Communication de crise : les invariants à ne pas négliger

La crise, un rendez-vous incontournable

Aucune entreprise, grande ou petite, n’est à l’abri d’une crise. Qu’elle soit financière, sociale, sanitaire, environnementale ou médiatique, la crise frappe souvent sans prévenir et met les dirigeants au pied du mur. Dans ces moments critiques, la communication de crise n’est pas un luxe mais une nécessité vitale. Maux d’ordre public, scandales éclaboussant la réputation, accidents industriels ou bad buzz fulgurant sur les réseaux sociaux – peu importe la nature du séisme, les fondamentaux de la communication de crise restent les mêmes. Et ces fondamentaux, on ne peut pas y échapper.

Pourquoi ? Parce qu’en situation de crise, le temps s’accélère et l’information circule à la vitesse de la lumière. Le grand public, les clients, les employés, les médias… tous scrutent la réaction de l’entreprise. Une chose est sûre : si vous ne prenez pas la parole rapidement et correctement, d’autres le feront à votre place, et généralement pas pour vous arranger. Chaque erreur de communication peut jeter de l’huile sur le feu et aggraver une situation déjà précaire. À l’inverse, respecter certains principes immuables permet de garder la tête hors de l’eau, voire de transformer une épreuve en occasion de montrer son leadership.

Alors, de quels invariants parle-t-on exactement ? Il s’agit des éléments constants que l’on retrouve dans toute gestion de crise réussie : la réactivité temporelle, la posture exemplaire du porte-parole, la transparence totale, la gestion intelligente des émotions, l’écoute active des parties prenantes, et la maîtrise des canaux de communication. Tour d’horizon de ces règles du jeu qu’aucun dirigeant ne peut se permettre d’ignorer.

Temporalité : réagir vite et bien

En temps de crise, chaque minute compte. La temporalité est un invariant primordial : il faut réagir vite, sous peine de laisser la crise s’envenimer. Trop souvent, les entreprises en crise restent tétanisées ou dans le déni, perdant un temps précieux analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom. Or, le silence ou l’attentisme se paye cash. Un retard à l’allumage donne l’impression que vous cachez quelque chose ou, pire, que vous vous moquez de la gravité de la situation.

Les exemples abondent. Dans le scandale Facebook/Cambridge Analytica en 2018, il a fallu attendre plusieurs jours avant que Mark Zuckerberg ne publie un premier mea culpa officiel. Quatre jours de flottement alors que la presse et les réseaux sociaux s’enflammaient, c’est une éternité à l’ère de Twitter et des chaînes d’info en continu. Plus près de nous en France, le groupe agroalimentaire Lactalis – englué fin 2017 dans une affaire de laits infantiles contaminés à la salmonelle – a vu son PDG garder le silence pendant plus d’un mois avant de s’exprimer publiquement. Autant dire que le mal était fait : pendant ce long mutisme, la confiance s’est érodée et d’autres acteurs ont occupé tout l’espace médiatique.

Réagir vite ne signifie pas réagir n’importe comment. Il ne s’agit pas de se précipiter tête baissée sans informations, mais de montrer dès les premières heures que vous avez conscience du problème. Même si vous n’avez pas encore toutes les réponses, dites-le et expliquez que vous enquêtez activement. Il vaut mieux communiquer partiellement, mais honnêtement et rapidement, que de laisser un vide. Car dans le vide, prolifèrent rumeurs, spéculations et colères. Lactalis en a fait les frais : son silence initial a alimenté un “feuilleton” médiatique incontrôlable, avec chaque jour de nouvelles révélations et critiques, amplifiant la crise d’image du groupe. À l’inverse, une entreprise qui prend la parole immédiatement montre qu’elle prend la situation au sérieux, ce qui est la première étape pour regagner la maîtrise du narratif.

Posture du porte-parole : incarner le leadership

« Qui parle ? » C’est la question que tout le monde se pose en cas de crise. La posture du porte-parole – souvent le dirigeant lui-même – est un invariant majeur. En période troublée, le public et les parties prenantes attendent une figure rassurante et crédible pour porter la réponse de l’entreprise. Il faut incarner le leadership, car vous devenez le visage de l’organisation dans la tourmente.

Ne vous cachez pas derrière des communiqués impersonnels. Le pire signal, c’est l’absence du chef quand la maison brûle. Dans l’affaire Lactalis, l’absence prolongée du PDG a laissé un vide sidérant. Résultat, c’est le ministre de l’Économie qui a endossé malgré lui le rôle de principal communicant de crise, tancant publiquement l’industriel et imposant des mesures drastiques à sa place. Pour un dirigeant, être éclipsé par les autorités sur la communication de son propre scandale est pour le moins humiliant – et cela prouve que la confiance était rompue.

À l’opposé, prendre la parole ne suffit pas si c’est mal fait. Le porte-parole doit afficher humilité, responsabilité et sang-froid. Chacune de ses paroles sera disséquée. L’exemple tristement célèbre est celui de BP lors de la marée noire de Deepwater Horizon en 2010. Son PDG d’alors, Tony Hayward, s’est illustré par une posture arrogante et détachée, multipliant les gaffes au micro. Il a notamment lâché en pleine catastrophe un « I want my life back » (« Je veux retrouver ma vie d’avant ») qui a profondément choqué les victimes et l’opinion publique. Ce manque de compassion, conjugué à sa tendance à rejeter la faute sur les sous-traitants plutôt que d’assumer, a fait de la réponse de BP un cas d’école de ce qu’il ne faut pas faire en gestion de crise. Un dirigeant n’a pas le droit de se plaindre de son propre sort quand des vies, des emplois ou l’environnement sont détruits – il doit au contraire montrer qu’il prend en charge la situation, coûte que coûte.

Incarner le leadership, c’est aussi savoir dire « c’est ma responsabilité ». Le porte-parole idéal assume sans détour la faute de l’entreprise au nom de celle-ci, s’engage à la réparer et à en tirer des leçons. S’il commence à se défiler, à minimiser le problème ou à pointer des boucs émissaires, sa crédibilité s’effondre. En somme, visibilité, responsabilité et crédibilité forment la sainte trinité de la posture en communication de crise.

Transparence : dire la vérité, toute la vérité

En temps normal déjà, la transparence est une vertu appréciée. En temps de crise, c’est une question de survie. Ce troisième invariant est sans surprise : impossible d’espérer regagner la confiance si vous mentez ou dissimulez des informations cruciales. Dire la vérité, même dérangeante, vaut toujours mieux que d’être pris ensuite dans un mensonge.

Beaucoup d’organisations ont appris cette leçon à leurs dépens. On se souvient qu’au début de la pandémie de Covid-19, le discours officiel a été pour le moins trompeur sur les masques. Les autorités assuraient alors que leur port était inutile, avant de se contredire quelques mois plus tard et d’en rendre le port obligatoire. Cette volte-face a semé la confusion et la méfiance : la confiance, une fois perdue, est difficile à rattraper. Opacité aujourd’hui, crédibilité en cendres demain.

Transparence ne veut pas dire autosabotage ou étalage désordonné de tout. Il s’agit d’être honnête sur les faits et sur ce que l’on fait pour résoudre la crise. Si vous n’avez pas encore toutes les données, admettez-le au lieu d’inventer des histoires. Si vous avez commis une erreur, reconnaissez-la sans détour. Cette sincérité est la condition sine qua non pour commencer à se faire pardonner. À l’inverse, toute cachoterie finira tôt ou tard par émerger et vous exploser à la figure. Lactalis, encore lui, a vu sa gestion de crise virer au cauchemar en grande partie à cause d’un déficit de transparence. L’entreprise a d’abord minimisé l’ampleur de la contamination, communiqué de façon incomplète, et tardé à révéler l’étendue des lots concernés. Résultat : un effet de cascade dans la presse, avec des révélations successives qui ont entretenu la défiance.

La transparence, c’est enfin prendre les devants sur l’information. Si possible, soyez celui qui annonce la mauvaise nouvelle plutôt que de la laisser fuiter. Cela vous permet de cadrer le récit. On se souvient que la marque de surgelés Findus, en 2013, a elle-même révélé que de la viande de cheval s’était retrouvée dans ses lasagnes au bœuf, alors même que l’affaire allait éclater. Ce choix courageux de transparence lui a permis de garder un temps d’avance et de conserver une part de contrôle sur la narration de la crise. Findus a assumé la faute, retiré immédiatement tous les produits incriminés (y compris ceux non dangereux) et promis des mesures pour que cela ne se reproduise plus. Bilan : sa réputation s’en est sortie étonnamment indemne, là où ses concurrents du secteur ont vu leurs ventes chuter drastiquement. La leçon est édifiante : la vérité finit toujours par se savoir, alors autant la dire soi-même, tout de suite.

Gestion des émotions : de l’empathie, pas de panique

Une crise, ce sont des faits… mais aussi des émotions. Peur, colère, tristesse, incompréhension – la dimension émotionnelle est énorme chez les victimes, le public, et aussi au sein de vos équipes. Un invariant communicationnel crucial consiste donc à gérer les émotions avec intelligence : cela passe par l’empathie et par une maîtrise de son propre affect.

Faire preuve d’empathie, c’est d’abord reconnaître l’impact humain de la crise. Il y a eu des victimes ? Exprimez votre compassion sincère, présentez vos condoléances si nécessaire. Des clients sont lésés ou inquiets ? Montrez que vous comprenez leur frustration et que cela vous touche. Cela paraît évident, mais trop de dirigeants l’oublient en se focalisant sur les aspects techniques ou financiers. La communication froide et purement factuelle ne suffit pas : il faut parler au cœur, pas seulement à la tête. Rappelez-vous : lors de la marée noire de BP, ce qui a le plus indigné l’opinion, ce n’est pas les détails techniques sur le puits de pétrole, c’est le sentiment que la compagnie se fichait des dégâts humains et écologiques. En contraste, lorsque BP a finalement envoyé sur le terrain des gens natifs de la région, parlant le même langage que les pêcheurs, ces derniers ont vu quelqu’un qui partageait leurs racines et comprenait leur détresse. Ce contact empathique, bien qu’arrivant tard, a apporté une humanité qui manquait cruellement au début de la crise.

Attention toutefois : empathie ne veut pas dire pleurnicherie. Il y a une différence entre compatir aux souffrances d’autrui et se poser en victime soi-même. Un dirigeant en crise doit garder son sang-froid et éviter de déraper dans l’émotion personnelle inappropriée (colère, déni, auto-apitoiement). Par exemple, si vous perdez votre calme face aux journalistes, vous risquez d’aggraver la perte de confiance. Si vous vous étalez en excuses répétitives sans agir, cela sonne creux. Un expert en gestion de crise a résumé cette idée par la règle d’or : Empathie – Transparence – Action. S’excuser, ce n’est pas suffisant en soi ; il faut que cela soit accompagné d’actes concrets et que cela paraisse crédible. Dans le cas de Facebook après Cambridge Analytica, Mark Zuckerberg a multiplié les apologies publiques, mais sans convaincre grand monde sur le moment, car on y voyait surtout des paroles sans changement réel dans la pratique.

En d’autres termes, l’empathie doit être ressentie comme authentique, et non comme un simple mantra de communication. En pratique, cela signifie que vos paroles de compréhension doivent être suivies d’actions visibles pour aider les victimes ou corriger le tir. Par exemple, après un accident industriel, annoncer la mise en place d’un fonds d’indemnisation ou d’une aide aux familles touchées témoignera d’une empathie active. Durant la crise du Covid-19, on a vu des dirigeants prendre un ton humain en remerciant leurs salariés et clients de leur patience, en reconnaissant les efforts et les sacrifices de chacun. Ce type de communication, humble et empathique, a généralement été bien accueilli car il créait un lien émotionnel positif malgré la situation anxiogène.

En somme, montrez que vous avez un cœur autant qu’une tête. La pire erreur est de paraître froid, ou pire, égocentrique dans la tourmente. L’empathie renforce la confiance, tandis que l’absence d’émotion (ou les émotions mal placées) la détruisent.

Écoute des parties prenantes : dialoguer pour mieux agir

Communiquer, ce n’est pas seulement parler, c’est aussi écouter. En situation de crise, cet invariant est souvent négligé : pris dans la tempête, certains dirigeants diffusent leur message en continu sans prêter attention aux retours. Grave erreur. Les parties prenantes – clients, employés, riverains, partenaires, régulateurs, ONG, médias – ont des choses à vous dire, et il est dans votre intérêt de les entendre.

Pourquoi est-ce si important ? Parce qu’une crise, par définition, affecte des personnes dont le soutien ou la compréhension vous seront précieux pour en sortir. Si vous n’écoutez pas les inquiétudes et les revendications, vous risquez de commettre des impairs ou de passer à côté de solutions. Au contraire, en recueillant le feedback du terrain, vous montrez du respect et vous adaptez votre réponse en conséquence. Dialoguer avec les parties prenantes permet aussi d’éviter qu’elles ne s’estiment ignorées et ne se radicalisent. Combien de crises se sont envenimées parce que les victimes ou les clients, se sentant méprisés, ont porté leur combat sur la place publique ?

Reprenons l’affaire Lactalis. Pendant les premières semaines de crise, l’entreprise est restée cloisonnée, peu encline à échanger directement avec les parents inquiets dont les bébés avaient consommé du lait potentiellement contaminé. Face à ce mur, certains ont décidé de hausser le ton : un père d’un nourrisson a monté une association de familles de victimes pour se faire entendre, rapidement rejoint et amplifié par des ONG de consommateurs. Résultat, Lactalis a subi une pression médiatique et politique redoublée, se retrouvant contraint de s’expliquer sur des plateformes bien moins maîtrisables pour lui (plateaux TV, commission d’enquête, etc.), dans un contexte hostile qu’il aurait pu atténuer en dialoguant plus tôt et plus directement avec les intéressés.

Écouter signifie également répondre aux questions. Mettez en place des canaux où les parties prenantes peuvent s’informer et exprimer leurs préoccupations : une hotline dédiée, une adresse email de crise, des sessions de questions-réponses en direct sur les réseaux sociaux, des réunions d’information locales, etc. Lors de la marée noire de BP, la compagnie a fini par dépêcher des représentants pour rencontrer les pêcheurs, écologistes et élus locaux, écouter leur détresse et y répondre du mieux possible. Cet échange direct a permis de désamorcer certaines tensions en donnant aux parties prenantes un sentiment d’être prises en considération, au lieu d’être laissées seules face au désastre.

Un dirigeant avisé utilisera aussi l’écoute des collaborateurs en interne. Vos employés sont en première ligne : ils entendent les critiques, subissent la crise de plein fouet et ont souvent des idées pour y faire face. Les impliquer, recueillir leur avis, c’est non seulement judicieux pour trouver des solutions, mais aussi essentiel pour maintenir la cohésion et la motivation du groupe en interne.

En définitive, retenez ceci : communiquer = établir un dialogue, pas un monologue. Prenez le pouls de vos parties prenantes en temps réel, adaptez votre discours si nécessaire, et montrez que vous êtes prêt à tenir compte des critiques constructives. C’est ainsi que l’on transforme des acteurs potentiellement hostiles en alliés dans la résolution de crise.

Maîtrise des canaux : garder le contrôle du récit

Le dernier invariant, et non des moindres, concerne la maîtrise des canaux de communication. Les canaux sont multiples : communiqués de presse, conférences, interviews TV, réseaux sociaux (Twitter, Facebook, LinkedIn…), site web de l’entreprise, messageries internes, sans oublier les canaux informels qui échappent à l’entreprise (blogs, forums, rumeurs WhatsApp, etc.). En cas de crise, un dirigeant doit s’assurer que l’information juste et officielle circule sur tous les canaux pertinents – et le plus vite possible.

D’abord, cela implique d’investir les réseaux où se trouve votre audience. Si la tempête fait rage sur Twitter et que votre entreprise n’y est pas présente, vous partez avec un handicap. Vous n’êtes pas obligé d’utiliser tous les canaux, mais ceux que vous utilisez doivent être alimentés régulièrement et cohérents entre eux. Votre message de crise doit être uniforme, quel que soit le support, afin d’éviter les contradictions. Une personne lisant votre post LinkedIn ou écoutant votre interview radio doit recevoir la même version des faits. Cette cohérence multiplateforme est fondamentale pour ne pas semer la confusion.

Maîtriser les canaux, c’est aussi connaître leurs spécificités. Sur les réseaux sociaux, la communication est plus immédiate, plus interactive, mais aussi plus incontrôlable (les commentaires peuvent dérailler). Un communiqué de presse permet de détailler posément votre position, mais ne vous dispense pas de répondre aux interpellations en ligne. L’idéal est d’utiliser chaque canal de façon complémentaire : par exemple, un communiqué pour les médias traditionnels avec tous les faits, et en parallèle des publications sociales plus synthétiques renvoyant vers ce communiqué, tout en ouvrant un espace de discussion modéré.

Attention toutefois à ne pas improviser votre présence sur un canal que vous ne maîtrisez pas. Créer un compte Twitter du jour au lendemain en pleine crise alors que vous étiez inexistant en ligne risque de sembler opportuniste – et ça, le public le voit très vite. L’exemple Lactalis est édifiant à ce titre. Longtemps très discret sur les réseaux, Lactalis a débarqué sur Twitter en pleine crise, avec un compte créé le jour même où un reportage accablant était diffusé. Non seulement cela a été perçu comme purement réactif, mais en plus le groupe a été soupçonné d’avoir créé de faux comptes de soutien pour plaider sa cause, ce qui a été sévèrement moqué. Un internaute a résumé la situation ainsi : « On ne répare pas des années de silence avec trois tweets. ». En une phrase, tout est dit. Il est illusoire de penser rattraper un retard numérique en pleine tempête médiatique. Mieux vaut avoir établi en amont une présence crédible sur les canaux clés, et s’y tenir avec transparence et élégance au moment venu.

Enfin, garder le contrôle du récit signifie surveiller en temps réel ce qui se dit et sur quel canal, afin de pouvoir rectifier immédiatement les fausses informations. Mettre en place une veille active sur les médias et réseaux sociaux pendant la crise est indispensable. Si une rumeur infondée prend de l’ampleur sur Facebook, il faut la démentir publiquement et fournir des éléments factuels au plus vite. Si une question brûlante revient sur toutes les lèvres, il faut y répondre frontalement, par exemple via une Foire Aux Questions actualisée sur votre site ou une session live. Ne laissez pas le récit vous échapper : la maîtrise des canaux est votre bouclier contre la désinformation et les spéculations hasardeuses.

Dirigeants, pas d’excuses – tenez-vous prêts

Qu’il s’agisse d’une marée noire, d’un scandale de données, d’une contamination alimentaire ou d’une pandémie, les invariants de la communication de crise restent immuables. Réactivité, incarnation du leadership, transparence, empathie, écoute et maîtrise des canaux forment le socle sur lequel repose toute gestion de crise efficace. Faites défaut sur l’un de ces piliers, et la sanction sera immédiate : perte de contrôle du récit, colère du public, dégâts réputationnels et financiers potentiellement irrémédiables.

Aux dirigeants qui se disent que « ça n’arrive qu’aux autres » ou qui espèrent esquiver la prochaine crise par un coup de chance : détrompez-vous. La vraie question n’est pas si une crise surviendra, mais quand. Le rôle d’un leader n’est pas seulement de récolter les lauriers par beau temps, c’est aussi de tenir la barre en pleine tempête. Et tenir la barre, cela implique de communiquer de façon exemplaire dans les moments difficiles.

Aucune pirouette sémantique ou agence de communication sophistiquée ne pourra sauver un dirigeant qui refuse d’appliquer ces fondamentaux. Vous devez vous préparer dès maintenant : avoir un plan de communication de crise, former vos équipes, identifier vos porte-parole, réfléchir aux scénarios du pire. Le jour où la crise éclate, il sera trop tard pour improviser. À ce moment-là, votre crédibilité personnelle sera en jeu – et avec elle, la survie de votre entreprise peut-être.

En définitive, la communication de crise est l’épreuve de vérité pour un décideur. C’est là qu’on voit la différence entre le patron de pacotille et le véritable leader. Le patron de pacotille se défaussera, tergiversera ou mentira. Le leader, lui, affrontera la réalité, dira la vérité et prendra les mesures qui s’imposent, tout en gardant le public informé à chaque étape. Ces invariants communicationnels de la crise ne sont rien d’autre que du bon sens en action, mâtiné de courage.

La balle est dans votre camp. La prochaine crise vous mettra au défi, que vous le vouliez ou non. Serez-vous prêt à la regarder en face et à appliquer ces règles d’or sans faillir ? Votre réponse à cette question fera toute la différence – pour vous, pour votre entreprise, et pour toutes les personnes qui comptent sur votre leadership quand ça chauffe. Pas d’excuses : en temps de crise, la parole du dirigeant doit être irréprochable, ou ne sera plus.