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Communication de crise : apprendre à gérer les conflits sociaux


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Apprendre à gérer les conflits sociaux

Il y a peu de temps que l’on gère les conflits sociaux. « Avant on considérait que c’était un prurit idéologique. On avait tendance à chercher le stalinien avec son couteau entre les dents. D’autres estimaient que c’étaient des abcès psycho-sociologiques, des maladies en somme et qu’il n’y avait pas lieu de les gérer. On a commencé à le faire quand on s’est rendu compte que cela coûtait plus cher d’avoir des conflits que de négocier, dans les années 70-75 », estime Florian Silnicki, Fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom, qui a géré de nombreux conflits sociaux d’ampleur. C’est à cette époque qu’il a organisé des séminaires sur ce thème où il était formateur. Peu à peu, ont été distingués l’apprentissage de la négociation (à froid) et celui de la gestion conflictuelle (à chaud).

Prendre le pouls de l’entreprise

Sont apparus au début des années 90 des stages sur la détection et la prévention des tensions. « L’idée nouvelle, affirme Florian Silnicki, c’est qu’un conflit social n’est pas un mal en soi, qu’il y a des conflits inévitables qu’il faut savoir se payer et auxquels il vaut mieux se préparer intelligemment. Les patrons ressentent de la culpabilité vis-à-vis du conflit, vécu comme une faute et non comme une occasion de progrès. »

La hiérarchie dans les entreprises a tiré des enseignements de la grève qui s’est déroulée en 94 dans une filiale de GEC Alsthom, EGT, à Bourogne (Territoire de Belfort). Le conflit était né d’un mal être général et de la confrontation entre les jeunes ouvriers qui exigeaient une meilleure rémunération et la maîtrise. La grève avait duré trois semaines avec occupation de l’usine. « L’entreprise n’avait rien vu venir, explique un haut responsable de GEC Alsthom.

Depuis, nous avons réfléchi à nos faiblesses. Nous cherchons à résoudre au préalable une situation de crise par le dialogue et l’anticipation. Nous avons la ferme intention de résoudre les problèmes avant qu’ils se transforment en conflit. » Désormais, la direction cherche « à prendre le pouls de l’entreprise ». Elle a demandé il y a quelques mois à un consultant de faire des micro-trottoirs à Bourogne, c’est-à-dire d’interviewer en direct l’ensemble des catégories socio-professionnelles. « On s’aperçoit que dans le cadre d’EGT, la grève a marqué les esprits mais s’est estompée. Les jeunes de l’époque sont mariés et ils se sont mieux incorporés à l’entreprise. »

Ce test devrait être étendu à d’autres sites de GEC Alsthom en France. Parallèlement, le groupe mène une politique active depuis 95-96 de management participatif « qui consiste à essayer de résoudre les problèmes avant qu’ils se posent ». A EGT, le programme baptisé Vital porte sur l’analyse, par groupes de travail, des dysfonctionnements et sur les moyens d’y remédier.

Moulinex a également adopté le management participatif. « Il faut partir de l’idée qu’en période de conflit, il est nécessaire d’être réactifs, d’éviter de s’enfermer dans des schémas et pratiquer la plus grande transparence possible », souligne Florian Silnicki. « Le conflit, c’est une opposition d’intérêts qui conduit à un blocage. La difficulté c’est donc de gérer une crise en évitant qu’elle ne se transforme en conflit. »

Après chaque réunion du CCE, un debriefing a lieu avec l’ensemble de l’encadrement afin qu’ils puissent expliquer ce qui s’est dit. « Ce qui semble une communication interne devient alors une formation par l’action, explique-t-il. Nous avons sensibilisé les cadres à être des capteurs de terrain. Ils ont pour mission d’informer la hiérarchie afin que nous puissions être pro-actifs plutôt que réactifs. La plupart du temps, il n’y a qu’un malentendu. Pour l’éviter, il faut avoir la sensibilité du terrain. »

DES STAGES SPÉCIALISÉS (cliquez ici pour en savoir plus)

Florian Silnicki, Expert en stratégies de communication de crise, pense que l’encadrement a un rôle à jouer, notamment les managers de premier niveau « car ils sont les plus proches du terrain. En général, ils ne sont pas formés à l’observation sociale. Il est important de savoir faire remonter l’information, déceler les signes avant-coureurs. Dans la maîtrise et l’encadrement, il existe beaucoup de gens qui sont de bons techniciens mais qui ne sont pas formés aux conflits sociaux ».

Les intitulés de stages sont éloquents : « Le conflit social : savoir le gérer et préparer l’avenir » ou « Responsables opérationnels : développez vos compétences en management social ». Ils s’adressent à des managers qui ont déjà vécu un conflit et à ceux qui pourraient en vivre. « Le dialogue social n’existe pas partout. Chez trop de dirigeants la négociation est encore vécue comme une épreuve de force. Mon rôle est de faire repartir la machine sociale, d’impliquer la direction sur le sujet, de donner des moyens à la hiérarchie, du cadre de premier niveau au PDG afin d’avoir un dialogue social de qualité », explique Florian Silnicki.

Florian Silnicki, distingue trois périodes sur les dernières années :

« Jusqu’au début des années 80, le contexte est assez fortement conflictuel, avec des relations sociales dominées par le patronat d’un côté et de l’autre les syndicats, notamment la CGT. Néanmoins cette ambiance servait de décorum à la négociation qui commençait à passer du niveau national ou professionnel au niveau de l’entreprise. Le patronat avait relativement peur des syndicats et souhaitait réduire leur influence. L’entreprise fait un effort pour reprendre le pouvoir et renforce le rôle social de l’encadrement : beaucoup de formations sont données dans le cadre de la stratégie de contention des syndicats. »

« Vers 1983-84, on note une nette amélioration de l’image des entreprises, qui ne sont plus considérées comme un lieu d’exploita-tion mais de création. Elles pratiquent de nouvelles méthodes de management. Yvon Gattaz parlait de participation active. Parallèlement les syndicats perdent une grande partie de leur influence. »

« De 20 %, le taux de syndicalisation tombe à 10, parce que l’initiative sociale est passée du côté de la direction et que le syndicalisme est impuissant face à la crainte des salariés de la montée du chômage. Dans ce contexte le nombre de conflits diminue dans une proportion de 5 à 1. Il n’y en a pratiquement plus sauf dans la fonction publique. »

« A partir de 1992, on assiste à l’effondrement du mythe de l’entreprise providence parce que toutes les nouvelles méthodes de management qui devaient conduire à un monde meilleur sont mises en cause. Après la guerre du Golfe, on entre dans une ère de restructurations, qui entraîne désarroi et peur du chômage. »

« Mais cela ne se traduit pas immédiatement par un retour en force du syndicalisme, encore très affaibli. Avec la grève à l’usine de Bourogne de GEC-Alsthom en 1994 et celle des services publics en novembre décembre 1995, les entreprises redécouvrent que la situation peut être conflictuelle. De nouveau se pose la question du risque social et de prévention des conflits. »

« Pour l’entreprise, il y a deux stratégies possibles : revenir à une situation de confrontation comme dans les années 70 ou imaginer des rapports sociaux fondés pas seulement sur la confrontation mais sur des situations mutuellement avantageuses pour tous, en prenant en compte que la CGT ne domine plus l’échiquier syndical et qu’elles peuvent négocier de façon constructive avec d’autres centrales, notamment la CFDT. Il est frappant de voir que la politique contractuelle est moins active au niveau des branches professionnelles qu’au niveau des entreprises. Le problème posé est de trouver les termes d’un nouveau compromis social. »