Communiquer sur une crise

La réputation comme principale menace business ?

crise finance

Le risque de réputation : le premier des risques ?

En tant que conseillers en communication de crise, nous constatons que l’industrie financière est désormais très sensibilisée au risque de réputation. Le risque d’image est désormais considéré comme la menace principale par les principaux fonds d’investissement comme par les meilleures banques d’affaires.

C’était il y maintenant plusieurs années. Alors que les relations entre les Etats-Unis et la France sont passablement dégradées, BNP Paribas est accrochée en première page du New York Times, dans un article consacré au programme onusien « Pétrole contre nourriture » pour l’Irak. Aujourd’hui, c’est à peine si l’on se souvient de cet épisode, qui a pourtant mis la direction de la banque française sur le pied de guerre pendant plusieurs mois. Bilan : une crise non seulement circonscrite et enrayée, mais encore presque totalement tombée dans les oubliettes de la chronique financière. Bref, une sorte de « must » de la gestion de crise en la matière.

D’un attentat perpétré en décembre 2007 en Algérie, endommageant des locaux de Natixis (il n’y a eu aucune victime), le public n’a rien su, même si l’événement a nécessité des mesures d’urgence et une communication de crise interne extraordinaire.

A l’évidence, toutes les crises du secteur bancaire ne connaissent pas des épilogues aussi heureux. L’industrie financière, dont le risque constitue pourtant le ressort, n’est pas à l’abri des conséquences souvent désastreuses d’une communication mal maîtrisée. Cependant, parmi ses grands représentants, on campe sur des positions parfois très éloignées quand il s’agit de cerner la notion même de crise.

La crise, c’est quoi ? c’est quand ?

BNP Paribas se trouve en état d’alerte permanent, explique le directeur de la marque, de la communication et de la qualité de la banque. Il ne se passe pas une semaine sans qu’un événement, y compris positif comme une acquisition, ne nécessite la mise en place d’une communication de crise ou, du moins, exceptionnelle.

Chez Natixis, son homologue a une approche beaucoup plus restrictive, limitant la notion de crise à des événements (incendie, inondation, attentat, défaillance informatique…) déconnectés de l’activité financière. Pour le directeur de la communication de Natixis, le maelström financier qui sévissait en août 2007 « ne relevait pas d’un dispositif de communication de crise ».

Par ailleurs, à l’heure où il semble important de faire valoir sa communication, il se trouve encore des entreprises adeptes du « no comment ».

C’est le cas de Scor, qui a pourtant traversé une crise profonde avec un brio non seulement acté par les agences de notation et les investisseurs, mais aussi salué par la profession. Dans la définition qu’il propose de la crise, André Lévy-Lang se veut extrêmement précis.

Définition de la communication de crise

Pour l’ancien président de Paribas, qui notamment cantonne le feuilleton des OPA « pacman » – qui ont impliqué son établissement, Société Générale et BNP – à un strict échange d’arguments industriels et financiers (ne nécessitant qu’une communication corporate renforcée), la crise est caractérisée lorsque la réputation est en jeu, notamment dans les cas où la déontologie a été bafouée, y compris dans l’esprit.

La notion de réputation réapparaît au coeur des enjeux business

La communication de crise consisterait ainsi, notamment, en l’ensemble des moyens mis en œuvre afin de limiter les atteintes à sa réputation.

Du reste, la « perte d’image » s’impose désormais avec force aux établissements financiers. Selon une étude de AON Global Risk Consulting, il est considéré comme le principal risque par les banques.

Problème : un tiers seulement des entreprises s’estime suffisamment armé pour y faire face.

En 2004, (déjà!), une étude de PwC auprès de risks managers de la banque relevait que le risque de réputation était envisagé comme la principale menace (à 34 %), assez loin devant les risques de marché et de crédit (25 % chacun). La raison invoquée par ces professionnels ? Le risque de réputation, en plus d’être « invisible », peut produire un effet considérable sur la valeur de l’entreprise, même dans les cas où l’impact sur la marche bénéficiaire est négligeable ou nul.

La même année, Alan Greenspan, alors à la tête de la Réserve fédérale, expliquait que « la notion de réputation » était en train de devenir à nouveau déterminante et qu’elle serait « récompensée par le marché comme elle l’était avant (au XIXe siècle) ». Cette résurgence a été anticipée par certains groupes de la finance, même si, de l’aveu d’un initié, « les financiers peuvent avoir tendance à la sous-estimer ».

Ancien directeur de la communication de Société Générale, Hugues Le Bret considère que la communication s’est sensiblement enrichie au cours des dernières années : « Au-delà des produits et des services, elle fait désormais une place importante à la pédagogie sur le business model de l’entreprise, en direction des investisseurs et de la presse, et de plus en plus, aux rapports qu’entretient l’entreprise avec ses parties prenantes et son environnement. »

Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom, affirme ainsi « l’impact est désormais une clé de communication autant qu’un levier de gestion de crise afin de minimiser l’impact d’une crise sur une entreprise et ses dirigeants ».

Meilleure maîtrise des chocs externes

Autrement dit, ce qu’une banque aurait le plus à redouter, c’est elle-même, davantage que les pressions exercées de l’extérieur. Ce postulat semble confirmé par une étude menée par la Fed sur l’impact de l’annonce d’une perte sur le cours de Bourse. La chute du titre serait « égale » aux pertes quand celle-ci est imputable à des facteurs externes, mais beaucoup plus importantes (jusqu’à un facteur 6) quand des causes internes sont à l’œuvre.

Au moment où la crise du subprime semblait devoir s’installer, ce distinguo avait d’ailleurs pris tout son sens. « Parce qu’il s’agit d’une crise généralisée, elle ne fut pas parmi les plus difficiles à gérer », constatait alors Hugues Le Bret. « Son impact était démultiplié par l’adoption des normes comptables IFRS, qui produisent des effets pervers », estimait de son côté Robert Boublil, le conseiller du président du comité de direction de Dexia.

Le ton était le même chez BNP Paribas, où l’on constatait avec soulagement que la crise provoquée, à partir du 9 août 2007, par la suspension temporaire du calcul des valeurs liquidatives de trois fonds, avait été circonscrite. « Les enquêtes d’image montraient que nous n’étions pas plus affectés que nos concurrents. Le bilan boursier est neutre et l’impact en termes de retraits a été très limité », indiquait alors Antoine Sire, qui détaillait le dispositif alors mis en place : deux cents contacts avec la presse internationale en trois jours, un millier de clients (ceux des fonds concernés) joints au téléphone.

Anticiper les risques et débriefer la crise

A l’image de BNP Paribas, tous les grands établissements de la place sont capables de monter rapidement en puissance en matière de communication de crise.

En tout cas, chacun se prépare à la survenue d’un choc qui a la particularité de ne jamais ressembler aux précédents : l’organisation des cellules de crise est réglée au millimètre (composition, sites de repli, guides et manuels…), selon des logiques qui, poussées à l’extrême, correspondent aux plans de continuité de l’activité tels qu’ils sont définis par le Comité de la réglementation bancaire et financière.

Les procédures de saisine des cellules de crise constituent un point délicat : qui doit (peut) donner l’alerte, et comment ?

« Il y a encore du travail à faire dans la sensibilisation et la formation du middle management », admet un dirigeant dans une banque française. Comme on l’imagine aisément, l’accent est mis sur l’anticipation et la préparation, qui prennent notamment la forme de fausses alertes dans les domaines touchant à la sécurité notamment informatiques (ces exercices de crise face aux cyberattaques ou aux fuites de données personnelles ont des coûts d’opportunité non négligeables) et de mediatraining, à grande échelle.

En toute orthodoxie, une crise totalement maîtrisée est celle sur laquelle on se sera penché a posteriori, afin de constituer ce qu’un directeur de la communication nomme « un corpus d’expériences ». Encore faut-il avoir suivi les procédures garantissant la conservation et l’organisation des données essentielles, et avoir le courage de rouvrir des dossiers qu’on préférerait oublier. « Je suis étonné de constater que cette phase de debriefing, quoique toujours prévue sur le papier, est souvent zappée », rapporte un conseiller en communication de crise de l’agence LaFrenchCom, spécialisé en finance.

Les banques font appel aux agences de communication de crise comme LaFrenchCom dans les cas suivants :

  • Fusions-Acquisitions
  • Capital développement
  • Levée de fonds (equity, dette, etc.)
  • Opération de croissance externe (buy and build up)
  • Cession à un acquéreur stratégique ou financier
  • Capital transmission (LBO, MBO, MBI…)
  • Conseil en structuration du capital
  • Debt Advisory
  • Financement bancaire
  • Obligation
  • Obligation convertible
  • Financement d’acquisition, dette privée : Unitranche, Mezzanine…
  • Levée de fonds : identification, structuration et exécution
  • Financement des situations spéciales
  • Situations Spéciales
  • Restructuration de dette
  • Refinancement ou levée de dette obligataire ou bancaire
  • Opération de debt equity swap
  • Mise en place d’un plan de retournement
  • Recherche d’adossement industriel
  • Pilotage des négociations en cas de procédure amiable ou judiciaire