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La communication de crise au secours de la Société générale


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société générale

Appelée à la rescousse de la Société générale et ses dirigeants, la communication corporate a fait ses preuves sur les symptômes. La question de la pathologie reste ouverte alors que la banque avait déjà connu un gros cafouillage dans sa communication publicitaire.

« Perte nette sur activités de marché non autorisées et dissimulées : – 4 911 M€. »

L’indication apparaît en quatrième colonne des résultats consolidés de la Société générale diffusés le 21 février 2008. Bien que son existence soit connue depuis près d’un mois, la « ligne Kerviel » continue de scotcher le regard du lecteur tant le montant est abyssal, et ce au détriment d’une autre ligne (résultat net part du groupe : 947 M€), aujourd’hui chère à la banque et ses dirigeants, et qui indique aux yeux du monde que l’entreprise reste profitable malgré les dépréciations liées à la crise des subprimes et la perte record imputée à la présumée « fraude ».

Si beaucoup d’encre a coulé depuis le 24 janvier, date de l’annonce de cette dernière, ce fut surtout au prisme de la communication de crise avec, en prime, un très médiatiquement « croustillant » duel de communicants. Au risque d’occulter un principe de base : la communication de crise traite les symptômes, non la pathologie. Une pathologie grave, en l’occurrence, qui intervient dans un climat sociétal peu favorable où la défiance, quasi généralisée, était déjà très accentuée vis-à-vis du système bancaire et ses acteurs. 

« En appréhendant avec un peu de hauteur les questions que pose cette crise, je dirais que l’on est en train de confiner à la limite que pose cet aphorisme très xixe siècle, très marxiste : « Money for money is nothing ». Dès lors, cela ne tient pas beaucoup à la communication, qualifiable, ici, d’épiphénomène. Ce n’est pas en essayant d’améliorer la communication que l’on va traiter le fond de la question, commente Jean-Pierre Beaudoin, président de I & E, auteur de : le Dirigeant à l’épreuve de l’opinion (Éd. Pearson).

Laurent Habib, président d’Euro RSCG C&O, enfonce le clou : « Les grandes crises naissent toujours d’un doute. Ici, il porte sur la fiabilité des systèmes de contrôle. Nous sommes tous conscients de vivre dans une société du risque, c’est néanmoins terrifiant de se dire que même les systèmes les plus solides peuvent être mis en échec par un petit gars. » Et ce à l’heure même où remonte de la société « la volonté de voir des règles s’appliquer de nouveau », selon J.-P. Beaudoin.

Un besoin de régulation qui s’exprime plus particulièrement sur trois grands enjeux de gouvernance vécus comme planétaires : la santé, l’environnement et… la finance.

La situation à laquelle est aujourd’hui confrontée la Société générale est en plusieurs points comparables à celle qui fut fatale, en 2002, à Andersen Consulting dont la signature fut pendant des années « Think straight, talk straight » (« penser droit, parler droit »). « Cette entreprise séculaire d’audit avait fondé son capital image sur le discours « on est les meilleurs, on peut contrôler n’importe quelle boîte dans le monde avec les mêmes méthodes, la même efficacité… »

Or quand l’affaire Enron a éclaté, ils furent obligés de dire la vérité. La Société générale, un des premiers acteurs dans le monde de la titrisation, et son président, Daniel Bouton, auteur du rapport éponyme, ont construit leur image sur la gouvernance, le contrôle des banques, explique Robert Zarader, ancien vice-président de TBWACorporate, fondateur d’Equancy & Co, qui insiste sur « la collision entre une image et une réalité« . La portée de ce choc, et le péril « immédiat » qu’elle induit au sens propre, est résumée par Daniel Bouton dans cette formule : « J’ai tout de suite vu l’image d’un porte-avions sur le point de couler » (le Monde, 19 février). 

Il est dès lors de la responsabilité de la fonction communication « d’éviter les phénomènes de contagion en communication d’une autre nature », explique Jean-Pierre Beaudoin. En clair : éviter la panique. En premier lieu celle des principales parties prenantes : les clients, les salariés et les actionnaires. Un objectif a posteriori rempli. Dans la nuit du 23 au 24 janvier, quelques heures après avoir été prévenus et juste avant la conférence de presse de D. Bouton, le récent spectre de la Northern Rock – et ces milliers d’épargnants désemparés agglutinés aux guichets – a dû hanter les équipes de la banque et de ses agences (Harrison & Wolf, Image 7 et le consultant Jean de Belot).

Si les principales règles de la communication de crise ont été appliquées, Denis Marquet, directeur de l’information de la Société générale (communication interne et institutionnelle hors média) préfère parler « d’état d’esprit ». « Dire tout ce que nous savions, en ouvrant tout, sur tous les canaux, insiste-t-il. Nous avions conscience que l’information allait avoir un retentissement inouï, qu’elle ferait dès le lendemain la une de tous les journaux. Il nous arrivait quelque chose d’énorme, le dire était une évidence. » 

La fameuse conférence de presse ? « Un peu surréaliste en y repensant », lâche-t-il en insistant sur le contexte  » à forte charge émotionnelle » de cette « sacrée nouvelle ». 

Transparent ne veut pas dire intelligible 

Bon nombre d’observateurs furent déroutés par la performance de Daniel Bouton. Et soulignèrent ses maladresses, notamment sémantiques, à l’instar du terme « terroriste » – qui induisait par ailleurs une embarrassante notion d’intentionnalité -, ses carences techniques (nécessitant la mise à disposition d’une note deux jours plus tard), certaines initiatives (le renoncement à six mois de salaire) et, pour beaucoup, l’incohérence du récit.

Reprenant une expression chère à Christian Salmon, Robert Zarader pointe un storytelling trop peu vraisemblable. Pour couper court à toute spéculation, l’équipe en charge du dossier a souhaité que la révélation de la fraude soit annoncée de manière spectaculaire : une bombe pour éviter la multiplication des foyers de feux. Mais l’opinion publique n’a pas suivi la narration de cette histoire.

Finalement, Jerôme Kerviel en apparaît même comme le héros : une victime du système financier et du mode de gouvernance des banques. Après tout n’a-t-il pas « travaillé plus pour gagner plus », pourraient dire les moqueurs ?

« L’intéressé fait notamment référence à un sondage OpinionWay pour le Figaro et LCI publié dix jours après la sortie de l’affaire. L’opinion française y exonère alors le jeune trader, 50 % des personnes interrogées estimant la direction de la banque principale responsable du scandale, suivie à 27 % de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Seuls 13 % incriminent en premier lieu Jérôme Kerviel. Au coeur du procès médiatique, le jeune homme, incarcéré à la Santé depuis le 8 février, a également une « voix » : Christophe Reille, « super RP » de son état, « philanthrope » dans le cas présent puisqu’il revendique le « droit dans ce pays de travailler pour la noblesse de l’art ». 

Il lève le voile sur certains principes du jeu médiatique : « la présomption d’innocence, le secret de l’instruction… n’y existent pas. Il y a des règles dans le débat médiatique qui ne sont pas celles de la procédure pénale. L’opinion publique établit son propre verdict comme la justice décide du sien ». Si la première se nourrit d’impressions quand l’autre cherche à établir des faits, elles se jouent sur des timings très différents : une instruction au pôle financier dure en moyenne trois ans. 

Foncer pour que le feu ne prenne pas irrémédiablement 

« Cela fait partie de ces histoires dont on n’a pas fini de faire l’autopsie. D’autant qu’elle n’est pas terminée et que l’on entre dans un rythme judiciaire jalonné de rendez-vous sur une longue période », partage Jean-Pierre Beaudoin. A la Société générale, tout est pourtant mis en oeuvre pour tourner au plus vite la page.  » On nous a siphonné notre réservoir, mais nous avons refait le plein. S’il reste quelques rayures sur la voiture, elle n’en demeure pas moins très belle », veut convaincre Hugues Le Bret, dircom de l’institution bancaire.

Indice de bruit médiatique à l’appui, il décortique un scénario triternaire : « En annonçant le problème et la solution, nous avons réglé la crise en trois jours, mené l’augmentation de capital en trois semaines, et devrions rétablir l’image de marque, en revenant en solde positif d’opinion, en trois mois. » 

Mais il est conscient que la marque mettra peut-être des années à renouer « avec ses taux records d’attractivité d’avant crise ». La banque, qui a repris une abondante communication (acquisition de la Rosbank, augmentation de capital…), poursuit sa course en avant. S’il pourrait difficilement en être autrement, compte tenu des échéances commerciales, les spécialistes de la communication y verront quelques-unes de leurs ficelles : foncer pour que le feu ne prenne pas irrémédiablement, contrebalancer le travail fait sur le dossier avec un discours plus positif.