Une offre de gestion de crise dédiée aux Family Office

Qu’est-ce-qu’un « family office« ? Définition.

«Family office » est un terme est anglo-saxon. De quoi s’agit-il ? Pratique anglo-saxonne, le family office (« comité de famille ») consiste à conseiller une famille qui est dans le milieu entrepreneurial, sur l’ensemble de sa vie patrimoniale. En dehors de membres de la famille, il comprend aussi des personnes extérieures telles que des avocats, notaires, banquiers. La vocation première du « family office » est de régler les problèmes de la famille sur le court et le long terme. Cette association entend être un lieu d’échanges pour les dirigeants d’entreprises familiales et les conseils.

Tout simplement de faire de la gestion privée non pour le compte d’un individu, mais d’un groupe familial. La nuance paraît mince, pourtant elle est d’importance. L’objectif d’un Family office est de préserver le patrimoine d’une famille au fil du temps et des générations.

Certaines grandes familles entrepreneuriales ont très discrètement employé des collaborateurs pour gérer leur patrimoine, d’autres ont choisi de placer un homme d’affaires expérimenté à leur tête. Il y aurait près de 300 « family offices » en Europe.

Un « family office » pour préserver et développer

Pour préserver le patrimoine et le développer, il faut créer et maintenir une certaine harmonie entre les membres du groupe familial et gérer les conflits d’intérêt qui sont inévitables. Pour cela, le gestionnaire de patrimoine, doit avoir une vision globale du patrimoine, des besoins et des désirs de chaque membre du groupe familial. Il faut que les relations soient équitables entre les membres du groupe familial. Création d’une fondation, mise en place d’une structure pour faire gérer le patrimoine familial par un tiers de confiance (notamment lorsqu’il y a un enfant handicapé)… l’approche du « family office » a des applications multiples. Cette approche est particulièrement utile en cas de familles recomposées, lorsque les membres de la famille ne vivent pas dans le même pays ou encore lorsqu’ils sont de nationalités différentes.

Les agences de communication de crise comme LaFrenchCom développent ce créneau de la protection de la réputation de ces acteurs de la gestion de patrimoine, qui, traduit littéralement, pourrait donner « un bureau de famille ».

Découvrez l’offre de communication de crise dédiée aux « Family office »

➡️ La gestion de crise est un bon exemple de ce que peut permettre de concrétiser l’esprit du « family office » pour les grandes familles entrepreneuriales.

Les entreprises familiales s’entourent d’une garde rapprochée de conseils

Les dirigeants des entreprises familiales patrimoniales privilégient la fidélité, dans le choix de leurs conseils en communication de crise. Certains décident de les intégrer dans leur conseil d’administration ou dans un comité informel comme ce fut le cas de Florian Silnicki.

La stratégie à long terme des entreprises familiales patrimoniales focalise davantage les intérêts lorsque la conjoncture économique est dure. Seul bémol, leur culture de la discrétion fait qu’il est difficile de connaître, pour la plupart d’entre elles, l’organisation de leur gouvernance familiale. « Les entreprises familiales souhaitent rester réservées. Malgré une conjoncture un peu difficile, notre vision à long terme est plus que payante« , déclare l’un de ces dirigeants qui a voulu garder l’anonymat même s’il figure dans le classement des 500 plus grandes fortunes professionnelles de France, établi par Challenges depuis 1996. Aujourd’hui, la totalité des entreprises contactées veut rester sous contrôle familial. Toute introduction en Bourse ou de nouvelles actions vendues sur le marché pour les sociétés familiales déjà cotées n’est pas d’actualité.

En revanche, les familles à la tête d’entreprise ont besoin de s’entourer pour être éclairées avant de prendre des décisions stratégiques. Négociant-éleveur en vin basé en Bourgogne et dans la vallée du Rhône, la famille B dirige une société par actions simplifiée (SAS). Cette société est gérée de façon très familiale en privilégiant le terrain. Dans son conseil d’administration, elle a toutefois deux personnes externes qui sont des chefs d’entreprises pluridisciplinaires. « Ayant besoin d’un regard extérieur, nous les avons souhaitées dans le conseil d’administration car ces deux personnes ont de très bonnes idées et suggestions », explique Jean-Charles B, directeur général de la société.

D’autres entreprises préfèrent recourir à des professions libérales (avocats, experts-comptables, conseils en gestion de crise, relations presse, etc.). Spécialisée dans le secteur des jouets et originaire du Jura, la société S est détenue et dirigée par la famille B. Dans le conseil de surveillance, on trouve un avocat d’affaires qui possède une forte expérience dans la gestion des entreprises. « On a besoin de ses avis juridiques. C’est un membre indépendant des actionnaires familiaux« , explique- t-on dans l’entreprise.

D’autres sociétés familiales ont une tout autre démarche. Elles préfèrent recourir à des conseillers externes sans pour autant les intégrer dans les organes dirigeants de la société. C’est la position adoptée depuis toujours par le groupe familial R, créateur-fabricant de mobilier français, qui est installé dans l’Ain. « Par souci d’intégrité, nous préférons ne pas céder à la mode d’inviter telle ou telle personnalité dans le conseil d’administration« , déclare Pierre R, président-directeur général du groupe.

Dans ce conseil d’administration, il y a les trois dirigeants familiaux et un directeur général actionnaire d’une filiale du groupe. « L’entreprise a des contacts avec des conseils externes (gestion financière, juridique, assurances,…) depuis très longtemps. Nous prenons plutôt des cabinets de conseils à taille humaine, en adéquation avec les entreprises familiales« , explique le PDG du groupe.

Optimisation de la communication des holdings familiales

Face à un monde économique en perpétuelle évolution, les dirigeants des sociétés familiales recherchent en permanence les meilleures solutions pour les éclairer avant de décider. « Nous avons une réflexion pour savoir comment optimiser notre prise de décision« , indique Eric S, PDG du groupe familial G, spécialisé dans la location des véhicules industriels acheteurs et implanté à Bassens (Gironde). La direction de ce groupe avait une réorganisation à mettre en place par la création de filiales régionales. « A l’époque, nous avions l’impression de prendre beaucoup de risques et avions au préalable besoin d’expertises et d’avis« , précise Eric S.

C’est pourquoi la direction de G avait créé un conseil d’administration bis composé d’amis, chefs d’entreprise et banquiers. Cet organe informel a arrêté de fonctionner après que la réorganisation eut été réalisée. Mais, aujourd’hui, l’activité logistique du groupe connaît un fort développement (+ 30 % du chiffre d’affaires) qui nécessite une nouvelle stratégie de communication de crise. Le directeur du groupe G réfléchit à recourir, voire intégrer des conseils spécialisés dans la logistique et la croissance externe.

« La question consiste à savoir si la personne extérieure doit être ou non au conseil d’administration. La principale difficulté est que cette instance n’est pas adaptée pour la prise de décision rapide« , estime Eric S. Le président du groupe G pencherait plutôt pour la mise en place d’un séminaire d’actions ou d’un comité d’experts.

Des entreprises familiales rencontrent toutefois des difficultés à s’entourer d’experts. Avec son offre dédiée, l’agence LaFrenchCom entend les aider à cette fin.