Comment affronter les risques de réputation

Prenons l’exemple de la plus grande alerte de sécurité alimentaire de l’histoire de la Nouvelle-Zélande

L’objectif de ce billet est de :

• expliquer ce que signifient les risques de réputation pour les professionnels de la communication de crise
• montrer comment les rappels de produits peuvent provoquer une crise organisationnelle
• expliquer comment une crise de réputation peut se répandre rapidement, d’une entreprise à un secteur puis à un pays
• démontrer les dégâts à long terme de la crise et les difficultés à retisser les liens avec les parties prenantes, en s’appuyant sur le cas de la plus grande entreprise laitière du monde, Fonterra

Gérer le risque réputation

La gestion de risque peut se définir comme les efforts d’une organisation pour gérer les problèmes d’incertitude environnementale ainsi que les crises et leur impact potentiel sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Lorsque l’incertitude et des évènements indésirables se conjuguent pour donner une crise, la manière dont une organisation gère la crise aura des répercussions sur sa réputation à long terme auprès des parties concernées. Ce billet étudie la crise à laquelle a été confronté le géant mondial des produits laitiers Fonterra, en 2013. Des rapports indiquant la présence de bactéries provoquant du botulisme dans certains produits de Fonterra, découvertes lors de contrôles de routine, ont provoqué une crise de confiance des consommateurs et entamé l’image de l’entreprise rappelle l’expert en communication Florian Silnicki, Fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom.

Le Botulisme est un empoisonnement potentiellement mortel provoqué par la présence de micro-organismes, habituellement dans les aliments transformés.

Le risque de survenue d’une crise est omniprésent pour une entreprise comme Fonterra. Quand les gens pensent qu’ils ont des raisons de s’inquiéter pour leur sécurité alimentaire, cela peut aboutir à une crise de confiance, non seulement dans le produit lui-même, mais aussi dans le fournisseur concerné, le secteur industriel et même le pays d’origine. Si des entreprises comme Fonterra effectuent régulièrement des analyses de routine, ce qui compte, c’est ce que ces entreprises font lorsque les résultats de ces analyses sont inquiétants. Les retards, ainsi que les réactions, les avertissements et les excuses présentées par l’entreprise peuvent soumettre les parties concernées à rude épreuve. Cette étude de cas souligne la rapidité avec laquelle une crise peut s’étendre et à quel point le nombre de parties impliquées et de personnes critiques peuvent augmenter de manière exponentielle pour combler les incertitudes créées par l’absence de communication.

La réaction en chaine

En 2013 a eu lieu « la pire crise de sécurité alimentaire de toute l’histoire de la Nouvelle-Zélande » (Dean, Astin et Nowell, 2013, p. 5). Non seulement la confiance des consommateurs dans les produits laitiers provenant de la nouvelle Zélande s’est infléchie, du fait de la menace  potentielle de contamination, mais la réputation de Fonterra, le plus gros exportateur mondial de produits laitiers, a aussi été ternie. Comme une réaction en chaine, la crise s’est rapidement étendue et a touché tout le secteur laitier du pays et la réputation de la Nouvelle-Zélande en tant que fournisseur de nourriture saine et d’excellente qualité. La crise a provoqué d’importants rappels de produits de précaution et de coûteuses demandes de compensation. Fonterra a aussi été accusée d’avoir négligé « un risque explosif de réputation » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 6) et on a critiqué non seulement ses procédures opérationnelles mais aussi ses méthodes de gouvernance et la règlementation appliquée à l’ensemble du secteur.

Rappel de produits : un fabricant décide ou est obligé de retirer un produit du marché à cause de défauts inhérents qui peuvent être préjudiciables aux personnes qui l’utilisent.

Après l’annonce le 3 août que du lactosérum (issu du lait) fourni par Fonterra au géant français de l’agroalimentaire Danone et à sept autres entreprises avait pu être contaminé, le groupe a reçu des demandes de compensation. La contamination était attribuée à un micro-organisme toxique qui provoque le botulisme, une maladie rare et parfois mortelle. Des pays qui avaient reçu des produits potentiellement contaminés, notamment du lait infantile, ont rapidement imposé des restrictions à l’importation et ont initié des rappels de produits de précaution. Danone a exigé « pleine compensation » pour des pertes s’élevant à 326 millions de dollars néo-zélandais pour le rappel de produits de précaution et les dommages subis par la marque (Adams, 3 octobre 2013). Les rappels de produits ne sont pas seulement déclenchés par des risques, réels ou perçus. Ils sont aussi associés à des risques pour l’entreprise car « les rappels d’aliments contaminés qui sont largement couverts par les médias provoquent une baisse importante et durable de la consommation, qui dans certains cas peut menacer la survie de l’entreprise et des secteurs concernés » (Gauthier, 2011, p. 270).

Pour la plus grande frustration de Fonterra, des analyses effectuées quelques semaines plus tard ont révélé que les tests ayant donné l’alerte étaient en fait de « faux positifs » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 4). Il n’y avait jamais eu aucun danger pour la santé et le Directeur général de Fonterra, Theo Spierings, a déclaré que le risque qu’il y ait eu une réelle menace sur la sécurité alimentaire n’était que de « un sur des millions » (Meadows, 2013). Cependant, avant qu’il soit révélé que les bactéries concernées étaient liées à la décomposition des aliments, pas au botulisme, l’impression qu’il y avait eu un vrai risque de sécurité alimentaire, notamment pour les bébés, s’était déjà largement répandue en Nouvelle-Zélande et dans le monde (Rutherford, 2013).

Comprendre le risque de réputation en communication de crise

La réputation de l’entreprise, du secteur laitier et de la Nouvelle-Zélande était menacée. La réputation est « l’anticipation de la conduite d’une entreprise », par rapport aux attentes des parties prenantes (Helm et Gray, 2009). Bien que la Nouvelle-Zélande ne soit pas une entreprise, la notion de « NZ SARL », c’est-à-dire les entrepreneurs et exportateurs du pays travaillant conjointement et de manière coordonnée, est largement utilisée dans les discussions sur la manière dont les hommes et femmes d’affaires et les organismes gouvernementaux néo-zélandais doivent opérer. Le mot suggère non seulement un front uni (Sharples, 2012) mais aussi une « néo-zélandité ». Le risque de réputation, considéré comme « l’un des risques les plus insaisissables » car il est difficile à mesurer et que son mode de développement est difficile à analyser, est défini comme « n’importe quel risque pouvant nuire au statut ou à l’estime portée à une organisation » (de Fontnouvelle et Perry, 2005, p. 4). La « publicité négative sur les pratiques commerciales d’une institution, qu’elle soit exacte ou non » (Conseil des gouverneurs du Système fédéral de réserve, 2004, dans de Fontnouvelle et Perry, 2005, p. 4) a un impact sur le risque de réputation.

Certains des reportages critiques sur Fonterra sont revenus sur les précédentes crises de contamination alimentaire où apparaissait le nom de l’entreprise : l’une survenue en 2008, via une entreprise chinoise possédée en joint-venture, Sanlu, où une contamination à la mélamine avait entrainé des décès, et une autre ayant eu lieu un peu avant en 2013, après qu’on ait découvert dans du lait des traces d’un produit chimique agricole, le DCD. Ces éléments ont amené les journalistes a suggéré qu’en fait, il y avait des antécédents et Fonterra ne respectait pas la législation. Le problème s’est étendu au-delà de l’entreprise. L’un des aspects majeurs de la crise était le fait que, au-delà du risque possible de contamination des produits, le risque de réputation avait des ramifications importantes et impliquait Fonterra mais aussi le secteur laitier et la « néo-zélandité », comme elle avait été exprimée dans l’image « saine et propre » fortement relayée du pays. Il était impossible de séparer les problèmes de Fonterra et de risque de réputation qui s’étendait, et son impact économique probable. Il n’est pas rare que les actions d’une entreprise aient des conséquences sur l’ensemble d’un secteur : par exemple, selon Larkin (2003, p. viii), les efforts sans succès de Monsanto pour promouvoir l’agriculture génétiquement modifiée en Europe ont eu « un impact désastreux sur l’ensemble du secteur et pas seulement sur sa propre marque ».

L’impact de la crise liée au botulisme s’est particulièrement fait sentir en Chine, un marché d’une valeur de 2 milliards de dollars néo-zélandais par an pour Fonterra (Fox, 2013b). La Chine a imposé des restrictions à l’importation sur les produits laitiers néo-zélandais, mais aussi australiens (Adams et Theunissen, 2013). Le dollar néo-zélandais s’est effondré (Walters, 5 août 2013) en même temps que la réputation du secteur laitier du pays pour ses aliments sûrs et de bonne qualité, qui lui avait permis de justifier des prix élevés. Les exportations de lait maternisé représentent à elles seules une valeur estimée et en croissance d’1 milliard de dollars néo-zélandais (Dean, Astin et Nowell, 2013, p. 5). On considère que « la prospérité [du pays] dépend fortement du succès continu de la filière laitière » (Deane, 2013, p. 5), qui génère près d’un tiers du total des recettes à l’exportation, soit environ 13,4 milliards de dollars néo-zélandais par an. C’est plus que les secteurs combinés de la pêche, la foresterie et les mines (Deane, 2013) et Fonterra est de loin la plus grosse entreprise du secteur.

La crise de Fonterra n’a pas seulement conduit à s’interroger sur les pratiques de l’industrie laitière mais aussi à remettre en question la crédibilité du positionnement « 100 % pur » utilisé pour promouvoir la nourriture et le tourisme de la Nouvelle-Zélande. Un journal britannique a appelé ce slogan « un tas de déchet » (Field, 2013) et une agence de presse nationale chinoise l’a décrit comme une « plaie purulente » (Rutherford et Watkins, 2013). Fonterra ne semble pas avoir pris la mesure de toutes les menaces qui pesaient sur elle : un rapport indépendant, rédigé après la crise sur l’ordre de son comité directeur, a révélé que l’entreprise n’avait pas su identifier et répondre efficacement au « risque explosif de réputation » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 6.). Les journalistes, experts et membres du gouvernement ont été d’accord pour dire que le comportement de l’entreprise pendant la crise n’avait pas été à la hauteur et qu’on se serait attendu à mieux d’une entreprise de sa stature et de son importance dans le secteur laitier et en Nouvelle-Zélande en général. Au fur et à mesure que la crise avançait, un fossé a semblé se creuser entre les performances de l’entreprise et les attentes des parties concernées.

Cela n’était pas seulement important pour Fonterra, car elle est considérée comme un modèle pour les entreprises exportatrices de la Nouvelle-Zélande (Key dans Young, 2013, paragraphe 20), avec son statut de « champion national » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 12) de facto. En tant qu’unique entreprise néo-zélandaise figurant dans la liste « Fortune 500 » et compte tenu de « l’importance de la réputation mondiale de la Nouvelle-Zélande en tant que leader dans la production alimentaire et les aliments de qualité » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 16), on considérait que Fonterra avait une importante responsabilité. Cependant, dans ce contexte de crise qui n’aurait jamais dû se produire, le « sentiment était palpable que Fonterra avait nui aux intérêts du pays » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 18). Un universitaire spécialisé dans l’agroalimentaire a même suggéré qu’une structure en coopérative, appartenant à des éleveurs, n’était pas adaptée aux activités complexes que Fonterra avait fini par mener, et a suggéré qu’elle soit dissoute (Williams, 8 août 2013).

Les impacts sur la réputation : la réaction en chaine

La crise, de ce fait, a mis à mal les relations avec les parties concernées, qui incluaient les clients, consommateurs, régulateurs, actionnaires et médias néo-zélandais et internationaux. Elle a aussi eu de « sérieuses répercussions sur l’économie et la réputation de la Nouvelle-Zélande » (Dean et al., 2013, p. 13). Ce billet étudie l’impact sur la réputation, car cela ne semble pas faire l’objet de beaucoup de recherches dans les études consacrées aux crises de sécurité alimentaire. Dans une crise de ce type, embrouillée par la peur, la colère et l’impression de colère ressentis par le public profane, il peut être difficile de faire face aux problèmes liés au risque de réputation, compte tenu du fait qu’il est moins facile de mesurer la réputation que de quantifier les ventes. Comme l’a souligné un observateur, « le lait maternisé est un sujet qui suscite fortement l’émotion » (Walters, 6 août 2013, paragraphe 9). Le premier ministre néo-zélandais, John Key, a confirmé l’importance de la réputation dans la crise. Dans une déclaration où il affirmait qu’il était prêt à aller jusqu’en Chine s’il le fallait pour rassurer le plus gros marché à l’export de la Nouvelle-Zélande, il a dit que « notre réputation prime sur tout et si c’était nécessaire, je le ferais » (Rutherford et Watkins, 2013, paragraphe 5).

Bien entendu, dans la plupart des crises (mais pas dans toutes), les gens souffrent, tombent malades, sont blessés ou meurent. L’environnement peut aussi en souffrir. Mais une crise liée à un risque potentiel qui ne se matérialise pas est rare, d’autant plus s’il s’avère qu’il n’y a jamais eu de risque, quelles qu’aient été les craintes sur le danger possible. Quand Fonterra a annoncé le 3 août 2013 qu’une bactérie potentiellement dangereuse avait été détectée dans 38 tonnes de lactosérum fournies à des entreprises clientes, qui l’avaient ensuite utilisée dans leurs produits vendus à des consommateurs dans différents pays, cela a déclenché la fureur partout dans le monde. Le 28 août, lorsque des tests effectués à l’étranger ont révélé que le lactosérum en question ne posait aucun risque, les dégâts étaient déjà faits. Les consommateurs, les régulateurs et les médias en Nouvelle-Zélande et au-delà doutaient de la réputation du pays en tant que fournisseur de nourriture sûre. Des pays étrangers avaient lancé des rappels de produits et dans certains cas imposé des restrictions sur les produits de Fonterra. Cela représentait une menace pour le pays, comme l’a souligné le ministre des finances, Billy English. Celui-ci a déclaré que le public comprenait enfin le risque que Fonterra faisait courir à l’économie néo-zélandaise : « Fonterra a été synonyme de succès pour la Nouvelle-Zélande, mais je pense que tout le monde se rend compte maintenant que lorsqu’une entreprise joue un rôle aussi important dans l’économie, elle représente un risque quand les choses déraillent » (Rutherford et Watkins, 2013).

Le point de vue de Billy English était partagé par un ancien vice-premier ministre, Wyatt Creech (cofondateur d’une petite entreprise laitière et l’un des administrateurs d’une fromagerie), qui aurait déclaré que placer l’intégralité de l’industrie laitière entre les mains d’un seul groupe constituait un risque énorme. La fausse crise a donc amené à se poser des questions portant sur bien plus que les causes suspectées immédiates. Bien qu’aucune maladie n’ait été rapportée, cette observation de Greenwood et Elliott (2009, p. 192) est pertinente : lorsque de nombreuses maladies et des décès surviennent à cause de nourriture contaminée, cela menace la légitimité, pas seulement d’un point de vue juridique « mais aussi parce que cela créé un contexte favorable pour soulever des problèmes plus larges liés aux pratiques commerciales et aux procédures appliquées » (Knight et Roper, 2009). On s’est interrogé sur l’étape de la chaine alimentaire où le problème était apparu et qui était à blâmer : « Dans ce sens, les crises portent sur bien plus que la présence de circonstances « objectives » pouvant indiquer un problème, elles sont fondamentalement associées  aux “relations sociales de définition” (Beck, 1992) dans lesquelles émerge la signification de prétendues conditions problématiques » (Greenwood et Elliott, 2009, p. 192).

Le point de vue de Fonterra sur la crise 

Le débat sur ces relations sociales de définition s’est intensifié du fait de la taille de Fonterra. Dans un pays qui exporte plus de produits laitiers qu’aucun autre au monde, Fonterra est le plus gros intervenant. L’entreprise emploie 16 000 personnes dans le monde et ses fournisseurs de lait produisent plus de 22 millions de litres par an, dont 19 millions proviennent de Nouvelle-Zélande. Cette production est utilisée pour fabriquer plus de deux millions d’ingrédients alimentaires, ingrédients de spécialité et produits de consommation à base de produits laitiers, exportés dans 140 pays (Fonterra.com, Présentation de l’entreprise). L’entreprise assure sur son site Internet que « la qualité des produits laitiers néo-zélandais dans le monde est… un élément clé de différenciation pour tous les produits Fonterra, notamment du fait de l’importance accordée par les consommateurs au fait que les produits laitiers soient sans danger ». C’est ce point de différenciation qui a été menacé lorsque l’entreprise a publié une déclaration intitulée « Fonterra annonce un problème qualité ». Dans cette déclaration, publiée très tôt un samedi matin, Fonterra disait avoir informé huit de ses clients grossistes que le concentré de protéines de lactosérum (connu sous le nom de WPC80) qui leur avait été fourni pouvait avoir été contaminé. Le concentré est utilisé comme ingrédient dans différents produits alimentaires, notamment certains produits pour bébés et jeunes enfants, comme le lait maternisé. Fonterra a déclaré qu’un micro-organisme associé au botulisme, une maladie très dangereuse (Stuff.co.nz, 3 août 2013) mais très rare en Nouvelle-Zélande, pouvait être présent dans le WPC80 et des produits alimentaires en contenant. Le micro-organisme, Clostridium botulinum, est si rare qu’on ne fait généralement pas de tests pour le détecter.

L’annonce de Fonterra a rapidement donné lieu à une vague d’inquiétude mondiale, de la publicité très négative, des interdictions aux importations et à la vente dans certains pays, notamment en Chine, et des rappels de produits de précaution par les distributeurs. Comme le souligne Gauthier, « la sécurité alimentaire est partout dans la presse, mais les articles ont tendance à se concentrer sur les situations de crise… sans lien avec des objectifs plus larges de sécurité alimentaire » (2011, p. 271). La Chine était un pays particulièrement important parce qu’en 2012, elle avait acheté près du quart de la poudre de lait produite par la Nouvelle-Zélande et que les produits laitiers représentaient environ 40 % des exportations de la Nouvelle-Zélande vers la Chine (J. Gray, 2013). La couverture médiatique est restée importante et parfois virulente, notamment en Chine, pendant la majorité du mois d’août puis a diminué après l’annonce le 28 août 2013 que les tests qui avaient semblé révéler la présence de micro-organismes botuliques étaient en fait de « faux positifs » et que « les consommateurs de produits contenant les lots incriminés de WPC80 n’avaient en fait jamais été en danger » (Hodder, Trainor et Heida,2013, p. 4). Au cours de cette période, l’entreprise et le gouvernement ont lancé des enquêtes. Le gouvernement a même envoyé des fonctionnaires dans les bureaux de Fonterra en Nouvelle-Zélande et en Australie (Watkins, 2013) pour vérifier les déclarations de l’entreprise sur où se trouvait le produit contaminé (Rutherford, Day et Field, 2013). Une des entreprises ayant acheté le concentré de lactosérum, le géant français de l’agroalimentaire Danone, a déclaré qu’il exigeait une « totale compensation » pour les dommages engendrés par les rappels de produits de précaution (Adams, octobre 2013).

La réaction des médias à la crise : La progression au jour le jour

Cette partie est basée sur la couverture médiatique de la crise et l’étudie dans l’ordre chronologique, pour donner une idée plus complète des évolutions de la crise et les réponses qui leur ont été données. Les dernières rubriques traitent de la manière dont l’entreprise a géré les évènements, selon l’analyse effectuée par une enquête indépendante missionnée par le comité directeur de Fonterra, et des dimensions du risque de réputation de ce qui est connu sous le nom de « botulism botch-up » (la crise du botulisme) (Adams, 20 Novembre 2013, paragraphe 1). Dans la première déclaration de Fonterra aux médias le 3 août, le directeur général, Theo Spierings, a affirmé que la sécurité alimentaire était sa priorité numéro un. Il a déclaré que l’entreprise travaillait étroitement avec l’autorité de régulation de Nouvelle-Zélande, le ministère du secteur primaire, pour tenir informés les régulateurs néo-zélandais et étrangers (Fonterra, 3 août 2013).

Le problème potentiel avait été identifié pour la première fois en mars 2013 sur un produit fabriqué en mai 2012 (Rutherford, Colishaw et Kidd, 2013) mais n’avait pas été considéré comme inquiétant, selon Theo Spierings : « Nous avions trouvé des niveaux élevés de clostridium, mais on ne peut pas se baser sur ces résultats parce qu’on ne peut pas les comprendre. Il existe 191 souches (de clostridium), et seules certaines produisent des souches toxiques. Nous devons respecter les lois de la microbiologie. » (Smellie, 2013, paragraphe 3)

Cependant, le temps passé à chercher à obtenir une certitude scientifique et les retards qui en ont résulté pour alerter ont donné l’impression que l’entreprise avait trop tardé pour communiquer aux parties prenantes, notamment les consommateurs de lait maternisé. Fonterra a été unanimement critiqué, non seulement par les consommateurs et ses concurrents, mais aussi par les membres du gouvernement, y compris le premier ministre, qui s’est dit « étonné » (Agence France-Presse, 2013, paragraphe 6) par les retards pris avant d’informer tout le monde (Smellie, 2013).

Un porte-parole de Fonterra, Gary Romano, directeur des produits laitiers pour la Nouvelle-Zélande, a attribué le problème à « un tuyau encrassé » (Wade et Theunissen, 2013, paragraphe 3) bien qu’un professeur de microbiologie alimentaire ait contesté cette explication, en disant qu’il était extrêmement rare qu’un tuyau encrassé contienne du botulisme (NBR, 5 août 2013). La déclaration de ce même directeur, attribuant un « problème sanitaire, qui n’aurait pas dû se produire » (Bridgeman, 2013, paragraphe 3) à une attitude désinvolte (Adams, 16 octobre 2013) et à l’erreur humaine, a déplu au premier ministre, qui a souligné que le rôle de l’entreprise et du régulateur [du gouvernement] était d’éliminer ou rectifier toute erreur humaine avant que celle-ci ne devienne un problème (Young, 2013). Le cœur de l’affaire, selon lui, était de conserver la confiance des acheteurs étrangers dans les systèmes de sécurité alimentaire néo-zélandais. Le ministre du commerce, Tim Groser, a décrit la situation comme « très sérieuse » (Adams et Theunissen, 2013), et a ajouté qu’il espérait que le pays s’en sortirait sans trop de dégâts (McBeth, 2013). Le premier ministre, John Key, a indiqué que les implications commerciales étaient inquiétantes (Manning et al., 2013). Pendant ce temps-là, l’entreprise refusait de faire le moindre commentaire sur les raisons pour lesquelles elle avait tant tardé à informer le public. Gary Romano a déclaré que Fonterra faisait tout son possible pour protéger la santé humaine et que les raisons de ce retard seraient clarifiées « ultérieurement ». Au cours d’un entretien à la télévision, il s’est montré incapable de dire clairement quelles marques de lait maternisé pouvaient être concernées. Le 6 août, on a demandé à Gary Romano si la marque Fonterra avait pâti des évènements. « Au bout du compte, la réponse est oui » (Bridgeman, 2013, paragraphe 6). Monsieur Romano a ensuite démissionné et deux cadres dirigeants ont été mis en congé pendant que l’entreprise menait sa propre enquête (NBR, 19 août 2013).

Communication de crise et gestion de crise : des excuses qui ne convainquent pas

Ce n’est que deux jours après avoir annoncé le risque d’un problème grave que Fonterra s’est excusé : lors d’un briefing média à Beijing le 5 août, Theo Spierings a déclaré : « Nous regrettons réellement les inquiétudes qui ont pu être causées par ce problème » (Aljazeera.com, 2013). Il a attribué le problème à un tuyau d’une usine en Nouvelle-Zélande qui était rarement utilisé, et donc qu’un nettoyage normal ne suffisait pas à désinfecter (Aljazeera.com, 2013). Il ne semble pas avoir expliqué pourquoi, si tel était le cas, des mesures n’avaient pas été prises pour nettoyer ce tuyau. Il a souligné que « les parents ont le droit de savoir que l’alimentation infantile et d’autres produits laitiers sont sans danger » (NBR, 6 août 2013. Trois jours plus tard, en Nouvelle-Zélande, Theo Spierings s’est à nouveau excusé et a dit qu’il était « malheureux » que « des déclarations inexactes [aient] été faites » avant que l’entreprise ait tous les éléments en main. Cependant, a-t-il dit, « en cas de problème de sécurité alimentaire, nous informons tout de suite…nous alertons, que nous ayons toutes les informations ou pas » (Deane, 2013, paragraphe 10).

Lorsqu’il a été révélé qu’il y avait un risque de contamination, les marchés étrangers ont réagi rapidement, avec des blocages de plus ou moins forte ampleur – par exemple la Russie a bloqué toutes les importations de produits laitiers néo-zélandais, alors qu’elle ne faisait pas partie des pays ayant importé de produits suspects (Rutherford et al., 2013). Le Sri Lanka, la Malaisie, l’Arabie Saoudite, la Thaïlande, le Vietnam et l’Australie faisaient partie des pays ayant reçu le produit potentiellement contaminé. Les exportateurs néo-zélandais ont affirmé que la débâcle de Fonterra les affectait tous et nuisait à la réputation du pays à l’étranger pour la sécurité de ses aliments (Johnston et al., 2013).

Le gouvernement a finalement alloué 2 millions de dollars néo-zélandais pour aider les plus petites entreprises laitières à faire face aux conséquences de la crise sur leur réputation. La situation était empirée par le fait que ce n’était pas la première fois que Fonterra était associée à des problèmes de contamination alimentaire. William Zhao, un cadre dirigeant de l’entreprise chinoise fabriquant le lait maternisé Yashili, a déclaré que « d’un point de vue marketing, la réputation de la Nouvelle-Zélande, de par son environnement sain, est perçue par les Chinois comme synonyme de nourriture fabriquée naturellement, de bonne qualité » (Gardner et Leaman, 2013). Mais du fait des problèmes précédents liés à la mélamine et la découverte de traces du produit agrochimique DCD dans le lait, un conseiller à l’ambassade de Chine en Nouvelle-Zélande, Zhang Fan, a déclaré que l’entreprise avait perdu toute crédibilité auprès des consommateurs chinois. « Après trois fautes, c’est carton rouge », a-t-il dit (NBR, 11 août 2013).

Publicité vs communication de crise : 100 % pur ? L’impact sur la réputation du pays

L’agence de presse chinoise Xinhua a écrit que « La Nouvelle-Zélande a longtemps fait la promotion de ses produits à l’étranger en arguant qu’ils étaient « 100 % purs », notamment en ce qui concerne les produits laitiers. Cependant, Fonterra a rencontré une série de problèmes, et cela commence à ébranler la confiance de certains consommateurs chinois dans sa « poudre de lait 100 % pure » ». (Dougan, 2013, paragraphe 8)

Dans un éditorial, Xinhua a critiqué l’incapacité de Fonterra à prévenir le public et les autorités plus tôt (Watkins et Fox, 2013). Xinhua a souligné que « les problèmes de contrôle qualité de la Nouvelle-Zélande ne semblent plus être l’exception mais bien un problème systémique » (Watkins, 2013).

Bien qu’ANZ Bank ait affirmé que les interdictions de produits finiraient pas être levées, elle a souligné que « la vraie question pour la Nouvelle-Zélande est de savoir à quel point la réputation du pays pour sa nourriture saine et sûre, et pour sa capacité à alerter rapidement en cas de problème, est ternie. Il faut reconstruire la confiance en notre pays. « (Gray, J., 2013, paragraphe 20).

L’économiste en chef de la banque, Cameron Bagrie, a fait remarquer que, s’il était difficile de quantifier « l’impact de réputation », trois problèmes qualité en cinq ans, c’était loin d’être idéal. Il a ajouté que, s’agissant des laits maternisés, il y avait « zéro tolérance pour les risques sanitaires » (Fallow, 2013, paragraphe 7). Les exportateurs avaient aussi tiré à boulets rouges sur la communication de Fonterra et avaient affirmé que les mauvaises performances de l’entreprise en la matière avaient encore empiré la réputation de la Nouvelle-Zélande (Johnston et al., 2013). L’entreprise a blâmé des « problèmes de procédures » pour le retard mis à communiquer (Manning et al., 5 août 2013). Fonterra s’est par la suite excusée pour avoir créé « une confusion inutile » sur la liste des produits affectés mais n’a pas expliqué pourquoi elle avait mis si longtemps à informer le public (ou la bourse du New Zealand Exchange, ou NZX) à propos du risque sanitaire potentiel (Read et al., 2013). Hasard malheureux, la crise a éclaté un jour après qu’un nouveau directeur de la communication institutionnelle, Kerry Underhill, ait commencé à travailler pour l’entreprise et au beau milieu d’un changement pour l’entreprise, prévoyant qu’elle contrôle plus directement sa stratégie de communication, après avoir fait appel à des consultants de RP pour fournir du personnel pour travailler au sein de l’entreprise et pour gérer le déploiement à l’extérieur (Drinnan, 2013).

Finalement, c’était une fausse alerte…

Le 28 août, on a découvert qu’il s’agissait d’une fausse alerte quand le ministre du secteur primaire a révélé que 195 tests effectués aux États-Unis et en Nouvelle-Zélande avaient montré que les bactéries trouvées dans le concentré de lactosérum de Fonterra ne pouvaient pas produire de toxines provoquant le botulisme. Les tests ont utilisé les échantillons originaux analysés par l’entreprise publique AgResearch, sur la base desquels avaient été déclenchés les rappels de produits de précaution. Le 29 août, Theo Spierings a déclaré que « son rôle n’était pas de juger les erreurs des autres », mais que Fonterra avait quelques questions à propos du faux positif (Rutherford, 2013). Quelques jours plus tard, AgResearch a publié un communiqué de presse niant qu’elle ait confirmé la présence de bactéries provoquant le botulisme dans les produits fournis par Fonterra pour analyse. AgResearch a affirmé qu’elle avait « informé que les analyses avaient potentiellement détecté C. botulinum et recommandé de faire des tests supplémentaires ». Elle avait examiné ses propres analyses « et renouvelait sa confiance en les analyses effectuées par ses experts et dont les résultats avaient été envoyés à Fonterra » (AgResearch, 2013).

Bien que les porte-paroles des éleveurs aient été soulagés par les résultats des nouvelles analyses, il restait des incertitudes quant à la sécurité sanitaire des produits laitiers néo-zélandais mais aussi sur la règlementation s’appliquant à leur production et leur exportation. Au début de la crise, l’agence de presse chinoise Xinhua avait souligné que « Il est vrai que le gouvernement n’est pas responsable de la contamination des produits Fonterra, mais il devrait quand même rendre compte du fait que rien n’a été fait pour identifier le problème avant qu’il ne soit expédié sur les marchés export et les clients néo-zélandais. » (Hosking, 2013)

Un rapport ultérieur du gouvernement sur le système de règlementation des produits laitiers néo-zélandais a jugé que l’incident chez Fonterra n’était pas dû à un échec du système, qui est « considéré comme l’un des meilleurs du monde », mais il a aussi estimé que l’on pouvait y apporter des améliorations (Dean et al., 2013, p. 5).

Comprendre et interpréter la crise

La crise du botulisme permet de tirer certaines leçons. Un chroniqueur (B. Gray, 2013, paragraphes 4-5) a repris une étude montrant que « Les marques de lait importé qui étaient perçues comme ayant des liens commerciaux étroits avec la marque chinoise impliquée dans le scandale de la mélamine en Chine en 2008 [comme c’était le cas pour Fonterra, via une entreprise possédée en joint-venture], avaient plus de chance d’être considérées comme coupables par association par les consommateurs que les marques ayant des relations ténues. Si on applique cette idée à un contexte plus large, alors la culpabilité par association pourrait influencer la perception par les consommateurs étrangers de l’image saine et propre de la Nouvelle-Zélande… Si la situation se stabilise, cela neutralisera la menace et si l’entreprise coupable semble prendre toutes les actions correctives, alors les consommateurs pourront pardonner un simple écart et recommencer à acheter des produits de la marque incriminée. Cela permettrait de reconstruire l’image écornée d’une Nouvelle-Zélande saine et propre, mais cela prendrait probablement du temps. »

Le coût financier pour Fonterra reste élevé, et les répercussions sur la réputation du secteur laitier et de la Nouvelle-Zélande en tant que pays d’origine sûr pour la nourriture sont beaucoup plus difficiles à évaluer. Lors d’un briefing média sur les résultats annuels de l’entreprise, Theo Spierings a annoncé avoir provisionné une perte de 14 millions de dollars néo-zélandais pour la crise du botulisme. Il a ajouté que « il est impossible de quantifier un passif éventuel quant à l’accès à des marchés potentiels, des plaintes de clients ou des conséquences sur la réputation » (Williams, 25 septembre 2013, paragraphe 4). Theo Spierings a aussi annoncé que Fonterra travaillait avec le cabinet de consultants américain McKinsey pour élaborer une stratégie visant à reconstruire la réputation de l’entreprise.

L’un des principaux problèmes identifiés était les retards pris pour communiquer aux parties concernées. Les médias ont abondamment critiqué ces retards, notamment dans certains articles publiés en Nouvelle-Zélande les 5 et 6 août. Fox (2013), en faisant remarquer que Fonterra avait été critiqué pour les retards pris à communiquer lors de deux crises précédentes, a souligné que « Il est tout simplement inacceptable de ne pas être informé une troisième fois. Il est tout aussi inacceptable de refuser de répondre – ou de prendre plusieurs jours pour répondre à des questions simples. »

Le directeur de l’administration de la « New Zealand Infant Formula Manufacturers Association» (Association des fabricants néo-zélandais de lait maternisé), Chris Coleridge, a déclaré que « les faits n’avaient pas été révélés entièrement, franchement et dès que possible, pour permettre aux parents de prendre une décision concernant la sécurité de leur enfant » (Manning et al., 2013, paragraphe 36). Des experts de la communication d’entreprise ont décrit l’équipe de communication de l’entreprise comme maladroite et sa communication avec le gouvernement, les clients et les consommateurs comme pataude (Bond, 2013), en dépit du fait que l’entreprise aurait déboursé plus de 5 millions de dollars néo-zélandais par an dans les relations publiques (NBR 29 novembre 2013).

Nous faisons confiance à la science… mais peut-être faisons-nous trop confiance ?

Un des problèmes rencontrés au cours de cette crise était le rôle de la science, d’abord pour l’identification d’un risque potentiel puis pour la démonstration de l’absence de risque. Theo Spierings a dit que lorsque l’entreprise avait découvert qu’il avait un risque de contamination, elle ne pouvait rien faire d’autre que de demander que des analyses supplémentaires soient effectuées, pour se conformer aux règles de la microbiologie. Le chroniqueur Matthew Hooton a confirmé que Fonterra avait raison, d’un point de vue scientifique. Dans l’agroalimentaire, notamment dans le secteur laitier, compte tenu du nombre important de bactéries présentes dans le lait, les crises sanitaires arrivent souvent (Hooton, 2013).

Le rédacteur en chef du National Business Review, Neil Gibson (2013), avait déclaré quelque temps plus tôt qu’il était « loin d’être avéré » que l’approche scientifique de Fonterra, par opposition à sa stratégie médiatique et politique, était en faute. Cependant, en dépit des déclarations de Fonterra sur son engagement vis-à-vis de la qualité alimentaire et de la santé des consommateurs, sa réputation a gravement pâti de cette crise alimentaire, phénomène renforcé par les détails des analyses scientifiques. Les consommateurs voulaient juste savoir quel lait maternisé était sûr pour leurs enfants et lorsque l’entreprise s’est montrée initialement incapable de le leur indiquer du fait des difficultés de traçabilité du produit incriminé, ils se sont indignés.

La réputation : la grande victime de la crise

Selon Helm et Gary (2009), on peut définir la réputation organisationnelle comme l’anticipation de la conduite d’une entreprise. Sur cette base, « il est crucial de répondre aux attentes des différentes parties concernées pour avoir une bonne réputation » (p. 67). Helm et Gary soulignent que la perception qu’ont les parties concernées des motivations des activités de CSR, produits/services, communications et autres activités contribuant à améliorer la réputation, aura probablement une influence tout aussi importante que les résultats concrets ou non (c’est-à-dire les bénéfices économiques et sociaux) des organisations. Dans le cas présenté ici, les motivations de l’entreprise étaient quelque peu problématiques selon le jury indépendant qui a identifié « une impression d’égoïsme… que Fonterra est préoccupée par ses propres intérêts et ne se soucie pas suffisamment des intérêts des autres » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 8).

L’équipe d’enquête a estimé qu’il fallait « sérieusement remédier » à ce problème. La réputation de Fonterra a donc été ternie car il existait un écart entre les attentes des parties concernées, telles qu’en ont témoigné les médias, et les performances passées et probables de l’entreprise. Les excuses exprimées en Chine et en Nouvelle-Zélande ne semblent pas avoir remédié à ce problème, ni protégé l’entreprise de l’enquête approfondie effectuée par les autorités de régulation. Greenberg et Elliott (2009, p. 191) affirment que les excuses présentées par une entreprise peuvent non seulement protéger son identité et contribuer à réparer les dégâts infligés sur la confiance lui étant accordée, mais aussi « remplir un rôle stratégique en contribuant à limiter le risque d’une intervention politique ». Cependant, compte tenu de l’importance du rôle de Fonterra dans l’économie néo-zélandaise, présenter des excuses n’a pas suffi à empêcher l’intervention des politiques.

Le point de vue des parties concernées

Greenberg et Elliott (2009, p. 192) soulignent que les crises sont importantes car elles peuvent donner lieu à des reproches pouvant peser sur les actions, les ressources ou les projets d’une organisation bien que « l’influence potentielle des reproches adressés à une entreprise varie…en fonction de l’influence et du poids des parties concernées. Dans la plupart des cas, les reproches des principaux investisseurs auront plus d’influence que les reproches de consommateurs ordinaires, bien que les inquiétudes des consommateurs puissent s’intensifier au point de converger avec les inquiétudes des parties prenantes les plus puissantes. »

C’est ce qui semble avoir été le cas pour Fonterra : les consommateurs ainsi que les parties concernées les plus puissantes, comme le gouvernement, sont tombés d’accord sur le fait que l’approche adoptée par Fonterra n’avait pas été à la hauteur des attentes normatives. Lehmann (1985, cité dans Greenberg et Elliott, 2009) sépare les attentes cognitives des attentes normatives. Les attentes cognitives sont basées sur le raisonnement scientifique, « selon lequel les attentes peuvent se modifier ou être abandonnées si la réalité s’avère différente de ce qui avait été initialement anticipé. Il s’agit alors davantage de trouver des solutions et d’améliorer les performances que de trouver des défauts » (Knight et Roper, 2009, dans Greenwood et Elliott, 2009, p. 193). Pour autant, « quand nous disons qu’un problème contredit ou n’est pas à la hauteur des attentes, nous ne parlons pas en termes cognitifs mais normatifs, car les problèmes sont considérés comme illégitimes. » (Knight et Roper, 2009, dans Greenwood et Elliott, 2009, p. 193). Dans le cas du lait maternisé, les consommateurs ont une attente de risque zéro, de la même manière que le premier ministre néo-zélandais s’attend à une tolérance zéro pour l’erreur humaine dans les systèmes règlementaires et de production – alors que le risque zéro n’existe pas (FAO, 1998).

Quelles leçons en tirer ? 

Les entreprises gèrent leurs problèmes en faisant appel au « spin » et en rédigeant des rapports qui « expliquent une faute en la justifiant, en l’excusant, en refusant d’en accepter la responsabilité ou en refusant de reconnaitre l’avoir fait » (Folkes et Whang, 2003, dans Greenwood et Elliott, 2009, p. 196). Les explications de Fonterra sur ce qui s’était initialement passé étaient confuses, incohérentes voire peu crédibles, et l’entreprise ne s’était pas excusée. Comme l’a noté le rapport indépendant, « les modifications constantes apportées au nombre estimé de produits affectés ont mis à mal la crédibilité de l’entreprise auprès du ministère et des fonctionnaires » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 8).

Dans un passage particulièrement critique, la commission d’enquête a souligné que « Dans les quelques jours qui ont suivi l’annonce de la contamination possible Fonterra n’a pas clairement dit que le rappel de produits était une précaution, l’entreprise ne s’est pas excusée, et son ton était incohérent – parfois alarmant, parfois rassurant et cherchant à minimiser les choses. Il existe de nombreuses études sur la manière de promouvoir des rapports étroits et de communiquer en temps normal, et en temps de crise et de risque, afin d’optimiser la crédibilité et la confiance. La stratégie et le style de communication adoptés par Fonterra n’ont pas fait montre de ces caractéristiques. » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 23).

L’enquête a recommandé de réviser les dispositions de gestion de crise de Fonterra pour qu’elles soient « de classe internationale », soulignant que « les risques de réputation liés à la sécurité sanitaire des aliments peuvent affecter tous les marchés sur lesquels Fonterra est présent (et de manière différente) » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 10). Selon l’enquête, les protocoles de gestion de risque devraient mettre l’accent sur l’importance d’informer rapidement les cadres dirigeants des risques potentiels de réputation, notamment ceux qui sont liés à la qualité et la sécurité des aliments.

Sur les 33 recommandations de l’enquête, 18 portaient sur la gestion de crise et la communication de crise, la communication institutionnelle, les relations avec le gouvernement et avec les parties concernées (Hodder, Trainor et Heida, 2013, pages 10-11). L’équipe d’enquête a suggéré que l’entreprise « conçoive une stratégie et un style de communication reflétant mieux les valeurs et aspirations de Fonterra ainsi que les bonnes pratiques de communication pour accroitre la confiance en Fonterra » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 11). Le comité directeur de Fonterra, selon l’enquête, devrait se rendre compte de « l’importance immense de la réputation de Fonterra et la nécessité d’avoir et de maintenir la meilleure réputation possible pour la qualité et la non-dangerosité de ses ingrédients et produits » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 12). L’enquête a découvert que « dans des circonstances impliquant des risques de réputation internationaux, et quel que soit le haut calibre de ses employés et la plupart de ses actions, Fonterra n’a pas été à la hauteur de ce qu’on était en droit d’attendre en matière d’excellence d’une entreprise internationale de produits nutritionnels. » (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 21)

L’affaire Fonterra illustre avec quelle rapidité la mauvaise réputation peut « se répandre », et ce partout dans le monde, avec de coûteuses conséquences. Elle montre comment même une entreprise internationale avec d’excellents résultats peut être prise au dépourvu par des risques de réputation (qui constituent par définition un danger potentiel) se transformant en dégâts commerciaux. « Des surprises prévisibles » (Bazerman et Watkins, 2008) comme celle-ci peuvent s’avérer productives sur le long terme si l’entreprise, et le gouvernement, tiennent compte des recommandations formulées suite aux enquêtes menées après la crise. Cependant, comme Gray (2013) l’a suggéré, il faudra peut-être attendre longtemps pour que l’entreprise retrouve sa réputation passée.