Communiquer sur une crise

Crise : réactivité et transparence chez Schneider Electric

Schneider Electric

Depuis le début de l’année, Schneider Electric a dû faire face à 93 incidents majeurs. Un exemple ? Le 23 janvier 2004, deux agents de maintenance d’une entreprise de Quimperlé (Finistère) ont été gravement blessés suite au « flashage » d’un disjoncteur.

Le site client connaît, en outre, plusieurs inondations et incendies. Sur ce type d’incidents qualifiés d' »alerte rouge », le délai maximum pour capter l’information du « sinistre client » est d’une heure. La nouvelle est aussitôt transmise du référent client au directeur « qualité pays » qui prévient immédiatement les plus hauts niveaux de la hiérarchie.

Le dispositif de gestion de crise de l’entreprise, formalisé en 2001, est alors armé. Le directeur qualité nomme le pilote et les acteurs de la cellule de crise ou war room (directeur d’agence ou vendeur, expert technique de l’activité concernée, représentant du service assurance ou juridique, avocat, responsable de communication, huissier le cas échéant) dans un délai de vingt-quatre heures.

Le plus réactif possible.

« Bien choisir le pilote est essentiel, explique Maurice Dhooge, directeur de la qualité sécurité environnement France chez Schneider Electric. Il est l’unique responsable des décisions. Il doit avoir des qualités d’écoute, et savoir communiquer aussi bien face au client qu’en interne. »

Chez Schneider Electric, le pilote est choisi parmi les 10 membres de la cellule qualité fonctionnelle composée de cadres expérimentés de la société. Sa première tâche : constater sur place l’incident dans les vingt-quatre heures, avec toutes les ressources nécessaires.

« A ce stade de la procédure, indique Maurice Dhooge, la règle d’or est d’assumer notre responsabilité en étant le plus réactif et le plus transparent possible. Pas question de mettre en doute la parole de la victime ou de lui cacher certains éléments. » Précisions nécessaires tant les réactions de fuite face à la crise sont courantes pour les entreprises confrontées à un sinistre majeur.

Etablir les actions correctives de gestion de crise.

La cellule de crise dispose ensuite de trois jours pour déterminer les causes de la défaillance, évaluer l’enjeu et les conséquences financières pour Schneider Electric, établir les actions correctives immédiates (rappel de produits, actions nécessaires à la reprise de production…) et le plan de communication de crise vers le client, l’externe et l’interne.

Une fois ce plan d’action mis en place, reste à le déployer et à assurer la finalisation du dossier. Cette fois, pas de délais imposés, mais chacun s’accorde chez Schneider Electric à souligner qu’une gestion de crise bien conduite ne doit pas excéder six mois.

« Pour que cela fonctionne, insiste Maurice Dhooge, chaque intervenant doit connaître parfaitement son rôle. La communication interne est aussi fondamentale que l’externe. »

Le rôle du PDG de Schneider Electric dans la gestion de crise ? « S’il n’est pas impliqué personnellement, conclut Maurice Dhooge, il est informé du déroulement des opérations par mémo flash à tous les stades de la procédure. »