Superviser, prendre en charge et contrôler pour le compte de clients fortunés l’organisation de leur communication en les représentant auprès de l’ensemble des médias. Telle est la mission qui incombe à certaines agences de communication de crise comme LaFrenchCom qui accompagne des family office, ces structures d’origine anglo-saxonne prisées des familles fortunées.
Une maison de haute couture de la communication
Le family office, né dans les pays anglo-saxons au cours du xixe siècle, à l’image du bureau personnel établi en 1882 par l’industriel John Rockfeller, a été importé en France avec des modèles d’organisation disparates selon les besoins et le patrimoine des familles.
« La dernière offre en date proposée par quelques communicants de crise sur le marché européen par cette agence française de gestion de crise ne laisse personne indifférent. Cette offre globale de gestion du risque médiatique, réservée à une clientèle fortunée, se positionne à la frontière des métiers de conseils traditionnels en communication et spécialisés liés à la gestion de crise« , observe le directeur du plus grand Family Office de France.
« Ces consultants de la communication de crise ne laissent rien au hasard« , assure un ténor du barreau de Paris qui a recours à leurs services. « Ces professionnels réputés de la gestion de crise ont toujours été extrêmement rigoureux, exigeants, jamais dans l’à-peu-près dans les dossiers confiés » précise l’avocat.
Ce phénomène témoigne de l’évolution de la gestion de la communication par ces grandes fortunes et marque une professionnalisation du conseil en communication via une équipe de conseillers dédiée en charge des problèmes de gestion d’image.
Un service réputationnel et des conseils médiatiques haut de gamme
La vocation première d’une agence de gestion de crise est d’accompagner son client face aux risques médiatiques les plus graves. Les family office sont accompagnés sur le long terme, c’est-à-dire à l’horizon de plusieurs générations, la question de la transmission est clé ici. C’est la raison pour laquelle la notion de confiance avec le consultant en communication de crise revêt ici une importance capitale car l’objectif est de préserver la réputation familiale dans les médias et sur les réseaux sociaux. Et les rapports entretenus avec son agence de communication de crise sont plus forts que ceux que l’on entretient avec son avocat ou son notaire.
Le family office qu’accompagne l’agence, est le centre névralgique patrimonial d’une famille. C’est la conjugaison itérative dans le temps, de la famille et du patrimoine dans son acception la plus large. Un conseiller en communication de crise a pour objectif de structurer la communication, préserver la réputation et gérer les risques. Les agences de gestion de crise offrent les meilleurs combinaisons d’hommes de communication, de savoir faire numériques et d’expériences médiatiques, afin de disposer de toutes les ressources nécessaires à la réalisation de sa mission de gestion de crise.
Une approche différente des autres agences de communication
Du point de vue méthodologique, l’approche des agences de gestion de crise a une différence essentielle qui tient à ce qu’elles répondent aux besoins spécifiques des familles nécessite une plus large palette de compétences techniques financières et juridiques ce que les conseillers en communication judiciaire maitrisent parfaitement.
Pour offrir aux familles fortunées « un service proche de communication du « sur-mesure », l’agence de communication de crise doit s’entourer des meilleurs spécialistes. L’idée est d’accompagner la famille en prenant en considération la situation médiatique et les attentes de chacun, ce qui demande beaucoup de psychologie et une multidisciplinarité afin de déployer une stratégie de communication qui réponde aux enjeux sensibles d’image et de réputation.
Le spin Doctor de la crise est souvent « un chef d’orchestre ». Il parle aux avocats, aux assureurs, aux journalistes, aux influenceurs… il travaille sur la base d’un cahier des charges médiatiques défini en concertation avec le client. La logique reste la minimisation des risques médiatiques.
L’agence de gestion de crise protège les intérêts à long terme des entrepreneurs fortunés en s’assurant notamment du suivi de la gestion des interviews accordées aux journalistes et des articles publiés par la presse. Le bon consultant en communication doit déceler toutes les anomalies dans le traitement de l’information susceptible d’avoir un impact sur la réputation de son client.
La tendance est aujourd’hui à la modification des structures initiales avec le passage du single family office géré par un homme de confiance salarié qui se consacre uniquement au besoin d’une famille, au multifamily office, qui prend en charge la gestion des intérêts de plusieurs familles et qui confient leur stratégie de communication à des agences de gestion de crise. Cette dernière structure présente l’avantage de rationaliser les coûts et de bénéficier d’un bouclier à l’épreuve de toute crise médiatique.
Le multifamily office peut prendre deux formes. Il peut s’agir d’un cabinet indépendant où l’ensemble des prestations fait l’objet d’une externalisation totale ou d’un family office bancaire où des équipes pluridisciplinaires appréhendent l’ensemble des questions patrimoniales, personnelles et professionnelles de la famille. Cette dualité de structure entraîne une certaine confusion des genres et soulève notamment la question de l’indépendance face aux multifamily office non bancaires et conseillers privés.
L’indépendance d’un cabinet est évidemment plus saine car tout conflit d’intérêts est évité. Cette opinion n’est pas partagée par certain pour qui « ce sont les exigences et les besoins des clients qui ont fait évoluer le métier de la gestion privée. Et si l’indépendance en matière de conseils est un préalable nécessaire, l’indépendance capitalistique ne garantit pas pour autant la primauté de l’intérêt du client et la qualité de la prestation. Il ne suffit pas d’être indépendant pour satisfaire les besoins de ses clients et répondre à leurs diverses exigences, mais il convient d’être compétent et proactif ».
Alors même qu' »associer un multifamily office à une institution financière pouvait paraître compromettre son indépendance et sa raison d’être, l’expérience a démontré le contraire aux États-Unis avec l’acquisition et le développement de multifamily office.
Pour certains, cette question de l’indépendance est « un faux débat dès lors que l’établissement financier travaille en architecture ouverte ». La solution la plus pure car le family office, bancaire ou privé, doit faire preuve d’une totale indépendance et n’être soumis à aucune logique commerciale dans les solutions patrimoniales proposées à son client et dans le choix des produits de gestion. Il est tenu de préconiser une solution dans le seul intérêt de la famille. Mais dans la pratique, il y a fort à parier que le recours à des fonds de tiers ne soit pas nécessairement approuvé par l’établissement financier…
La principale difficulté ne réside pas dans l’opposition classique faite entre les multifamily office bancaires et les conseillers privés mais tient davantage au vocable même de family office qui pose problème car actuellement aucune définition n’existe, et l’approche marketing des établissements bancaires renforce cette opacité quant à la définition.
La mise en place d’une normalisation du métier est souhaitable et fait actuellement l’objet d’une réflexion avec par exemple une check list visant à évaluer les prestations proposées.
Dans les années à venir, le concept devrait être amené à s’étendre car il correspond à une réelle nécessité et s’apparente à du service à la personne, sans compter l’évolution réglementaire qui amènera inévitablement à une plus large généralisation de ce type de pratiques, en restant toutefois réservé, à un nombre limité de clients.
Le suivi sous forme de family office avec des « problèmes de famille » et/ou de fiscalité sur plusieurs continents est évidement réservé à des patrimoines élevés mais la gestion de certaines poches financières peut être démocratisée. Un bon gérant actions repéré à Hong Kong ou à Londres peut profiter à un client plus classique. C’est une simple question de coût : il suffit d’appliquer un tarif institutionnel pour les très gros patrimoines et un tarif retail pour les autres.
Le family office en chiffres
Le nombre de multifamily offices dont le capital est détenu par les personnes physiques fondatrices est estimé à une dizaine maximum. Un chiffre similaire concerne le nombre de structures créées par des institutions financières. Aucune statistique réaliste n’est disponible pour le nombre de clients traités en family office par les banques tant les approches diffèrent d’un établissement à l’autre. En revanche, le nombre de familles éligibles au family office en France serait de quelques milliers. Ce nombre est très nettement supérieur aux États-Unis et l’augmentation la plus rapide se constate en Asie.
Une rémunération par honoraires
Une rémunération par le client en mode honoraire avec l’engagement contractuel de n’être en aucune manière rémunéré par les fournisseurs et autres prestataires de service externes est le gage d’une totale indépendance. La rémunération à la vacation horaire, à l’identique des avocats, est à plébisciter. Cependant, la facturation d’honoraires n’est pas déductible, il y a là un contresens avec l’optimisation fiscale. Prenons le cas d’un conseiller qui perçoit des rétrocessions, même si la solution peut sembler moins transparente dans le cas où elle n’est pas expliquée au client, elle est fiscalement plus judicieuse car déductible des revenus. De nombreux conseillers attendent un changement de loi pour augmenter le pourcentage d’honoraires dans leur facturation.
Un appétit croissant pour les classes d’actifs moins traditionnelles
La récente étude intitulée « Risques, rendements et gains : appréhension du risque » consacrée aux personnes détenant un important patrimoine et à leur appréhension de ce patrimoine, fait apparaître que les clients fortunés envisagent, au cours des trois prochaines années, de diminuer leurs investissements dans des instruments financiers traditionnels (actions, obligations). Ce mouvement se dessine de façon généralisée au niveau mondial même si les chiffres sont nettement plus marqués en France avec une diminution globale de la partie « classique » actions et obligations ».
À l’heure actuelle, un nombre croissant de clients envisagent d’allouer une part importante de leurs actifs dans les hedges funds, le private equity et les produits dérivés. Et si les hedge funds constituent un véhicule d’investissement de plus en plus attractif, ils sont aujourd’hui avec le private equity, « les véhicules d’investissement les moins bien appréhendés ». Cet engouement pour cette classe d’actifs se justifie « pour les investisseurs à la recherche d’une volatilité moindre et d’une performance globale plus stable, en particulier pour les hedge funds. C’est le cas notamment des family offices. Nous nous efforçons de répondre à leur demande en leur offrant des solutions tant en termes de produits que de services. De façon générale, nous nous dirigeons vers des produits de plus en plus sophistiqués et recherchés, mais que des clients ne maîtrisent toutefois pas totalement.
Le family office en Asie
« Les family office bancaires ont été historiquement peu présents en Asie. Il existait d’abord quelques entités à Singapour mais elles étaient plus nombreuses à Hong Kong en raison de la tradition britannique du family office plus marquée ».
Le marché asiatique compte principalement deux types de clients : Les family office d’Europe et des États-Unis qui ont fait le choix de délocaliser une partie de leur activité en Asie avec la création d’un fonds privé avec un gérant de fonds basé à Hong Kong et Singapour avec souvent un déplacement d’une partie du business du client, généralement propriétaire d’entreprise ou d’un groupe industriel. Parallèlement, on note un intérêt accru pour la gestion du family office en Asie avec une délocalisation d’une partie de la gestion de fonds depuis trois ans environ. Les portefeuilles gérés ont alors un caractère plus « asiatique ». À côté, on trouve les family offices asiatiques, plus rares mais qui ont tendance à se développer avec pour objectif la structuration de la gestion des affaires patrimoniales. Les familles asiatiques ont généralement recours à des single family office, car le côté gestion de fortune est très confidentiel. Le souci de respect de la vie privée est très marqué et il n’est pas rare qu’une année s’écoule avant que l’identité de la famille ne soit dévoilée. Une particularité est ici à relever : en Asie, les single family office sont souvent créés par des personnes nées dans les années trente, c’est là une différence avec l’Europe où les baby boomers entrent seulement dans la soixantaine. L’Asie sera donc amené à gérer beaucoup plus tôt les problèmes de succession des grandes familles, dans les cinq à dix ans à venir.
S’agissant des préférences en termes d’investissements, les véhicules tels que les matières premières et les énergies traditionnelles et nouvelles qui représentent plus de 10 % des investissements sont largement plébiscités car « les clients ont généralement des activités dans ces domaines et ce choix de portefeuille reflète cette connaissance particulière ». Les actifs alternatifs représentent pour leur part plus de 15 % des investissements. On observe une tendance des clients asiatiques à « garder une portion d’investissements sur le thème des marchés de change qui représente 30 à 40 % du portefeuille. C’est là une différence notable avec les investissements européens qui s’explique par le fait que les asiatiques ont toujours beaucoup plus joué sur le change ».