Formation des dirigeants, porte-paroles à la communication
Comment trouver l’équilibre dans la préparation et la mise en œuvre de la communication de crise ?
Lors d’une crise, les porte-paroles doivent impérativement communiquer un message clair, concis et exprimer leur compassion ainsi que leur confiance en les compétences de l’entreprise pour résoudre la crise.
Les cadres dirigeants confrontés à une crise ont naturellement tendance à réagir de deux manières extrêmes. Le premier extrême consiste à répondre « sans commentaire » aux questions des médias. Ce type de réponse est souvent proféré par les dirigeants ayant des rapports compliqués avec les médias ou ayant traversé de nombreuses crises et situations à forte visibilité. La seconde extrême consiste à trop en dire. Les dirigeants n’ayant pas beaucoup d’expérience médiatique ou qui se sont efforcés d’avoir un style personnel ouvert et honnête s’inscrivent généralement dans cette tendance. Comme souvent, la meilleure tactique se situe quelque part entre ces deux extrêmes.
Lors d’une crise, les journalistes sont à l’affût des détails. Mais les porte-paroles ne peuvent bien souvent précisément pas partager ces détails. Dans les premiers moments d’une crise – dans les premières heures et parfois les premiers jours – la réponse la plus efficace à offrir aux journalistes comporte trois volets, et n’est pas très détaillée.
Commencez avec humanité : les dirigeants ressentent mais n’expriment pas leur compassion
La première partie du message doit exprimer la compassion envers les personnes et les groupes touchés par la crise insiste Florian Silnicki, expert en communication de crise et fondateur de l’agence parisienne de communication LaFrenchCom. Les dirigeants n’oublient certes pas les gens, mais ils se sentent parfois si pressés par les journalistes de répondre à des questions sur des aspects particuliers de la crise qu’ils en oublient parfois d’exprimer ce qui devrait, en fait, être la première des priorités. « Je n’ai jamais travaillé avec un dirigeant qui ne considère pas le bien-être des employés, des clients et des autres parties concernées comme sa priorité. Mais j’ai travaillé avec beaucoup de hauts cadres qui souhaitaient si fortement résoudre la crise qu’ils négligeaient cet aspect essentiel dans leurs déclarations » nous confie Florian Silnicki.
Le cadre qui ne dit pas grand-chose est perçu comme cachant quelque chose, ou essayant d’esquiver une question délicate ou comme ne prenant pas ses responsabilités.
Les dirigeants doivent exprimer leurs inquiétudes et leur compassion à un niveau approprié. D’autres personnes calqueront leurs réactions sur eux, sur leurs paroles et sur leur comportement.
Optez pour le bon niveau de détails : vous n’aurez peut-être pas besoin d’aller autant dans le détail que vous le pensez
La deuxième partie du message consiste à divulguer des informations générales, non détaillées, dont le public a besoin. « Comme je l’ai souligné précédemment, les dirigeants ont tendance à se positionner aux extrêmes : soit ils ne disent presque rien d’utile, soit ils disent tout ce qu’ils savent sur la crise. Dans certains cas, les dirigeants mentionnent leurs propres idées sur la manière de résoudre le problème. » nous déclare l’expert en communication de crise interrogé.
Les dirigeants ne souhaitant pas en dire beaucoup aux médias ont souvent eu de mauvaises expériences avec les journalistes ou lorsqu’ils ont discuté avec le grand public. Bien entendu, je suis persuadé qu’avec quelques conseils simples, tous les dirigeants peuvent participer brillamment à des entretiens et à des sessions de questions-réponses. Le dirigeant qui ne dit presque rien frustre son public et donne l’impression que la situation des personnes touchées ou bien les détails de la résolution du problème lui importent peu. La poursuite normale des affaires semble seule compter pour lui. Ni les employés ni les clients ne peuvent accepter cela et cela nuira à la perception de l’organisation et de la marque.
Enfin, comme tout professionnel expérimenté des relations publiques vous le dira, la plupart des gens penseront que le dirigeant qui ne dit presque rien a quelque chose à cacher, essaie d’esquiver une question délicate ou ne veut pas prendre ses responsabilités.
Examinons maintenant le cas du dirigeant qui en dit trop. Les dirigeants sont souvent au courant des moindres détails d’une crise dès ses débuts et sont régulièrement informés par leur équipe ou d’autres personnes, par exemple la police, les services d’urgence, etc. Ils ont donc connaissance de beaucoup de détails, même si ces informations doivent encore souvent être confirmées.
Les dirigeants qui en disent trop le font souvent avec les meilleures intentions du monde. Ils pensent qu’ils apportent du réconfort et que, en donnant des détails, même si ces détails sont encore invérifiés, ils envoient un signal positif et rassurant. Ce n’est bien entendu pas le cas. Les détails incitent au bavardage et à la spéculation, ce qui provoque davantage d’inquiétude et contribue à l’apparition de rumeurs et fausses informations, ce qui n’était certes pas dans leurs intentions. Comme le sait tout professionnel de la communication ou des relations publiques, il est bien plus difficile de corriger de fausses informations, des inexactitudes ou des rumeurs que de diffuser des faits exacts quand ils sont connus.
D’autres parties sont souvent impliquées dans une situation de crise, par exemple des organismes de régulation comme les autorités chargées de la régulation des médicaments et de la sécurité liée aux denrées alimentaires, ou les services de secours régionaux ou municipaux de police, de gendarmerie ou d’urgence. L’organisation doit informer le public sur les problèmes et détails dont elle est directement responsable, mais elle ne doit pas empiéter sur les plates-bandes de ces autres organisations.
Préparation des porte-paroles
Ce n’est pas quand une crise se déclare qu’il faut nommer un porte-parole ou lui proposer une session de formation accélérée. Les organisations doivent plutôt nommer des porte-paroles et les former en amont, en proposant des sessions de coaching et de mediatraining régulières en guise de piqûre de rappel.
La formation à ce rôle devrait avoir lieu si fréquemment que lorsqu’une crise survient, le porte-parole se sentira confiant, sûr de lui et aura l’impression de maitriser le message.
Les professionnels du média-training se concentreront sur différents scénarios, feront des jeux de rôle et simulations d’entretien sur :
■ comment choisir le bon porte-parole – quels traits de personnalité et caractéristiques font d’une personne un bon porte-parole
■ à quelle fréquence organiser des répétitions, formations et simulations face à une situation de crise
■ comprendre les différents types de médias, ainsi que les différents publics – membres de la population, voisins, élus, employés, etc.
■ l’expérience du déroulé d’une conférence de presse
■ les éléments de communication non verbale, comme la position du corps, le fait de regarder dans les yeux, le débit et le ton de la voix, la rapidité d’élocution et la respiration
■ comment poser des questions et comment clore une session de questions-réponse
■ comment gérer un journaliste insistant et agressif dans ses questions
■ décider de tenir une conférence de presse ou simplement de diffuser des déclarations et communiqués
Par exemple, les forces de police parleront des aspects liés aux arrestations, enquêtes, charges retenues, etc. dans les affaires pénales ou civiles. Les hôpitaux exposeront l’état de santé des victimes. Les organismes de régulation évoqueront les amendes, sanctions, politiques gouvernementales, etc. Les commentaires émis par une entreprise doivent se limiter à exprimer sa coopération ou collaboration à l’enquête, en mentionnant éventuellement quelques exemples. Si une entreprise mène sa propre enquête ou a entamé un processus de résolution ou de réparation au-delà de ce qu’une autre partie exige, il faut en parler. Mais ces informations n’émergeront généralement pas avant plusieurs jours ou plusieurs heures.
Un porte-parole bien formé et sûr de lui communiquant un message simple et honnête peut faire toute la différence en temps de crise.
Bien sûr, un petit groupe de personnes a besoin de plus de détails pour faire son travail. Il s’agit de l’équipe de crise et de quelques autres – un petit groupe, donc.
Dans les semaines à venir, l’équipe de crise va préparer un rapport plus détaillé qui sera soit publié sous une forme ou une autre, soit archivé.
Ce document devra contenir autant de détails que possible.
Dites à votre public ce qui va se passer ensuite : les dirigeants doivent gérer les attentes
La dernière partie du message présente généralement les prochaines étapes. Cela peut être un rappel de ce que le public doit savoir ou faire, et s’achève par une déclaration d’intention sur le maintien de la communication.
Il est important d’aider le public à comprendre à quoi s’attendre ensuite, d’expliquer quand l’entreprise le tiendra informé, et de lui donner des conseils. Dans un contexte de crise, les gens s’efforcent de combler les manques, et notamment les lacunes en matière d’information afin d’éviter les ambiguïtés. Votre porte-parole ne pourra peut-être pas répondre à toutes les questions, mais il pourra aider les gens à bien comprendre la situation.
Un porte-parole bien formé et sûr de lui communiquant un message simple et honnête peut faire toute la différence en temps de crise. En suivant les conseils détaillés ici, votre porte-parole sera prêt et pourra rester calme face aux inquiétudes.
Dirigeants, anticipez les crises : formez-vous à la prise de parole efficace !
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– https://www.lafrenchcom.fr/comment-elaborer-un-message-guidedesrelationspresse/