux livres ou sites de conseils sur comment influencer les gens, comment se faire des amis et influencer les autres, comment convaincre efficacement, comment maîtrisez votre pouvoir de persuasion, …

Chacun de ces livres présente les choses à sa manière. Certains emploient le terme « influencer » pour résumer leurs conseils de management, de communication ou de psychologie. Un autre auteur présentera lui plutôt ses idées autour de l’influence sous forme de listes, de “to do”, de règles incontournables comme une recette de cuisine … Presque tous ces livres proposant une méthode pour influencer les autres disent la même chose : il faut écouter les gens, comprendre ce qui les motive, leur donner les moyens de prendre des décisions et ne pas les critiquer.

Pour influencer les autres, il faut tenir compte de la nature humaine, qui est immuable. Oui, les temps changent et la société évolue, mais la nature humaine, et ses principales motivations, ne changent pas.

Les émotions ressenties face à une situation de crise sont bien différentes selon qu’on se sent attaqué ou compris. D’où l’importance stratégique de l’empathie en communication de crise. Une situation qui est objectivement une crise ne sera pas perçue comme telle par le cerveau si la personne se sent comprise, et non attaquée. Cette remarque est cruciale.

En tant que professionnels de la communication de crise, nous savons à quel point il est important de s’exprimer clairement et simplement afin que le propos soit le plus largement compris, sans jargon technique, ce qui est souvent un défi par exemple sur les sujets scientifiques ou juridiques qui sont par nature complexes. En communication de crise, la pédagogie est souvent indispensable pour permettre l'”acceptation sociale”. Nous travaillons souvent cet aspect lors de notre formation mediatraining avec nos clients. C’est vrai dans toutes les situations de crise, et nous le constatons aussi bien quand nous endossons le rôle de porte-parole pour une entreprise en crise.

Il est possible de résumer la démarche d’influence en trois étapes simples :

  1. comprendre les motivations de vos interlocuteurs
  2. complimenter et tisser un lien de confiance avec ces personnes
  3. leur laisser le choix et leur donner les moyens de prendre leurs propres décisions

1 – comprendre les motivations de vos interlocuteurs

Dans une crise, comprendre les autres vous aide VOUS à mieux gérer les comportements y compris les plus hostiles. C’est aussi utile pour votre interlocuteur, car lorsqu’une personne se sent comprise, elle baisse la garde et accepte par conséquent plus facilement de prêter l’oreille à des idées différentes ou d’agir différemment.

Comment faire pour réellement comprendre les autres ? En fait, c’est simple. Arrêtez d’imaginer le pire, de condamner automatiquement les actes ou les déclarations qui vous déplaisent comme incite à le faire la cancel culture. DEMANDEZ aux gens hostiles ayant fait naitre la crise ou contribuant à l’alimenter, simplement, pourquoi ils ont fait ou dit telle ou telle chose dénigrant votre marque, vos produits, votre entreprise ou vos dirigeants.

  • Demandez ce qu’ils voulaient dire en affirmant ce qu’ils ont dit.
  • Demandez pourquoi ils ont agi ainsi.
  • Faites preuve d’une vraie curiosité, essayez réellement de comprendre qui ils sont et ce qui les motive.

Écoutez attentivement leurs réponses à vos questions. Ne faites surtout pas ce qu’on voit trop souvent pendant les crises, c’est-à-dire formuler dans votre tête votre propre réponse, sans écouter pleinement ce que votre interlocuteur est en train de dire. Ne spéculez pas. N’imaginez pas. Ne supposez pas.

Cette notion est simple à comprendre, mais pas forcément facile à mettre en œuvre. En effet, comment réagir quand on pense que ce que la personne dit ou fait est mal, immoral ou inacceptable ? Si vous posez des questions clairement motivées par votre curiosité envers le point de vue de cette personne, et non par la colère ou l’intention de juger, vous obtiendrez des réponses qui vous aideront à mieux comprendre votre interlocuteur. En le comprenant mieux, vous saurez mieux comment l’influencer.

Quelques conseils pour bien communiquer face à la crise

Soyez vigilant sur le ton que vous employez. Les gens ne sont pas idiots. Ils se rendent compte quand une question laisse clairement entendre que vous les prenez pour des abrutis. Un ton ironique ne fera qu’irriter l’autre et envenimer la situation de crise. Donc, quand vous posez vos questions, ne les formulez pas de manière condescendante, comme…

« Mais qu’est-ce qui vous est passé par la tête ?! »
« Qu’est-ce que vous voulez dire, là ? »

En vous montrant agressif, vous mettrez l’autre sur la défensive et votre interlocuteur se cramponnera encore plus à ses certitudes et ses convictions (y compris maladroitement). Donc, tournez vos questions de manière à exprimer la curiosité, pas un jugement quelconque.

Soyez en mesure de donner une réponse précise et basée sur des faits, plutôt que d’offrir au journaliste une petite phrase sur la défensive, non factuelle et ancrée dans l’émotionnel.

Nous travaillons quotidiennement avec les journalistes. Aussi, nous pouvons vous dire que ceux-ci posent souvent, et intentionnellement, des questions qui fâchent. Ils sont formés à tourner les questions de manière à pousser nos clients dans leurs retranchements. C’est efficace si vous êtes journaliste, mais ce n’est pas la bonne tactique pour influencer les autres notamment pour surmonter une crise.

Comment réagissons-nous lorsque quelqu’un nous demande quelque chose sur un mode agressif ? Nous pouvons nous sentir gênés ou honteux, ou bien ressentir de la peur pour avoir fait quelque chose de mal. Mais, pour nous protéger, notre ego transforme souvent ces sentiments de faiblesse en colère. La colère est une force. Mais elle nous amène aussi à nous arc-bouter sur nos convictions. Cela amène également souvent au déni qui est un handicap de gestion de crise.

Comment réagiriez-vous si un parent, un frère ou une sœur, un ami, un collègue ou un supérieur hiérarchique vous disait…

« Mais comment peux-tu voir les choses comme ça ?! »
« Mais qu’est-ce qui t’a pris de dire ça ?! »
« Alors, tu es content de toi ? »

2 – complimenter et tisser un lien de confiance

L’acteur américain Jimmy Durante a dit : « Soyez gentil avec les gens en montant, car vous pouvez les rencontrer en descendant. »

L’influence qu’on a sur les autres dépend en tout premier lieu de la manière dont ils nous perçoivent. À cela, il y a trois composantes essentielles :

  • Je te crois.
  • Je te respecte.
  • Je te fais confiance, je me sens en sécurité.

Il ne faut pas confondre « être respecté » et « être apprécié ». Le respect est basé sur la confiance et le sentiment de sécurité que vous inspirez. Souvenez-vous que la partie “émotions” du cerveau est activée lors d’une crise et neutralise les capacités directives de vos interlocuteurs. Toute réflexion rationnelle est impossible quand cette partie du cerveau s’efforce de trouver dans vos souvenirs accumulés le moyen de vous calmer.

Elle recherche la SÉCURITÉ, car sa principale mission est précisément d’assurer la sécurité de l’organisme.
Pour influencer les amis, la famille, les collègues ou la nation lors d’une crise, vous devez faire en sorte que les gens vous croient, vous respectent et pensent que vous pouvez assurer leur sécurité.

L’influence est un art, que nous sommes tous en mesure d’apprendre, à condition d’utiliser les bons outils. Complimentez, félicitez et/ou tissez des liens avec les gens. Ne critiquez ou blâmez personne, et ne vous moquez pas. Souvenez-vous de l’adage : « on n’attrape pas les mouches avec du vinaigre ».

Si la douceur ne vous vient pas naturellement, pensez à la méthode SCARE. Quand quelqu’un a l’impression que son statut est menacé, la solution est de le complimenter en public. De même, lorsque quelqu’un est en colère, souligner ce que cette personne fait de bien ou trouver des points communs avec elle permet de faire baisser la tension.

Voici un exemple concret pour illustrer cette stratégie :

  • Au pire de l’épidémie de coronavirus, vous vous rendez dans votre supérette habituelle. Il faut porter un masque. Une dame âgée, qui porte le sien au niveau du menton, et non sur la bouche, tousse alors que vous vous trouvez à côté d’elle dans une allée.
  • Vous sursauté et réagissez en disant : « Madame, mettez votre masque, s’il vous plait. C’est dangereux quand vous toussez.»
  • Votre attitude est la conséquence directe de la peur et du stress que vous ressentez. Votre cerveau a pris le pouvoir, car votre cerveau pense que vous êtes en danger. Votre réaction a pris la forme d’une attaque, aussi la réponse de votre interlocutrice est prévisible.
  • « J’ai des allergies », répond cette vieille femme sur la défensive, tout en s’éloignant de vous. Vous répliquez alors : « Vous savez que c’est dangereux, vous devriez donc mettre votre masque ! »

C’est une approche complètement inefficace pour la convaincre de porter son masque. Sa seule réaction sera de rouler des yeux et de s’éloigner, le masque pendouillant toujours autour de son menton.

C’est la parfaite illustration de la réaction obtenue quand on critique, on blâme ou on humilie quelqu’un. Si on reprend le modèle SCARE, on voit que c’est votre sens de la justice qui était activé : vous aviez ordre de porter un masque dans les lieux collectifs, donc vous vous dites que tout le monde devrait en porter un.

De plus, vous étiez inquiets pour votre santé – autrement dit, pour vous, votre sécurité était en jeu. Si vous aviez fait appel à la partie rationnelle de votre cerveau, vous auriez pris le temps de réfléchir, puis vous lui auriez demandé pourquoi elle ne portait pas de masque. Si vous aviez posé cette question avec une volonté réelle de comprendre, et pas d’accuser, votre conversation aurait pu prendre une tout autre tournure.

Votre message avait été délivré au bon moment, il était transparent et honnête, mais il n’était pas exprimé sur un ton calme, assuré et exprimant l’empathie. Si vous formulez le bon message, mais avec un ton agressif, votre cible n’entendra pas votre message.

Si vous aviez su user de l’art d’influencer les autres, votre échange aurait pu se dérouler comme suit : La première chose était de comprendre pourquoi la dame ne portait pas son masque sur le nez et la bouche. Pour cela, le meilleur moyen était tout simplement de poser la question. Souvenez-vous qu’il est important de s’intéresser réellement à la réponse.

Imaginons maintenant que vous ayez gentiment dit : « j’ai remarqué que vous portez votre masque au niveau du menton. Je me demandais pour quelle raison ? Je passe mon temps à tirer sur le mien et je suis curieuse de savoir comment vous faites. »

C’est une approche beaucoup plus douce. Et vous auriez trouvé un point commun pour commencer à tisser un lien : les masques ne sont pas forcément agréables à porter quand on n’est pas habitué.

La réponse de la dame aurait pu être quelque chose comme « j’ai des allergies et c’est très difficile pour moi de respirer à travers ce masque. Cela empire mes allergies. »

Après avoir compris la situation de la dame, vous auriez pu utiliser ces informations pour la complimenter et/ou établir un lien avec elle. « Ah oui, je comprends. Je trouve ça difficile aussi de respirer à travers le masque. Et ça sent un peu bizarre, donc ça ne me donne pas vraiment envie de le mettre. »

À partir de là, vous auriez jeté les bases pour l’influencer. Le ton et les mots employés auraient été bien mieux accueillis que si je l’avais abordée de front, sur un ton agressif.

Utilisez cette conversation comme point de départ de vos réflexions. Même si vous êtes le supérieur hiérarchique, dans vos interactions avec les membres de votre équipe, si vous vous montrez autoritaire, vous aurez peu d’influence sur eux.

Blâmer et critiquer les gens ne mène à rien, surtout si vous le faites devant d’autres. Si vous humiliez quelqu’un, la personne sera sur la défensive et risque de contre-attaquer. Pour vous en convaincre, il suffit d’aller sur Twitter, où il est facile de faire un commentaire blessant à propos de quelqu’un qu’on ne connait pas, bien à l’abri derrière l’anonymat d’un écran.

Les jeunes adultes des générations Y et Z ont d’ailleurs contribué à l’instauration d’un style de management basé sur les sentiments. C’est une approche plus consciente des différences et des émotions de chacun. Cela ne s’est pas toujours passé comme cela. Il n’y a pas si longtemps, le milieu professionnel fonctionnait plus comme une dictature que comme une démocratie. Peu importe ce que le chef disait, il fallait obtempérer. La manière dont le chef s’exprimait importait peu, c’était comme ça et puis c’est tout.

Les employés plus âgés, issus de la Génération silencieuse et du baby-boom, ont bien du mal à se faire à ce type de management plus axé sur les sentiments, qui est indispensable pour les générations Y et Z.

En revanche, la génération X est plus ouverte aux changements apportés par les plus jeunes. Cette capacité à s’adapter fait partie de ses caractéristiques propres. On l’a aussi appelée la génération cadette, coincée qu’elle est entre deux groupes plus nombreux (les baby-boomeurs et la génération Y).

À l’heure actuelle, les parents apprennent à leurs enfants que leurs actions ont un impact sur l’environnement, sur les animaux, et aussi sur les autres êtres humains. Les plus jeunes générations sont plus conscientes de leurs actes que leurs aînés.

Les jeunes sont très conscients du fait que réagir à l’intolérance par encore plus d’intolérance ne fait qu’exacerber l’intolérance.

3 – donner les moyens de prendre ses propres décisions

Pour que les gens fassent ce que vous souhaitiez qu’ils fassent, ils doivent en avoir envie.

Vous connaissez le proverbe qui dit : « On peut amener un cheval à l’abreuvoir, mais on ne peut pas le forcer à boire. » ?

Pensez à la réaction de votre chien ou votre chat, si vous en avez un, quand il se rend compte qu’il va chez le vétérinaire.

Il fait TOUT pour ne pas entrer dans le cabinet. On parvient toujours à l’y faire entrer, mais ce n’est pas sans mal (les vidéos sur internet illustrant ce point sont à mourir de rire).

Les gens sont en tous points similaires à cela. En effet, combien de parents de jeunes enfants, d’adolescents ou de jeunes vingtenaires ne ressentent pas de frustration quand ils essaient de faire entendre raison à leur progéniture ? Dans le monde de l’entreprise, beaucoup de managers savent qu’un bon chef n’est pas un petit chef – en fait, c’est tout l’inverse, et le vrai leadership consiste à donner envie de réussir à ses employés, et de leur en donner les moyens.

Influencer les gens consiste à s’exprimer avec autorité, mais sans autoritarisme. La troisième étape pour influencer les gens lors d’une crise consiste à leur donner les moyens de prendre leurs propres décisions.

En étant clair avec les autres et en leur fournissant les informations au bon moment, vous leur donnez les moyens de prendre eux-mêmes les décisions importantes.

En communiquant sur un ton assuré et avec empathie, vous leur donnez les moyens de prendre des décisions rationnelles, avec l’esprit clair, dans un contexte serein, et non motivées par la colère, la peur ou l’impression d’être attaqué.

Socrate, le célèbre philosophe grec, a développé une méthode de questionnement, appelée la maïeutique. Le professeur pose des questions à l’étudiant, qui aident celui-ci à tester la validité de ses idées. L’une des principales caractéristiques de cette méthode est que le professeur (c’est-à-dire la figure d’autorité) qui pose les questions part du principe qu’il ne connait pas les réponses. C’est un aspect crucial. En effet, quand nous pensons que nous connaissons déjà la réponse, nous perdons la possibilité d’influencer notre interlocuteur.

Cela ne signifie pas qu’il ne faut pas exprimer de désaccord, ou même dire son opinion. On peut ne pas être d’accord avec quelqu’un, mais on n’a pas le droit de lui dire qu’il ou elle a tort.

Quand nous critiquons, blâmons ou nous moquons de quelqu’un en public, cela place forcément l’autre sur la défensive et il risque de se braquer durablement et d’être encore plus mobilisé contre votre organisation, votre marque ou vos produits. Avec cette approche, vous ne pouvez que perdre en image de marque et affaiblir votre réputation.

Pour vous en convaincre, encore une fois, allez sur Twitter. Vous ne pouvez pas convaincre les gens si vous vous moquez de ceux qui pensent différemment de nous, ou si vous les insultez. Nous voyons tous nos amis insulter des hommes politiques sur Facebook et Twitter, mais dans le même temps punir leurs enfants quand ils insultent d’autres enfants dans la cour de récréation, sans qu’ils prennent conscience de la contradiction entre ces deux attitudes.

Réagir à l’intolérance par encore plus d’intolérance ne fait qu’exacerber l’intolérance. Cela ne permet ni d’influencer, ni d’exercer son leadership, en temps de crise ou pendant une période ‘normale’.

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