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Comment bien communiquer en cas de crise ?


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La communication en période de crise

Qu’on se le dise : « L’Ecureuil va très bien, merci ! » Prononcée par Nicolas Mérindol, directeur général de la Caisse nationale des Caisses d’épargne, lors d’un entretien au quotidien Le Parisien, cette phrase figure sur la page d’accueil du site Internet de l’établissement financier. Le dirigeant démentait l’information publiée la veille par Le Canard enchaîné selon laquelle les Caisses d’épargne avaient besoin d’une recapitalisation à hauteur de 6,5 milliards d’euros. Presse quotidienne, radios, télévisions : M. Mérindol n’a pas hésité à monter au créneau pour défendre « l’excellente santé » de la banque et dénoncer « une campagne de dénigrement ».

Le but est de restaurer la confiance. Pour y parvenir, nous, conseils en communication de crise prônons la transparence. L’opinion publique est de plus en plus informée et responsable. Les organisations doivent être réactives et nos clients intègrent la dimension communication de crise, notamment les banques ou l’industrie pharmaceutique. C’est surtout vrai dans les secteurs qui ont tiré les leçons des difficultés qu’ils ont subies, comme l’industrie ou la chimie.

Les établissements bancaires se demandent souvent jusqu’où aller dans la transparence parce qu’ils savent que s’ils vont trop loin, ils risquent de déclencher un mouvement de panique, et aussi parce qu’eux-mêmes ont du mal à mesurer, pour le moment, s’ils vont perdre de l’argent. Mais même dans l’incertitude, il faut expliquer la complexité de la situation, assurer une présence, sinon des groupes de pression prendront la parole. La pire des attitudes, c’est le silence.

Dans les crises classiques, c’est d’abord aux salariés que l’entreprise doit s’adresser. Les représentants du personnel interrogent leurs dirigeants, s’inquiètent. Les directions peuvent difficilement, dans la crise, prendre des engagements en termes de gestion prévisionnelle des emplois, et en même temps elles doivent éviter d’annoncer de mauvaises nouvelles. Elles sont donc contraintes de rester dans cet espace étroit, sans cacher que le risque existe.

La compréhension de la situation par les syndicats dépendra de la relation de confiance que le directeur des ressources humaines (DRH) aura su ou non bâtir avec eux préalablement. Les représentants du personnel acceptent la situation à condition d’être sûrs qu’ils sont bien informés, ce qui leur permet de jouer leur rôle et garantit leur légitimité par rapport aux salariés. En revanche, si la confiance avec le DRH n’existe pas, ils risquent de tirer publiquement la sonnette d’alarme.

Un incendie qui ravage un entrepôt, un scandale sanitaire ou écologique… Pour les PME, la stratégie du silence est le pire des réflexes en cas de problème.

Malversations, rappels de produits, scandales sanitaires, rumeurs sur l’origine des composants, accidents mortels, incendie, désastre écologique… Les crises et les scandales ne sont pas réservés aux grands groupes et peuvent également toucher à tout instant les petites entreprises. Mais ces dernières, généralement dépourvues de département communication, sont souvent mal préparées à gérer la crise médiatique et économique quand elle survient.

En 2013, Spanghero, PME de Castelnaudary (Aude) est happée par le scandale alimentaire dit de la « viande de cheval ». L’affaire oblige son ex-dirigeant à la reprendre pour tenter de la redresser, avant de la revendre à une holding en 2014. Mais pour survivre, la PME a surtout été contrainte de changer de nom. C’est ainsi qu’elle est devenue La Lauragaise. On se souvient aussi du mauvais « buzz » subi en 2004 par l’antivol U Lock, réputé inviolable et dont un étudiant avait démontré sur YouTube pouvoir le forcer grâce à un simple capuchon de stylo. En seulement quelques heures, l’entreprise américaine avait perdu 50% de son chiffre d’affaires.

De nombreuses PME font la même erreur quand le problème survient, elles se méfient des médias et préfèrent ne pas communiquer. Or, une crise mal gérée c’est la mort de l’entreprise. Penser que la stratégie du silence sera le meilleur moyen de se faire oublier est le pire des réflexes.

Une crise nationale coûte des dizaines de milliers d’euros à une entreprise.

Quel que soit l’objet de la rumeur ou du scandale, le dirigeant doit prendre la parole et assumer pleinement les actes, choix et positions de son entreprise.

La priorité c’est de maintenir la confiance avec ses partenaires clefs. Cela implique de communiquer auprès des médias locaux, nationaux et/ou professionnels mais également des actionnaires, des collaborateurs, des banquiers, des riverains. Ne pas s’occuper de ces publics est encore plus grave pour une petite entreprise car son marché est restreint, ses bases sont souvent plus fragiles que celles des grands groupes et son image pourra être ternie à jamais.

En cas de crise il faut réagir comme un capitaine, ne pas abandonner le navire et trouver les ressources pour repartir. Et dédramatiser tout en assumant. C’est la vie des entrepreneurs que de faire des erreurs, on peut s’en sortir à condition de ne pas mentir et de savoir s’entourer.

LaFrenchCom offrent à ses clients un réseau d’experts indépendants parmi les plus réputés : avocats spécialisés, attachés de presse dédiés. Leurs conseils sont souvent très précieux.

Il ne faut jamais oublier qu’une crise est avant tout une opportunité si elle est bien gérée. On peut par exemple changer les noms des autres marques et produits commercialisés par l’entreprise, tenter une reprise par les salariés, accepter de revoir sa structure, envisager la sauvegarde judiciaire. Quelle que soit la stratégie adoptée il vaut mieux savoir la détailler et l’expliquer via un plan de communication structuré et à long terme.

Pour communiquer en cas de crise, les équipes de consultants en communication de crise de la société LaFrenchCom’ adaptent les moyens déployés et les leviers à utiliser en fonction de la crise traversée par l’organisation.  La communication par la radio est souvent intéressante stratégiquement car l’écrit peut être trop froid, trop distant ; la vidéo peut surexposer l’image des dirigeants, et pas toujours dans le bon sens.

Quelques catastrophes célèbres comme celles de Seveso, Bhopal ou de l’« Amoco Cadiz » et la manière dont les entreprises ont fait face devant l’opinion sont restées présentes dans tous les esprits. Depuis, la gestion de crise semble s’être banalisée.

Les entreprises ont appris qu’elles devaient communiquer en cas de crise. Mais elles restent souvent peu organisées pour aborder ces épisodes dans toutes leurs dimensions. Les efforts de préparation (veille, simulations, retours d’expérience, construction d’équipes) restent limités. Fort heureusement, il y a des avancées dans les secteurs les plus exposés (énergie, aéronautique, chimie).

Exemple : avant la tempête de décembre dernier, EDF avait su envoyer une mission au Québec après la destruction de larges réseaux de la province, conséquence de tempêtes de verglas inédites au mois de janvier 1998. L’entreprise en avait tiré des enseignements, avait engagé en interne, mais aussi avec des partenaires extérieurs, des processus d’apprentissage stimulants. Résultat : ils ont pu être très réactifs lorsque l’événement a frappé l’Hexagone.

De telles approches devraient se généraliser au moment où des crises d’une nature nouvelle se multiplient. L’éventail des vulnérabilités des entreprises est en pleine mutation. Hier, les crises se présentaient sous la forme d’un événement spécifique (un incendie, un défaut sur un produit, un accident technologique…) sur lequel elles avaient directement prise. Aujourd’hui, les formes de déstabilisation sont multiformes et s’imposent dans leur globalité : mutations technologiques, financières et juridiques, réseaux vitaux de plus en plus interdépendants (énergie, transport, information, finance), inconnues en santé publique, nouvelles cartes géostratégiques. Tout ce théâtre d’opérations, qui est celui des entreprises aujourd’hui, devient le lieu d’effets en chaîne inédits. Or les dirigeants sont souvent démunis et n’ont pas nécessairement la légitimité pour intervenir sur ces terrains. Lorsque, par exemple, un problème de « vache folle » se pose en Grande-Bretagne, c’est toute la filière agroalimentaire internationale qui est ébranlée.

Sur le terrain des crises classiques, il s’agit de renforcer considérablement les actions de prévention et de préparation, de les organiser dans la durée et surtout de les impulser du sommet. Il s’agit aussi de faire de la préparation aux situations de « surprise » un critère majeur de promotion du personnel dans les organisations et de développer un « coaching » approprié des dirigeants.

Sur le terrain des nouvelles « ruptures », la recherche d’anticipation doit être encore plus poussée, les ouvertures aux acteurs extérieurs bien plus hardies, les approches bien plus inventives. Face à tous ces défis, les responsables d’entreprise doivent passer de « l’évitement défensif » lié à la peur de l’inconnu à la « créativité responsable ». Si pareil saut culturel n’est pas fait, les grands dossiers qui émergent aujourd’hui, à la cadence d’un par jour, seront sources de fiascos à répétition et on ira vers des crises toujours plus profondes – sans être capable d’en retirer la moindre opportunité.

LaFrenchCom offre à ses clients une formation en gestion de crise afin d’acquérir les bons réflexes pour communiquer en cas de crise.

L’énergie et l’agroalimentaire, deux des secteurs d’activité confrontés souvent à une logique de crise. Une catastrophe climatique, une difficulté sanitaire majeure et voici des sociétés soudain au coeur de la tourmente. Déstabilisantes, ces expériences font partie de l’existence courante du monde économique. Il est souvent d’autant plus délicat de continuer à faire entendre son message dans ce contexte d’autant plus troublé.

Communiquer en cas de crise ne s’improvise pas, loin s’en faut. Scandale du Crédit lyonnais, conflit de Renault-Vilvorde, nuage radioactif de Tchernobyl ou, récemment, canettes « intoxiquées » de Coca-Cola et marée noire de l’« Erika » : les exemples de gestion de crise catastrophiques sont légion. Chaque fois, les entreprises concernées, toujours de grands groupes pourtant dotés d’une armada de responsables de la communication, tombent dans les mêmes travers : lenteur des réactions, voire paralysie, refus de faire face à leurs responsabilités, et donc propositions trop tardives et insuffisantes. Chaque fois, les consommateurs et les citoyens croient qu’on a voulu leur cacher la vérité et les gruger. Et ils n’oublient pas.

La gestion de crise est un véritable enjeu stratégique pour les entreprises. Les crises font d’ailleurs partie de la vie normale des affaires et elles méritent à ce titre une attention constante. Les entreprises doivent donc se préparer à répondre à l’urgence et à communiquer avec tous les acteurs impliqués. Elles doivent apprendre à faire face à l’ampleur des dégâts et à résister aux pressions politiques et médiatiques. Apprendre à gérer ce type de problème n’est pas seulement utile pour limiter la « casse » d’un point de vue économique ou médiatique. Une crise bien maîtrisée peut aussi se révéler enrichissante pour l’entreprise capable de se remettre en question. Placée dans une situation inédite et un univers hostile, celle-ci a une occasion unique de donner un sens nouveau à ses actions.

Le groupe américain Esso a par exemple su tirer les leçons du naufrage de l’« Exxon Valdez » (marée noire en Alaska, en mars 1988). Le pétrolier a disséqué tous les dysfonctionnements (non-respect de la route de navigation prévue, équipage en sous-effectif, coordination défaillante des équipes d’intervention, équipements non vérifiés, course à la rentabilité, etc.) qui ont conduit à la pollution de 17 000 kilomètres carrés d’océan et de 1 660 kilomètres carrés de plage. Cette analyse des causes de la marée noire a ensuite permis à Esso de mettre en place un système très complexe de prévention, de formation et de gestion de crise, chaque salarié (du patron aux employés) connaissant son rôle en cas de nouvelle catastrophe. Un cas d’école pour Thierry Desmarest, le PDG de TotalFina, qui est tombé dans la plupart des pièges classiques à éviter en matière de gestion de crise lors du naufrage de l’Erika.