Métiers
Plan de rencontres avec les journalistes
en contexte de crise
Lorsque l’entreprise fait face à une situation urgente, sensible ou polémique, la relation avec la presse s’avère décisive. Dans ces moments, un plan de rencontres maîtrisé et structuré avec les journalistes peut permettre de reprendre l’initiative du discours public, de rassurer sur la crédibilité de l’organisation et de restaurer une relation de confiance avec les médias. Cette offre répond aux besoins des entreprises confrontées à une mise en cause publique, à une restructuration contestée, à une crise judiciaire ou à toute situation impliquant de forts enjeux médiatiques.
Pourquoi rencontrer les journalistes en situation sensible ?
En contexte de crise, la maîtrise du récit médiatique s’avère essentielle pour :
- Restaurer la crédibilité de l’entreprise en clarifiant sa position auprès des médias.
- Désamorcer la défiance ou la suspicion, en apportant des éclairages de fond pour couper court aux rumeurs.
- Expliquer les faits, leur origine, leur portée et les solutions envisagées, de façon sincère et rigoureuse.
- Reprendre l’initiative dans un récit médiatique souvent dominé par des voix critiques ou des concurrents opportunistes.
- Créer une relation de confiance avec les journalistes, qui apprécient la transparence et la disponibilité, même dans la tourmente.
- Limiter l’effet de loupe médiatique ou un emballement hostile, en encadrant le traitement de l’information dès le départ.
Objectifs de l’offre
- Restaurer la crédibilité : par une parole offensive mais maîtrisée, prouver la bonne foi de l’entreprise et son souci de répondre aux interrogations légitimes.
- Désamorcer la défiance : clarifier les malentendus et exposer les actions correctives, afin d’apaiser les jugements négatifs.
- Expliquer les faits : sortir du flou et exposer de manière rigoureuse la situation, sans laisser la place aux approximations.
- Reprendre l’initiative du récit : proposer un angle constructif qui mette en avant la réalité des faits et la vision de l’entreprise.
- Créer une confiance pérenne avec les rédactions : nouer ou renforcer un lien professionnel respectueux, préparer la couverture future de l’actualité de l’entreprise.
- Éviter les effets de loupe : contenir le sensationnalisme, le dénigrement ou l’aggravation d’un incident en contrôlant autant que possible la diffusion des informations clés.
Formats proposés
L’offre prévoit divers formats de rencontres ou échanges avec la presse, adaptés au niveau de sensibilité de la crise, à la disponibilité des dirigeants et aux cibles médiatiques :
Rencontres individuelles (en off ou on)
Off : discussions confidentielles, sans attribution de source, pour contextualiser la crise et mieux expliquer les enjeux.
On : entretiens formels, avec citation possible, permettant de délivrer des éléments de langage officiels.
Briefings de fond
Sessions destinées à clarifier en profondeur l’historique ou les aspects techniques d’une crise (industrielle, sanitaire, judiciaire, etc.), en petit comité pour créer un climat d’écoute.
Rencontres institutionnelles
Rencontres plus protocolaires, avec un dirigeant ou un porte-parole, visant à souligner la gravité ou l’importance du message (préparation de conférences de presse, déclarations officielles).
Conférences de presse restreintes
Invitations triées sur le volet (journaux spécialisés, gros titres nationaux, médias régionaux influents), pour délivrer un message collectif dans un cadre maîtrisé, question-réponse inclus.
Entretiens contextualisés
Rendez-vous spécifiques avec des journalistes spécialistes d’un secteur, pour creuser un dossier complexe (technologie, économie, judiciaire). Ils permettent d’affiner la compréhension et de corriger d’éventuelles idées reçues.
Rencontres ciblées selon le profil de journaliste
Journalistes spécialisés (économie, industrie, environnement, judiciaire, etc.)
Journalistes locaux si un site industriel ou une implantation régionale est concernée.
Journalistes judiciaires en cas de mise en cause pénale ou d’affaires sensibles en cours de procédure.
Éditorialistes en vue d’orienter le traitement éditorial sur des positions plus équilibrées ou constructives.
Méthodologie d’accompagnement
1. Préparation du dirigeant
- Analyse de ses points forts, de sa capacité oratoire et de ses connaissances sur le dossier.
- Coaching personnalisé pour gérer la pression, faire face aux questions difficiles, affûter sa posture et son discours.
2. Trames d’entretien
- Élaboration de fils conducteurs d’entrevue, avec les arguments clés, les chiffres critiques, le fil de narration prévu.
- Préparation de contre-arguments anticipant les questions pièges.
3. Éléments de langage validés
- Ensemble de messages clés à répéter de façon cohérente et unifiée, quel que soit le journaliste ou le format.
- Validation conjointe avec la direction générale, le service juridique si nécessaire.
4. Repérage des journalistes pertinents
- Cartographie des rédactions, identification des interlocuteurs-clés, repérage de ceux déjà familiers avec l’entreprise ou l’affaire.
- Sélection de médias et de profils de journalistes adéquats pour chaque format (généralistes, régionaux, spécialisés…).
5. Organisation logistique et sécurisation du calendrier
- Prise de contact, invitations, gestion des agendas des dirigeants et journalistes.
- Vérification de la cohérence temporelle : éviter de rencontrer un média en off après avoir déjà accordé un entretien exclusif à un autre.
6. Mise en place d’un plan séquencé
- Ordonnancement précis dans le temps : quelle rencontre en premier, quelles annonces ou exclusivités réserver, etc.
- Ajustement dynamique en fonction de l’évolution de la crise ou des réactions déjà reçues (retours d’expériences, recadrage si besoin).
7. Ajustement au fil de la crise
- Suivi au jour le jour des retours journalistes, articles parus, évolution de l’opinion publique.
- Adaptation des messages et du calendrier si de nouveaux éléments apparaissent.
Livrables associés
- Fiches journalistes : documents synthétiques présentant le parcours, les angles habituels, le style et l’influence de chaque journaliste ciblé.
- Argumentaires personnalisés : documents internes listant les arguments clés adaptés à chaque type de média ou de public.
- Briefing books : dossiers détaillant l’ensemble des questions possibles, les informations factuelles, le contexte historique ou juridique, les éléments de langage pour chaque thème.
- Calendriers et rétroplanning des rencontres : plan détaillé (dates, heures, formats, interlocuteurs) validé en amont par la direction.
- Synthèse des enjeux médiatiques par rédaction : note indiquant la ligne éditoriale habituelle de la rédaction, ses sensibilités, ses potentiels biais, pour adapter le discours.
- Notes d’opportunité : préconisations sur l’opportunité de tenter un entretien exclusif, un off, ou une table ronde avec un certain média, en estimant l’impact potentiel.
- Évaluation de la réceptivité : analyse après chaque rencontre pour mesurer si le journaliste est convaincu, neutre, ou encore méfiant.
- Comptes rendus d’échange : synthèse rapide après chaque entretien, consignant les questions posées, l’attitude, les messages délivrés, et les suites à donner.
- Suivi post-rencontre : veille de l’article ou du reportage produit, remerciements si besoin, éventuel droit de réponse si des éléments sont inexacts.
Cas d’usage types
Entreprise mise en cause publiquement : soupçons de faute ou défaillance révélés par un média, contraignant la direction à s’expliquer face à l’opinion pour éviter l’emballement.
- Campagne de dénigrement : orchestrée par des concurrents, d’anciens salariés ou des collectifs militants, nécessitant un rétablissement des faits auprès de la presse.
- Crise judiciaire : mise en examen, procès en cours, perquisitions médiatisées, affaire pénale impliquant un dirigeant. L’entreprise doit rencontrer les journalistes spécialisés ou les chroniqueurs judiciaires pour offrir un cadre argumenté, dans le respect des impératifs juridiques.
- Restructuration contestée : plan social, fermeture de site, plan de refinancement, sujets propices aux polémiques sociales. Le plan de rencontres rassure les journalistes sur la portée réelle du projet et les mesures sociales prises.
- Tentative de reprendre le contrôle narratif : après une erreur de communication initiale ou un silence trop prolongé, l’entreprise veut renouer le dialogue média et imposer un nouveau récit, plus positif.
- Crise sectorielle ou controverse environnementale : défendre la position de l’entreprise face à des journalistes engagés ou militants, en exposant les actions concrètes et la bonne volonté.
Plan de rencontres avec les journalistes
en situation de crise
L’importance de la communication avec les médias en situation sensible
L’offre « Plan de rencontres avec les journalistes » s’adresse aux entreprises en crise ou confrontées à un enjeu sensible. Son principe : orchestrer des échanges maîtrisés avec la presse afin de garder le contrôle du narratif public. En période de crise, la communication avec les médias revêt un caractère hautement stratégique pour la gestion de l’image de l’organisation. Les relations presse doivent être gérées de façon proactive pour éviter que la narration de la crise ne se construise sans l’entreprise. En effet, les crises constituent une véritable aubaine pour les journalistes – des événements d’actualité « chaude » avec des victimes à faire témoigner et des rebondissements de type feuilleton. Si l’organisation garde le silence ou tarde à s’exprimer, d’autres acteurs occuperont l’espace médiatique, souvent avec des récits partiels ou hostiles qui amplifient la défiance du public. Au contraire, aller à la rencontre des journalistes permet de présenter les faits sous son propre angle, d’apporter des éclaircissements et de montrer une volonté de transparence. Les rédactions apprécient lorsque les dirigeants se montrent disponibles et réactifs : 95 % des journalistes estiment que les chefs d’entreprise ne s’expriment pas assez en période de crise. Engager le dialogue contribue donc à restaurer un climat de confiance et à maîtriser le récit médiatique, condition clé du redressement de l’image de l’entreprise.
Objectifs de l’offre
Les objectifs du plan de rencontres journalistes – crise sont multiples :
- Restaurer la crédibilité : Une communication directe et transparente vise à rétablir la confiance envers l’entreprise et ses dirigeants. Après un incident, la parole de l’organisation peut être mise en doute ; fournir des informations fiables et cohérentes lors de rencontres presse contribue à démontrer sa bonne foi. Aujourd’hui, près de 60 % des journalistes jugent que l’information délivrée par les entreprises en contexte de crise n’est pas crédible : il est vital de renverser cette perception par un discours sincère et étayé de preuves.
- Désamorcer la défiance : En confrontant directement les questions et critiques des médias, l’entreprise peut désamorcer la méfiance ambiante. Dialoguer ouvertement, sans éluder les sujets sensibles, permet de répondre aux inquiétudes et de montrer qu’il n’y a rien à cacher – ce qui réduit les soupçons et les rumeurs.
- Expliquer les faits : Ces rencontres offrent l’occasion d’exposer clairement les faits et leur contexte, afin de corriger les incompréhensions ou les informations incomplètes circulant sur la crise. En expliquant l’origine des problèmes, les mesures prises et la feuille de route pour en sortir, l’entreprise éclaire les journalistes. Ceux-ci pourront ainsi relayer une version plus exacte et nuancée des événements, au bénéfice d’une compréhension publique plus juste.
- Reprendre l’initiative dans le récit médiatique : Plutôt que de subir le rythme des révélations et les commentaires externes, l’organisation reprend la main sur sa propre histoire. En multipliant les prises de parole maîtrisées, elle impose progressivement son angle narratif dans l’espace médiatique. Cela permet de passer d’une posture purement défensive à une posture proactive, où l’entreprise dicte en partie l’agenda et le ton du récit, au lieu de le subir.
- Créer une relation de confiance avec les rédactions : À travers des échanges réguliers et constructifs, une relation de travail respectueuse s’établit avec les journalistes. Ceux-ci, se sentant considérés et informés de bonne foi, seront plus enclins à donner une écoute attentive au point de vue de l’entreprise. Sur le long terme, instaurer cette confiance mutuelle facilite les interactions futures et peut même atténuer la tonalité négative de certaines couvertures médiatiques.
- Éviter les effets de loupe et les récits hostiles : En occupant le terrain médiatique de manière proactive, l’entreprise réduit le risque qu’un détail secondaire soit grossi démesurément (effet de loupe médiatique) ou que le vide de communication soit comblé par des récits unilatéralement accusateurs. L’objectif est de prévenir une surenchère dramatique et d’empêcher qu’un narratif entièrement négatif ne s’impose dans l’opinion publique par défaut, faute de version alternative crédible.
Formats proposés
Selon la nature de la crise et les publics visés, plusieurs formats de rencontres presse peuvent être déployés dans le cadre de cette offre :
- Rencontres individuelles (en « off » ou en « on ») – entretiens en face-à-face entre le dirigeant (ou porte-parole désigné) et un journaliste particulier. Ils peuvent se tenir en off (échange confidentiel dont les propos ne sont pas destinés à être cités nominativement) ou en on (entretien officiel publiable et attribuable). Ce format privilégié permet d’aborder en profondeur les questions d’un média spécifique et d’établir un lien personnalisé avec un journaliste clé.
- Briefings de fond – réunions explicatives approfondies, généralement collectives mais en comité restreint (quelques journalistes triés sur le volet). L’objectif est de fournir aux médias du contexte, des données factuelles et des explications techniques sur la situation, pour une meilleure compréhension en coulisses. Ce briefing background aide les rédactions à appréhender les enjeux complexes en amont de leurs publications, sans nécessairement générer d’article immédiat (le contenu peut rester officieux).
- Rencontres institutionnelles – présentations formelles de la situation et des actions menées par l’entreprise, effectuées par le dirigeant ou un haut représentant, devant un panel défini de journalistes ou même une rédaction entière. Ce format solennel sert à affirmer la position officielle de l’organisation et à montrer qu’elle prend la crise au sérieux au plus haut niveau de responsabilité.
- Conférence de presse restreinte – organisation d’une conférence de presse en petit comité, avec uniquement quelques médias clés invités, afin de diffuser des informations importantes tout en gardant le contrôle sur l’audience. Ce format hybride offre le cadre d’une conférence de presse classique (déclaration liminaire puis questions-réponses) tout en privilégiant un contexte plus confidentiel, propice à des échanges de meilleure qualité et à la prévention des dérapages (moins de pression qu’un grand raout médiatique).
- Entretiens contextualisés – interviews accordées à la presse, conçues pour être publiées, mais préparées de manière à apporter un éclairage contextuel approfondi. Par exemple, un dirigeant peut proposer un entretien exclusif à un média influent, dans lequel il revient en détail sur les origines de la crise, les erreurs éventuelles et les solutions envisagées. Le journaliste dispose ainsi de matière pour écrire un article offrant une perspective plus équilibrée qu’un simple compte-rendu d’incident à chaud.
- Rencontres ciblées selon le profil des journalistes – dispositifs de dialogue adaptés aux interlocuteurs spécifiques identifiés comme stratégiques. Il peut s’agir de réunions dédiées avec des journalistes spécialisés dans le secteur concerné (presse économique, technique, santé, etc.), de rencontres avec la presse locale si la crise a un fort impact territorial, d’échanges avec des journalistes judiciaires si une procédure légale est en cours, ou encore de briefings réservés à quelques éditorialistes influents pour aborder la dimension opinion/éthique. Chaque catégorie de journaliste nécessite une approche sur mesure dans la manière de présenter l’information, afin de répondre au mieux à ses attentes et d’optimiser l’impact du message.
Méthodologie d’accompagnement
La mise en œuvre du plan s’appuie sur une méthodologie rigoureuse, avec un accompagnement complet avant, pendant et après les rencontres avec la presse :
- Préparation du dirigeant / porte-parole : En amont de toute interaction médiatique, un travail approfondi de préparation est mené avec la personne qui prendra la parole. Cela inclut du media training spécifique à la crise (simulations d’interviews, réponses à des questions pièges, gestion du stress), un décryptage des attentes journalistiques et la définition d’une posture de communication appropriée. L’objectif est que le porte-parole soit à la fois à l’aise, crédible et réactif face aux journalistes, y compris sur les sujets les plus épineux – bref, un porte-parole en période de crise rompu à l’exercice.
- Trames d’entretien et éléments de langage validés : Pour chaque rencontre, une trame d’entretien est élaborée afin d’anticiper les thèmes et questions susceptibles d’être abordés. Parallèlement, les messages clés – ou éléments de langage – sont définis puis validés au plus haut niveau en interne, de sorte que le discours soit clair, cohérent et aligné avec la stratégie globale. Ce canevas commun garantit que les porte-parole successifs tiennent un discours uniforme d’une prise de parole à l’autre, tout en s’adaptant au format (entretien off, interview formelle, conférence de presse…) et à l’évolution de la crise.
- Identification des journalistes pertinents : Une cartographie des médias est réalisée pour cibler les interlocuteurs les plus influents et légitimes par rapport à la crise traversée. Il s’agit d’identifier précisément qui sont les journalistes à rencontrer en priorité – en fonction de leur média, de leur audience, de leur spécialité, et de l’intérêt qu’ils portent déjà au sujet. Cette sélection fine permet de concentrer les efforts sur les rédactions qui comptent vraiment pour l’opinion visée, et d’éviter de disperser la communication inutilement.
- Organisation logistique et sécurisation du calendrier : L’accompagnement comprend la prise en charge de tous les aspects logistiques des rencontres presse. Cela va de la prise de contact confidentielle avec les journalistes ciblés à la coordination des agendas, en passant par la préparation des invitations ou convocations. Un calendrier global des interventions médiatiques est établi et sécurisé : on planifie les séquences de prises de parole sur plusieurs semaines ou mois, en veillant à éviter les conflits d’agenda et en gardant la maîtrise des annonces (prévention des fuites, respect des embargos si applicables). Chaque échange est préparé dans un cadre contrôlé pour garantir son bon déroulement et son efficacité.
- Plan de communication séquencé dans le temps : En parallèle de la logistique, un plan d’action global est conçu pour rythmer la prise de parole sur toute la durée de la crise. Plutôt que de communiquer de manière ponctuelle et réactive, l’entreprise suit une feuille de route structurée : par exemple, une première série de rencontres pendant la phase aiguë pour répondre à l’urgence médiatique, puis des interventions régulières pour accompagner l’évolution de la situation (étapes-clés, résultats intermédiaires), et enfin d’éventuelles communications en sortie de crise pour tirer les enseignements et clore le récit. Ce séquençage temporel maintient une communication médias soutenue et cohérente, sans saturer l’attention du public ni laisser retomber l’intérêt trop tôt.
- Ajustements en fonction de l’évolution : La démarche d’accompagnement reste flexible et adaptive. Après chaque interaction avec la presse, un débriefing est effectué pour évaluer l’impact obtenu (tonalité des articles parus, retours directs des journalistes, réactions du public). En fonction de l’évolution de la crise elle-même (nouveaux faits, changement de contexte) et de ces retours médiatiques, le plan de rencontres est ajusté en continu. Il peut s’agir de modifier certains éléments de langage, de recalibrer le calendrier des prochaines interventions, d’intégrer un nouveau média stratégique ou de prévoir un complément d’information. Cette gestion agile garantit que la stratégie de communication reste optimale et pertinente jusqu’à la résolution de la crise.
Livrables associés
Chaque étape de l’accompagnement s’appuie sur des livrables documentaires concrets, fournis à l’entreprise pour assurer une communication de crise rigoureuse :
- Fiches journalistes : Profils détaillés de chaque journaliste clé à rencontrer (média, fonction, ligne éditoriale, articles récents sur le sujet, influence sur les réseaux sociaux, etc.), afin d’aborder l’échange en connaissant son interlocuteur et ses éventuels a priori.
- Argumentaires personnalisés : Messages et arguments sur mesure préparés pour chaque entretien ou chaque type de média. Ces notes comprennent les points à mettre en avant, les éléments de langage adaptés à l’audience visée, ainsi que les réponses prêtes (Q&A) aux questions délicates susceptibles d’être posées.
- Briefing books : Dossiers de brief complets remis au porte-parole avant chaque prise de parole importante. Un briefing book rassemble en un document unique le contexte à jour de la crise (faits, chiffres, chronologie), la position officielle de l’entreprise, les messages clés à délivrer, des informations sur le média/journaliste rencontré, et éventuellement des contre-arguments face aux critiques attendues. Ce support complet assure que le dirigeant dispose de toutes les informations nécessaires le jour J, pour s’exprimer en connaissance de cause.
- Calendrier et rétroplanning de rencontres : Planning détaillé de l’ensemble des rencontres médias prévues, précisant pour chacune la date, le format, les interlocuteurs impliqués et les objectifs recherchés. Un rétroplanning y est associé, indiquant les préparations à réaliser en amont (réunions internes de brief, validation juridique des messages, envoi de documentation préalable aux journalistes, etc.). Ce document de pilotage offre une vision claire du déploiement de la communication dans le temps.
- Synthèse des enjeux médiatiques par rédaction : Analyse synthétique pour chaque média ou rédaction ciblée, identifiant les enjeux spécifiques à considérer. Par exemple, la synthèse pourra préciser le traitement antérieur de la crise par ce média, ses éventuels partis pris, la sensibilité particulière de son audience, ou les questions que ses journalistes se posent. Cette analyse aide à personnaliser la communication en fonction de chaque organe de presse, afin d’être le plus pertinent et convaincant possible lors de la rencontre.
- Notes d’opportunité : Mémos stratégiques justifiant le bien-fondé de chaque initiative de communication. Par exemple, une note d’opportunité pourra expliquer pourquoi solliciter tel journaliste d’un grand quotidien national à ce stade de la crise (contexte éditorial favorable, fenêtre médiatique à exploiter, influence sur un public clé) ou pourquoi organiser un point presse local à un moment donné. Ces notes éclairent le dirigeant sur le pourquoi de chaque action et permettent de valider ensemble les choix stratégiques.
- Évaluation de la réceptivité : Après chaque rencontre, un retour d’expérience est formalisé pour évaluer la réceptivité du journaliste ou du média aux messages de l’entreprise. Ce livrable prend la forme d’une grille d’évaluation ou d’un court rapport qualitatif notant, par exemple, l’attitude du journaliste (bienveillante, neutre, sceptique), les points qui l’ont fait réagir, les informations qui l’ont le plus intéressé, etc. L’évaluation de la réceptivité permet d’affiner la stratégie pour les prochaines interactions (faut-il relancer ce média, adapter le discours, fournir des compléments ?).
- Comptes rendus d’échange : Compte-rendu écrit de chaque rencontre avec les médias, consignant les questions posées par les journalistes, les réponses apportées par le porte-parole, les engagements pris (envoi d’une donnée manquante, mise en contact ultérieure…) et le ressenti général de l’échange. Ces comptes rendus assurent une traçabilité de ce qui a été dit publiquement ou officieusement, et permettent à l’équipe dirigeante de rester alignée sur les suites à donner.
- Suivi post-rencontre : Ensemble des actions de suivi à mener après chaque interaction médiatique. Cela inclut la relance éventuelle des journalistes pour savoir s’ils ont besoin d’informations complémentaires, le suivi de la parution des articles ou reportages (revue de presse dédiée à la crise), l’analyse de leur contenu et de leur impact, ainsi que le maintien du contact avec les rédactions (remerciements, corrections si nécessaire, entretien de la relation). Ce suivi attentif garantit que la relation presse se prolonge au-delà de la seule rencontre et que l’entreprise reste proactive jusqu’au bout du cycle médiatique de la crise.
Cas d’usage types
Ce plan de rencontres avec les journalistes s’applique dans de nombreuses situations de crise où la maîtrise de la communication est cruciale. Par exemple :
- Entreprise mise en cause publiquement : lorsqu’une organisation est publiquement accusée ou pointée du doigt (révélations médiatiques, scandale impliquant la direction, etc.), et voit sa réputation menacée.
- Campagne de dénigrement : lorsqu’une série d’attaques ou de critiques répétées vise l’entreprise (dans la presse, sur les réseaux sociaux, par un concurrent ou un groupe de pression), créant un climat délétère qui doit être combattu sur le terrain médiatique.
- Crise judiciaire : lorsqu’une procédure légale ou un litige impliquant l’entreprise fait les gros titres (enquête pénale, procès civil, mise en examen d’un dirigeant). La communication est alors sensible car encadrée par des impératifs juridiques, et les rencontres presse permettent d’expliquer la position de l’entreprise sans interférer avec la justice.
- Restructuration contestée : lorsqu’un projet de restructuration interne (plan social, fermeture de site, fusion…) suscite une contestation forte des salariés, du public ou des élus, souvent relayée négativement par les médias. Un plan de rencontres presse aide ici à expliquer les raisons de la restructuration, à montrer l’accompagnement des parties prenantes et à réduire l’impact émotionnel dans l’opinion.
- Reprise du narratif après une erreur de communication : lorsqu’une première communication mal calibrée – ou au contraire un silence prolongé – a aggravé la crise. L’entreprise entreprend alors de reprendre le contrôle du récit médiatique par une série d’initiatives presse pour corriger les messages initiaux, rétablir des faits passés sous silence ou présenter ses excuses, dans le but de regagner sa crédibilité.
- Autres situations sensibles : de manière générale, toute situation où l’image de l’organisation se retrouve fragilisée dans les médias (accident industriel, crise sanitaire interne, polémique publique, cyberattaque, etc.) peut tirer profit d’un plan de communication médias structuré. En déployant méthodiquement des relations presse sensibles et proactives, l’entreprise met toutes les chances de son côté pour gérer son image de crise et sortir de l’ornière médiatique dans les meilleures conditions.