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Directeurs de la communication, des fabricants d’image devenus pédagogues


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Les directeurs de la communication se méfient aujourd’hui d’un trop grand vedettariat…

…pour eux-mêmes comme pour les patrons dont ils façonnent l’image.

Ils se considèrent comme des stratèges, chargés de l’orchestration de l’ensemble des messages émis par une entreprise pour rendre son image cohérente. C’est la communication corporate.

Mais ils ont encore rarement leur place aux comités de direction des entreprises.

Pour bien des journalistes, ils restent des manipulateurs. « S’il y a investigation, il ne peut y avoir manipulation », répliquent les directeurs de la communication.

Entre eux et les journalistes, ces gens de presse, les relations sont toujours ombrageuses. Et pourtant, il y eut pire.

C’était dans les années 80, à une époque où l’on avait parfois tendance à oublier l’objet de la communication. Les Français, à l’époque, s’entichaient de l’entreprise.

Les dircoms étaient tout-puissants.

Et les relations avec les journalistes ont pu devenir paroxystiques : soit conflictuelles (les uns gagnant leur pouvoir sur celui des autres), soit de connivence, les deux extrêmes étant l’expression d’un même dérapage. C’était, quoi qu’il en soit, l’époque des liaisons dangereuses.

Des dircoms portent aujourd’hui un regard critique sur leur mode de fonctionnement d’antan : « Il y a eu une dérive de l’information et de la communication vers plus de manipulation », concèdent certains qui ne veulent pas être plus complaisants envers eux-mêmes qu’à l’égard des médias, accusés de s’être parfois transformés en « supports de sponsoring » sans aucun rapport avec leur vocation d’information.

La vague, quoi qu’il en soit, était porteuse. Certains patrons se laissèrent captiver par le vedettariat qui les plaçait sous les projecteurs. Médias et communicants inventèrent des manifestations comme la Nuit de l’entreprise, dont tous les patrons présents ne sortirent pas indemnes dans l’image qu’ils laissèrent. L’un d’eux, rageur, coupa un temps sa publicité aux organisateurs ; c’était Jacques Calvet. L’expérience fut courte. Certains dircoms eux-mêmes furent « starisés », autocélébrant leur profession dans des manifestations comme le Top’Com où les plus en vue furent considérés comme de véritables gourous de la communication. « On ne faisait plus que de l’image. Mais de l’image à ce point, c’est Goebbels », tranche l’un d’entre eux.

L’explosion de la bulle financière

L’explosion de la bulle financière ramena les directions de la communication à plus de management et de stratégie. Le divorce entre des salariés, lassés d’attendre les dividendes de la productivité, et les entreprises obligea la communication à changer complètement de style. Le vedettariat devint décalé ; Pierre Suard, ex-patron d’Alcatel, desservit ses propres intérêts lorsqu’il se mit en scène pour aller chercher auprès de l’opinion publique un crédit moral que la justice lui contestait. Le patron héros était passé de mode. Bernard Tapie, bientôt, ne ferait plus rêver.

En même temps, la crise obligeait les entreprises à réduire leur train de vie ; les services de la communication furent souvent laminés. Le phénomène ne se produisit pas seulement en France. Digital Equipment, qui comptait encore 400 responsables de la communication en Europe en 1992, n’en employait plus que 65 deux ans plus tard.

Le « reengineering » n’a pas épargné ces directions.

La communication a subitement été perçue comme « un centre de coûts, jamais de recettes ». « Comment parvenir à mesurer notre efficacité ? », s’interrogent tous ces communicants. Le problème semble d’autant plus insoluble qu’il doit être appréhendé dans le temps. Ainsi, la communication de Perrier aux Etats-Unis au moment des problèmes de la petite bouteille ronde a été présentée comme un cas d’école de communication de crise réussie dans toutes les écoles spécialisées. Il n’empêche : quelques années plus tard, le recul de Perrier sur ce marché est une évidence.

Autre communication ratée : celle du nucléaire qui n’a pas pu empêcher le divorce entre le corps social et les élites sur le sujet. En revanche, selon lui, la gestion de crise par Rhône-Poulenc du dossier de la josacine est exemplaire. Mais le fait est là : dans l’impossibilité de quantifier son efficacité, les directions de la communication sont sacrifiées au nom de la réduction des budgets. Et personne n’anticipe un retour de balancier car les entreprises qui ont survécu et réussi leur sortie de crise avec des directions de la communication réduites n’ont aucune raison de redevenir dispendieuses. L’externalisation est devenue la règle et, pour réaliser des économies d’échelle qu’il aurait été grossier d’évoquer dix ans plus tôt, le mouvement apparaît aujourd’hui inéluctable.

Le métier de dircom, aujourd’hui, un peu sinistré

« Le métier de dircom est aujourd’hui un peu sinistré. Mais toutes les activités liées à l’information interne et externe ne le sont pas forcément. Les reclassements sont assez faciles… dans des métiers périphériques. » « On attend de nous de comprendre et de consulter avec plus de modestie que par le passé », concède un dircom. La sortie de crise s’est faite sous l’égide de l’efficacité à court terme. C’est-à-dire brutalement. La France, toutefois, ne connut pas de restructuration aussi profonde que les pays à culture anglo-saxonne. « Les personnes en place se sont souvent maintenues mais avec des équipes beaucoup plus réduites, ce qui a empêché une révolution en profondeur », commente un directeur de l’information.

« Nous sommes passés d’une communication d’image à une communication plus pragmatique et explicative », explique un autre. L’évolution culturelle a progressivement privilégié les résultats et les faits, selon une approche anglo-saxonne. « La direction de la communication devient de plus en plus une direction comme les autres », commente-t-on chez un industriel du CAC40.

Vraiment ? La direction de la communication est malgré tout rarement perçue comme une direction opérationnelle. Même avec la dimension stratégique qui sied à un dircom dans un grand groupe, les titulaires de ces postes participent rarement aux comités de direction. Ils en font partie chez PSA et à la Snecma, mais pas chez Pechiney. Tous les cas de figure sont possibles.

« La dimension stratégique d’un dircom dépend de la maturité de l’entreprise ». Longtemps, les services marketing, financier et des ressources humaines ont assuré eux-mêmes leur communication. Encore aujourd’hui, certains dircoms considèrent que la communication commerciale n’entre pas dans les attributions d’une direction de la communication, alors que d’autres estiment tout aussi légitime d’avoir la haute main à la fois sur le « corporate » et la publicité.

Enfin, pour certains chasseurs de têtes, il n’existe pas de dircoms stratèges en tant que tels : « Ou alors, ce sont des conseillers du président qui ont la communication entre autres charges » comme Thierry Funck-Brentano auprès de Jean-Luc Lagardère ou Françoise Monard auprès de Michel Pébereau à la BNP, les deux cumulant d’ailleurs la communication avec d’autres fonctions.

Une règle, donc : se garder de globaliser.

D’autant que les présidents des grandes entreprises aiment généralement compléter leurs forces internes de communication par un apport externe, qui travaille généralement en direct avec eux et qui peut rendre encore plus évanescente la fonction stratégique d’une direction interne. Mais là encore, services internes et externes peuvent collaborer sans que ne se posent de problèmes de territoire.

Aujourd’hui, l’ouverture de l’entreprise sur l’extérieur crée par ailleurs des contraintes de plus en plus fortes dans la gestion simultanée des communications interne et externe.

Communication interne et DRH

Traditionnellement, la communication interne était sous la coupe de la direction du personnel. Mais cette séparation apparaît aujourd’hui néfaste, propice à une dichotomie toujours mal vécue en interne. Et qui contraint une direction de la communication à rattraper la situation, alors qu’elle aurait pu la contrôler en intervenant en amont. Aussi, tous les dircoms plaident en faveur d’un regroupement de ces deux compétences sous leur unique autorité… qui ne peut que s’en trouver renforcée. Le développement de la communication financière, avec l’importance prise par la Bourse et sous la pression des fonds de pension anglo-saxons réclamant plus de transparence, a également donné du grain à moudre aux services de communication.

« Nous sommes alors au centre d’un jeu de miroirs vis-à-vis des différents publics, actionnaires, salariés, clients, analystes et journalistes… » Et cette communication impose des contraintes spécifiques. Envers les actionnaires, mais aussi des salariés. « D’une part, nous devons contribuer au développement de la culture économique, des salariés actionnaires comme de tous les salariés. Mais d’autre part, une entrée en Bourse oblige à mieux sélectionner les informations dispensées à l’intérieur de l’entreprise, pour ne pas se trouver accusé de pratiques délictueuses. »

Autant de spécificités, autant de risques pour une entreprise de voir s’étioler une image souhaitée homogène. D’où « un besoin d’orchestration » à la base de la fonction. L’éclatement des structures des grands groupes rend ce besoin encore plus aigu : « Dans une entreprise, plus la décentralisation est poussée, plus la communication doit être centralisée afin que l’entreprise apparaisse partout sous la même bannière ».