Question :
« On dit souvent qu’en gestion de crise, l’improvisation est interdite, qu’en pensez-vous ? »
Réponse :
Au-delà des exigences de communication de crise et des exercices opérationnels de gestion de crise et de gestion d’alerte, la préparation des industriels aux situations d’urgence doit être minutieuse et prendre en compte de multiples aspects de l’organisation de l’entreprise.
Pendant longtemps, la stratégie « vivons heureux, vivons cachés » a prédominé dans les milieux industriels, encouragée parfois par les collectivités locales, qui préféraient ignorer les risques plutôt que les affronter. Mais face à l’accident, cette politique reposant sur la stratégie du silence s’avère désastreuse. Car la gestion de crise ne s’improvise pas. C’est un élément qui doit figurer dans le système de management de la sécurité, même si celui-ci est simplifié.
La préparation à la gestion de crise tant sur le plan opérationnel que sur celui de la communication est un argument de poids vis-à-vis des assurances. « Plus les gens sont formés, plus on intervient vite et bien, et plus l’outil de production est sauvegardé », poursuit un consultant en communication spécialisé.
L’engagement des entreprises en matière de gestion de crise est très variable, mais d’une manière générale, sur le plan opérationnel, les consultants s’accordent à dire que la gestion des alertes est plutôt au point.
Les POI, plans d’opération interne basés sur les études de danger, sont obligatoires pour les sites à risques (et pour certaines installations soumises à autorisation). Ils fonctionnent bien dans l’ensemble et les industriels ont bien conscience de leur importance. Certains n’ont pas d’obligation et ont pourtant un POI. Les services de l’État poussent en ce sens. Pour avoir un bon POI, il faut une étude de danger solide.
La pression des DRIRE devenues DREAL, qui imposent une tierce expertise des études de danger même à des entreprises ne relevant pas de la réglementation Seveso, est réelle. Mais attention aux POI obsolètes, il faut les faire évoluer. De même qu’il faut veiller à ce que les moyens, principalement humains, annoncés dans le POI soient cohérents avec les moyens réels du site et qu’ils complètent bien les mesures techniques décrites dans l’étude de danger. Les exercices de terrain sont d’ailleurs là pour cela si on n’oublie pas, comme le constatent parfois les consultants, d’en tirer les conclusions.
Exercices de gestion de crise et plans d’action
La plupart des entreprises font ces exercices régulièrement, avec l’intervention de sociétés de conseil en gestion de crise et des agences de conseil en communication de crise comme LaFrenchCom qui préparent des scénarios et enregistrent les réactions du personnel. Ces exercices permettent de mettre à jour son POI et de sensibiliser le personnel. Mais il faut le faire graduellement, y compris sans prévenir les gens. Cela rend le scénario plus réaliste.
Et si parfois les fumigènes paraissent illusoires, cela permet de mieux tester la tension possible, dit-on aussi du côté des spécialistes. Même les PME et les entreprises à risques limités, sans obligation de POI, peuvent se sentir concernées. On constate souvent que les pompiers ne sont jamais venus sur certains sites industriels. L’instauration de telles relations « préventives » ne peut que contribuer à une plus grande sécurité. Les soldats du feu disposent ainsi d’un plan de l’entreprise.
Associés à un exercice, ils peuvent tester leurs propres moyens et surtout ils sont très utiles pour formuler les recommandations pratiques qui améliorent la gestion d’une situation d’urgence. Cela dit, si l’enchaînement « réflexe, appel, évacuation » est généralement bien rodé, il n’est pas suffisant. La crise ne s’arrête pas après l’accident. Il faut expliquer l’importance de gérer une crise au-delà du POI.
Il y a des fonctions, telles que le pilotage de la cellule de crise, le suivi des plans d’action de lutte contre la crise, qui sont oubliées lors des exercices de gestion de crise constate un cabinet spécialisé dans ces questions. Or la mise en place d’une cellule de crise, essentielle pour maîtriser une situation d’urgence, peut être « testée » lors d’exercices légers en salle de formation. Elle est un préalable à toute communication de crise, élément primordial en période de crise.
Le cabinet LaFrenchCom travaille donc particulièrement sur ce sujet avec les entreprises. Si la cellule ne fonctionne pas bien, on communiquera mal. Mais il faut d’abord avoir un plan d’action. Cela signifie avoir formalisé ses objectifs, mesuré les enjeux humains, sanitaires, économiques et défini ses actions.
Une communication de crise ciblée
Concrètement, cela veut dire définir le rôle de chaque fonction de l’entreprise : production, communication, commercial ; savoir qui écrit les messages, qui les valide, etc. Pour identifier les problèmes d’organisation au sein d’une cellule de crise, les interactions entre services, quelques heures suffisent. On comprend très vite qu’entraîner un porte-parole ne suffit pas : En deux heures d’exercice et de formation Mediatraining, un porte-parole s’aperçoit que sans plan d’action, son discours ne tient pas la route.
Cependant, la communication et la circulation de l’information ne sont pas à négliger pour autant. Dans le plan d’action lui-même, il est impératif de vérifier que tous ceux qui doivent posséder une information en disposent et qu’elle est adaptée à leur besoin : clients, actionnaires, journalistes, partenaires sociaux, familles du personnel, riverains, etc. Mais, pour que cette communication soit adaptée et efficace, il faut la préparer, l’anticiper.
En général, les relations avec les institutionnels, services de l’État ou collectivités, fonctionnent bien. Mais pas avec les autres. On travaille avec les industriels sur la communication et la concertation, pour identifier les blocages. Nous nous attachons à susciter un climat d’échanges, mais tous les sites industriels ne sont pas encore prêts. Ce qui est clair, c’est qu’on ne communique plus comme il y a dix ans. Il faut cibler les parties prenantes confirme une entreprise spécialisée dans l’étude d’image et de communication d’entreprise.
Mieux cerner la perception
La société effectue ainsi des études prospectives sur les comportements possibles des parties prenantes, elle évalue l’impact des outils de communication externe et interne car les salariés seront eux aussi vecteurs d’information pendant la crise. On établit un diagnostic sur ce qui est perçu et compris, sur les attentes. On fait des études de perception, mais on préconise aussi de faire travailler les gens ensemble en amont, sur les mêmes scénarios de crise. Cela permet d’avoir un regard croisé sur ce que chacun attend de l’autre et d’identifier les erreurs à ne pas commettre.
Ce travail d’anticipation peut aussi se faire auprès de la presse. Il faut connaître comment les médias réagissent, quels sont les sujets qui les intéressent, quelles sont les personnalités auxquelles ils ont recours pour obtenir des commentaires. Il faut savoir reconnaître si l’information fournie est comprise, si les journalistes y adhèrent ou restent méfiants.
La crédibilité du porte-parole
Aussi préparée, la communication peut être efficace dans sa forme. Reste cependant quelques règles à respecter, afin que l’interlocuteur soit aussi crédible sur le fond. Ce qui doit prédominer dans le choix du porte-parole, c’est la crédibilité technique et scientifique. Le public doit sentir qu’il adhère au message qu’il véhicule.
Tous les spécialistes déconseillent de recourir au directeur de la communication : celui-ci doit être là pour assurer la logistique, permettant à tous ceux qui ont besoin de l’information d’y accéder effectivement.
L’entreprise doit pour cela prévoir des outils : vidéo sur les métiers, photos, argumentaires thématiques selon les scénarios possibles (politique de sécurité, actions de formation, exercices faits, produits utilisés et leurs caractéristiques, etc.).
Mais tout cela ne fonctionne que si on a anticipé et imaginé des scénarios de crise. Difficile quand on est plongé au quotidien dans la production. C’est pourquoi, en matière de sécurité, le regard extérieur apporte une véritable valeur ajoutée à l’entreprise.
EXTRAITS DE LA CHARTE DE BONNE CONDUITE
- S’assurer qu’il n’y a qu’une seule source d’information et que les requêtes des médias et du public sont directement renvoyées à l’équipe chargée de gérer la crise et qui transmettra un message identique.
- Faire intervenir le PDG plutôt que les responsables de la communication afin de montrer qu’il prend en charge la situation, qu’il est humainement concerné et éviter les « sans commentaire« .
- Montrer que l’entreprise agit.
- À aucun moment, ne chercher à rejeter la faute sur les autres.
- Faire preuve de transparence, ne pas minimiser la situation.
- Éviter de mentionner les intérêts financiers ou les problèmes internes de l’entreprise.
- Souligner le travail des services et personnes portant secours.