Toute entreprise peut être confrontée à une crise
La crise peut survenir à n’importe quel moment
Qu’est-ce que Bhopal, Tchernobyl, Exxon-Valdez, Tylenol évoquent en vous ? Une situation de crise, n’est-ce-pas.
Il faut l’admettre, aujourd’hui toute entreprise peut être confrontée à une crise. Pensons aux catastrophes naturelles (inondation, tremblement de terre), aux sinistres accidentels (explosions, incendies), aux actes criminels (terrorisme, contamination des produits) aux actes contre les personnes (kidnapping, séquestrations, demandes de rançon). Toutes ces situations provoquent des crises et il est important que tout entrepreneur averti soit sensibilisé à ce problème.
Toutefois, la nature humaine étant ce qu’elle est, souvent nous ne voulons penser au pire scénario et nous hésitons à nous engager dans un exercice de gestion de crise ou de plan d’urgence. Pourtant, un jour, cet exercice pourrait s’avérer le facteur qui sauvera l’organisation qui aura été projetée au bord du gouffre.
La crise se définit comme une situation qui fait en sorte que l’organisation est confrontée à une escalade, qu’elle reçoit une très grande attention des médias et de l’administration, qu’elle voit la marche normale de son entreprise affectée, que l’image de l’entreprise et de ses dirigeants est mise en question et que les fondements même de l’organisation sont atteints. Face à ce problème majeur, le décideur doit agir rapidement, prendre les décisions adéquates, mobiliser ses troupes, traiter les conflits et minimiser l’impact adverse de l’événement sur l’entreprise.
Dans son livre intitulé, «La gestion de crise, outils de réflexion à l’usage des décideurs», l’auteur Patrick Lagadec fait une excellente synthèse des difficultés à prévoir lors d’une crise et vous constaterez qu’il y a matière à réflexion.
1) Une entrée en crise éprouvante
- Un choc initial
- Une défaillance des systèmes d’alerte
- Une mobilisation laborieuse
2) Un retour au passé
- Des systèmes de protection moins performants que prévu
- Des systèmes d’urgence insuffisants
- Des organisations qui ne se connaissent pas
- Un capital de défiance
3) Des individus vulnérables
- Déstabilisés par l’événement
- Minés par le stress
- Aux réactions peu prévisibles
- Susceptibles d’efficacité très variable dans la durée
4) Des petits groupes : entre deux pathologies
- L’éclatement, la confusion, les conflits
- La fuite dans un unanimisme qui conduit au fiasco
5) Des organisations en limite de rupture
- En interne : carence, confusion, biais, paralysie, conflits
- Entre organisations : le danger du repli sur soi
6) Les grands systèmes : complexité, éclatement
- De grandes machineries très rigides
- Une dynamique générale marquée par le risque et l’aléatoire
- L’irruption de nouveaux acteurs
- La fragmentation des systèmes habituels
7) L’expertise et les experts : problèmes en plus
- Une expertise trop tardive pour la décision
- Une expertise peu fiable
- Des querelles d’experts
- L’utilité limitée des savoirs parcellaires
- La nécessité d’intégrer de multiples savoirs éclatés
- La tentation : faire de l’expert un décideur
8) Les médias : le piège infernal
- Une série de chocs
- Le risque de l’anti-manuel et du fiasco médiatique
9) Les victimes : le responsable déstabilisé
- Réflexe de fuite
- Message d’abandon et de mépris adressé aux victimes
- Le tourbillon des acteurs
- Syndicats et instances de dialogue : le risque de blocage
- Populations : le danger des mythes établis
- Groupes émergents : de nouveaux conflits
- Élus, autorités politiques : le risque d’interférences
- La possibilité de l’irruption d’une foule d’acteurs imprévus
- La justice : des contradictions supplémentaires