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Gestion de crise : comment associer les collaborateurs

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Penser les scénarios du pire avec ses collaborateurs

En sous-estimant les risques qui pèsent sur leurs entreprises, trop de dirigeants se laissent surprendre par de violentes crises médiatiques et numériques qui les tétanisent. Les entreprises doivent, avec leurs collaborateurs, évaluer régulièrement la probabilité des crises qui peuvent résolument écorner leur réputation et donc leur valorisation. Depuis notre siège à Paris, appuyés par nos bureaux et correspondants à l’étranger notamment via le réseau CCNE, nous opérons sur tous les continents.

Faire face au risque, collectivement

Les risques ? C’est toujours chez les autres qu’on préfère les repérer. Pourtant un risque tel qu’une OPA, hostile ou non, est un risque bien réel. Ce fut, par exemple, un risque concret pour Envea, Groupe Open, Devoteam … Les offres publiques d’achat se sont ainsi multipliées ces dernières semaines.

Rappels de produits défectueux, terrorisme, risque climatique, catastrophes naturelles, accident industriel, fuites de données stratégiques, piratage informatique, risque géopolitique, suicide, rupture d’approvisionnement, effondrement des marchés boursiers, épidémies sanitaires…

Les dirigeants intègrent souvent les dangers les plus classiques dans leurs scénarios de crise probables sans correctement envisager l’intensité de ces évènements sensibles. Ces cartographies des risques sont, en France, obligatoire. En effet, la loi française oblige les sociétés qui sont cotées en bourse à décrire leurs principaux risques et incertitudes dans leur rapport financier annuel afin d’informer leurs actionnaires.

Pour les risques qui sont en haut du radar lors des exercices de crise et simulation de crise, il apparait essentiel d’associer les collaborateurs à la démarche d’identification et de gestion des risques notamment à travers des entretiens méthodologiques afin d’avoir une cartographie fiable mais aussi afin qu’ils intègrent et incarnent cette démarche indispensable à la bonne gouvernance de l’entreprise.

Lorsque les scénarios du pire sont envisagés par les entreprises, les dirigeants restent trop souvent pudiques sur leur cartographie des risques en n’associant pas l’ensemble de leurs collaborateurs à la démarche ce qui les fait passer à côté de nombreux scenaree pourtant probables.

« Tout ce qui peut remettre en cause la continuité de l’activité d’une entreprise, devrait être abordé avec l’ensemble du comité exécutif, du comité de direction regroupant les fonctions supports et les directeurs de BU afin de coller à la réalité, au plus près des risques du terrain » rappelle Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Lutter contre la vision business de court terme

Il appartient aux dirigeants d’entreprises d’identifier les signaux faibles et d’anticiper une grave crise  susceptible de mettre à terre leur réputation ? Nombre de dirigeants d’entreprises sont biberonnés à la « théorie du cygne noir ». Élaborée par le statisticien Nassim Nicholas Taleb, elle décrit un événement très peu probable, mais à la portée exceptionnelle détaille Julien Auffret, associé de l’agence LaFrenchCom.

Réévaluer les risques peu probables

Les dirigeants publics et privés ont encore trop tendance à négliger les risques à faible probabilité. Les plans de continuité d’activité et les cartographies des risques ne doivent plus uniquement être fondés sur des scénarios de risque à la fois les plus fréquents et les moins graves.

Les cabinets de conseil en gestion de crise dessinent désormais de multiples trajectoires : en V pour une reprise rapide, en U pour un lent rebond, en L pour un ralentissement afin de s’adapter à la réalité de la complexité des menaces protéiformes.

Les exigences de l’opinion publique

Les signaux faibles s’amplifient et laissent deviner des mutations sociales durables. Le développement du télétravail, la responsabilité sociétale et environnementale des entreprises constituent des illustrations de tendances qui ont un impact majeur sur la performance de la gestion des risques.

Comment associer vos employés à la gestion de crise ?

Déployer un plan de gestion de crise dans une entreprise peut avoir quelque chose d’aride ou de rébarbatif. Pour susciter l’adhésion à un tel processus, les porteurs du projet doivent donc être en mesure d’y donner un sens.

« Il ne faut pas hésiter à donner des exemples concrets des risques courus par l’entreprise si elle ne se conforme pas à certaines pratiques », explique la consultante Justine Choiseul, consultante du cabinet spécialisé en communication de crise.

La consultante en communication de crise croit également « qu’un engagement clair de la direction générale envers le projet se reflétera dans la motivation des troupes. Certaines personnes peuvent aussi craindre « de perdre le pouvoir associé au fait de contrôler des informations privilégiées ou être stigmatisée si elles font partager une information sensible », poursuit Justine Choiseul.

Ce constat rejoint ce que l’agence spécialisée dans la gestion de crise considère comme le grand défi des dirigeants européens : briser les silos liés à l’identification des risques de leur entreprise.

Faire preuve d’inclusion dans la gestion des risques

Dans tous les cas, il faut rappeler que la finalité d’un plan de gouvernance des risques n’est pas le plan de gestion de crise lui-même, mais ce qu’il permet par la suite : une plus grande sérénité réputationnelle face aux attaques médiatique et numériques et la promesse d’une valorisation de l’entreprise en capacité de mieux surmonter les crises en limitant leurs effets dommageables.

Surtout qu’un tel projet implique un changement de culture du risque important. Une attention particulière doit par exemple être apportée à la veille des signaux faibles.

« Dans un projet d’implantation de système d’information de gestion des risques, nous commençons toujours par évaluer les compétences actuelles des personnes qui travaillent sur les risques. D’une part, ça nous permet de détecter des supercollaborateurs qui seront des alliés pour promouvoir le projet de gestion de crise. Ensuite, ça nous permet de connaître, par exemple, les gens qui ont une aversion envers le risque. »

Selon celui qui accompagne des entreprises dans le déploiement de solutions de communication de crise, les personnes qualifiées de «réfractaires au changement [ou] à la communication» ont autant leur place dans un projet de gestion des risques que les collaborateurs plus souples ou plus aisément communicants. « Il suffit d’attribuer le bon rôle aux bonnes personnes notamment au sein de la cellule de crise », fait-il valoir.

Les employés qui ont des compétences limitées en communication ne doivent pas être laissés en périphérie du projet de gestion de crise. Florian Silnicki suggère de les placer dans un rôle où ils pourront faire valoir leur expertise première, propre à leur métier afin de faire remonter leurs craintes ou leurs expériences des moments sensibles qui permettront d’alimenter la cartographie des risques et donc les plans de continuité d’activité.

La mission d’une agence experte de la crise

Le quotidien d’une agence comme LaFrenchCom ? Conseiller, accompagner et former les décideurs et les cadres de direction générale à la communication de crise et à la gestion de crise pour qu’ils soient prêts à faire face aux situations sensibles.

Il s’agit pour ces experts en gestion de crise de déterminer quel est votre degré de préparation à riposter à la crise et quelle est votre capacité d’anticipation des risques ? Ainsi, savez-vous vraiment diagnostiquer une crise ? Savez-vous parfaitement identifier ou non un risque majeur ? Savez-vous analyser précisément ou non un signal faible ? Etes-vous prêt à gérer une crise, avez-vous une cellule de crise entrainée, un guide de gestion de crise à jour ? Saurez-vous adopter le bon comportement et délivrer les bons messages en interne comme en externe en pleine crise ?

Quels sont les objectifs d’une agence de gestion de crise ? Comprendre la problématique de l’entreprise et de ses dirigeants ainsi que les enjeux de la Gestion de Crise. Connaître les grandes étapes de déroulement d’une crise afin de savoir quoi faire et quoi dire à quel moment et dans quelles conditions sans dangereuse improvisation. S’approprier les fondamentaux de l’organisation à déployer face à la crise pour protéger l’entreprise ainsi que le fonctionnement opérationnel de la gestion de crise en son sein.

Quelles sont les méthodes pédagogiques d’une agence de communication de crise ? Durant la formation mediatraining, les participants travaillent à partir de cas de crise réelles afin de tirer des leçons pratiques opérationnelles de gestion de crise. La richesse des conseils données lors de la formation en gestion de crise permet à chaque participant de confronter son expérience de la crise, ses pratiques et d’optimiser ainsi ses réactions tout en évitant les erreurs les plus courantes à chaud.

Quel public doit être formé à la communication de crise ? Les consultants experts de l’agence LaFrenchCom accompagnent stratégiquement et conseillent quotidiennement des membres du COMEX ou du CODIR, des membres des cellules de crise des plus grandes entreprises et organisations publiques et privées.