FAQ - Cas pratiques

Conseils Pratiques en Gestion de Crise

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Conseils et astuces pour vous guider dans la gestion de crise.

De nombreux forum internet et guide en ligne proposent des solutions toutes faîtes pour vous aider ou vous accompagner dans la communication de crise ou la gestion de crise, mais pensez-vous réellement qu’une aide autre que personnalisée puisse vous apporter toutes les réponses que vous souhaitiez face à la crise que vous rencontrez ?

Chez LaFrenchCom, nous pensons que pour vous aider, nous devons partager nos retours d’expériences concrets par l’exemple réel ou l’étude de cas de crise médiatiques ou numériques spécifiques récentes afin de ne pas être déconnectés du réel.

Nous allons essayer de vous conseiller et de vous expliquer comment mettre en place certains dispositifs au centre de votre entreprise afin d’éviter la crise.

Pour connaître le 7ème ciel de la gestion de crise en entreprise, le manager devra esquiver les 7 péchés capitaux (impréparation, manque d’anticipation et de préparation à la crise : temps incontrôlé, absence de maîtrise de l’interview, absence de cellule de crise, illusion de connaître ou fréquenter les journalistes, mépris des autorités réglementaires, absence de simulation et d’exercices de crise) pour éviter les 7 plaies de la crise en entreprise (déroute du pouvoir, déferlement médiatique, poursuites judiciaires, interrogations des autorités publiques et politique, harcèlement des actionnaires, mécontentement des clients, doutes de l’interne).

Le consultant en communication de crise vous conseille et vous accompagne sur l’ensemble du processus de gestion de crise.

1) Comment prévoir l’inimaginable d’une crise.

Le scénario de crise n’est jamais celui que l’entreprise imagine, et elle se doit dans ce cas de ne pas réfuter l’éventualité du pire scénario catastrophe.

La réalité d’une crise s’avère toujours pire que la vision que les managers refusent d’imaginer.

Les chefs d’entreprise, qui ont écarté cette menace comme irréaliste, sont rarement encore en place pour témoigner de la violence d’une crise.
L’écueil pour les directions, comités de directions ou managers réside dans une croyance à double visage : d’une part croyance que cela n’arrive pas ; d’autre part croyance qu’il n’y a rien à faire face à l’ouragan médiatique que suscite l’arrivée d’une crise dans leur entreprise.

Les deux appréciations sont erronées.

La gestion de crise n’est pas une affaire de croyance, mais de techniques, moyens et outils à déployer de manière réflexe.

2) Construire et organiser la cellule de Crise (war room)

Encore appelée cellule de crise. C’est une organisation spécifique, taillée sur mesure, pour affronter victorieusement une déstabilisation majeure de l’entreprise. La cellule de crise permet aux membres de la direction de se mobiliser collectivement dans un travail d’équipe, les membres poursuivent tous les mêmes buts, assignés comme buts du groupe.

La cellule de Crise est constituée d’un « groupe restreint », l’effectif de ce groupe est limité, et chacun de ses membres peut avoir une perception individualisée des autres et entretenir avec eux des échanges interindividuels.

L’erreur courante des managers consiste à conserver l’organisation “de croisière”, habituelle, pour maîtriser l’inhabituel. Cette cellule constitue plutôt une structure transverse à l’organisation et à la hiérarchie habituelles.

La maîtrise de la crise impose une répartition des tâches différentes du quotidien. La cellule de crise gère, en particulier, les rapports et contacts avec les médias

3) Réaliser que la crise n’existe que par l’amplificateur des médias, et de la presse.

Comment gérer la crise dans les médias ?

La crise n’existe que par l’effet amplificateur, provoqué par l’irruption des médias.

Un accident industriel, un incident financier, un confit social ne constitue de manière “intragène“qu’un épisode de la vie quotidienne des dirigeants d’entreprises.

Cet épisode devient crise quand des éléments exogènes, les journalistes, s’invitent dans le processus et que l’entreprise ne répond pas de manière adéquate, soit par le silence, soit de manière trop succincte. Les médias alors fantasment.

Quand la presse n’accède pas à des informations précises, elle suppute et suppose ; le journaliste devant occuper les colonnes de l’actualité. Les informations, réelles ou fantasmées, inlassablement recopiées par tous les autres médias, deviennent réalité universelle.

Une réalité parfois totalement opposée à celle de la situation qui nécessite une maitrise parfaite du mediatraining et de la prise de parole en public.

4) Travailler au chrono sur la gestion de crise

Lors du déclenchement d’une crise en entreprise, le temps se comprime au rythme de l’accélération d’un avion de chasse.

L’espace se compresse, supprimant les espaces de décision.

La gestion d’une crise n’est affaire ni de jour, ni d’heure. C’est un impératif de minutes et de secondes.
C’est à ce moment que l’équipe de direction entre dans une autre dimension où les repères habituels du management s’évanouissent.

Un management de crise, dont la composante essentielle est le chronomètre, prend le relais

5) Pratiquer des exercices de crise et des simulations dans l’entreprise

Seules des simulations intenses de crises, articulées autour de scénarios implacables, permettent de tester la solidité de l’organisation et la résistance des hommes. Un grand nombre des cellules de crise sont des simulacres qui ne résisteraient pas 2 heures en cas de crise réelle.
La simulation procure également un énorme avantage. Celui de donner aux membres de la cellule, la confiance collective pour affronter la plus brutale des secousses.
La simulation adoptera la même intensité et le même rythme que ceux d’une crise réelle.

L’équipe d’animation organisera le “reflet” journalistique pour que l’équipe de direction dispose en temps réel des échos médiatiques.

6) Exprimer un discours médiatisable vers les journalistes

Le discours constitue “le corpus” qui exprime l’entreprise, son identité, ses valeurs, ses atouts mis en forme mémorisable.

Le discours doit avoir été conçu pour balayer les épisodes probables de crise et les argumentaires à développer. Il revêt une forme journalistique, pour que les porte-parole s’expriment dans un langage médiatisable.

Des batteries de questions doivent être recensées et les réponses être soigneusement élaborées.
Les mots, en situations de crise, figurent un rasoir sur le fil duquel il faut rester en équilibre.

Les idées doivent s’exprimer positivement. Chaque mot doit refléter la précision technique, la détermination, la vérité, et la responsabilité.

7) Garder le leadership de la communication

Devenez leadership de votre communication de criseUne entreprise doit toujours rester maître de sa communication…surtout en cas de crise.
Le respect des 7 étapes permet de garder la maîtrise des évènements.

Etre l’initiateur de la communication, permet d’une part de contrôler le timing du déroulement, d’autre part à l’entreprise d’éviter de se retrouver en situation d’accusée.
L’attitude gestionnaire permet d’émettre des signes vers les médias et les autres cibles, la marque d’un management aux commandes et à la barre du navire dans la tempête.

Les commentaires des médias s’opposent selon que la direction impose le respect ou donne l’image d’un équipage réfugié sur le radeau de la méduse, jouet des éléments déchaînés.

Cette maîtrise se poursuivra dans l’après crise.