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Comment les entreprises s'initient à la gestion de crise


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gestion de crise

De Perrier en 1990 à Coca-Cola cette année, la liste s’allonge des entreprises confrontées à des crises aussi imprévisibles que violentes. Des événements dont la maîtrise exige une mobilisation totale et une organisation quasi militaire. Certains tentent de se préparer en travaillant sur des modules de management de crise

Les premiers signes remontent à une dizaine d’années. Vincent Brunier, directeur général du fabricant Tomy France dont un jouet avait été mis en cause au printemps 1992 dans l’accident arrivé à un enfant, n’a pas oublié l’épreuve : «On se retrouve brutalement devant les journalistes en direct sans avoir eu une formation mediatraining. On a tout en tête, le gosse brûlé, le personnel de l’entreprise. En quelques secondes, malgré l’émotion, on doit trouver le ton juste, mais aussi pouvoir expliquer clairement ce qu’est une norme. Pour s’en sortir, il faut être en état de grâce.»

Deux ans plus tôt, Gustave Leven, le PDG de Perrier, ne l’était sans doute pas. La découverte de quelques gouttes de benzène aux Etats-Unis l’a contraint à retirer toute la production de la société dans le monde. Outre un coût direct estimé à 1 milliard de francs, l’accident industriel s’était in fine soldé par le départ de Gustave Leven, et le groupe, qui n’avait jamais retrouvé ses parts de marché notamment aux Etats-Unis, était racheté deux ans plus tard par Nestlé.

Alors que le cas est disséqué dans les écoles de marketing, les spécialistes ne se faisant pas faute de pointer les faiblesses du dossier (des communiqués de presse contradictoires, une stratégie de retrait annoncée en plusieurs étapes, une conférence de presse donnée dans une ambiance de totale improvisation), la conscience de l’importance des enjeux a fait son chemin dans les états-majors des entreprises du secteur de la grande consommation.

« Dans la chimie, le pétrole ou le nucléaire, la culture du risque est plus ancienne, explique Jean-Pierre Rousset, PDG de Burson Marsteller. Mais la multiplication des crises ces dernières années, en particulier dans le domaine alimentaire, a nourri un sentiment de vulnérabilité. Ces nouveaux risques provoquent une pression infiniment plus forte sur les entreprises que les crises liées à l’environnement. On sait nettoyer une plage polluée par une marée noire, mais en cas de problème sur un produit, les ventes peuvent chuter très vite. »

La baisse de consommation de la viande de boeuf, au plus fort des révélations sur l’encéphalopathie spongiforme bovine (ESB), a atteint 16 %, tandis que les ventes du numéro un du poulet, Père Dodu (groupe Doux), ont reculé de 15 à 20 % dans les jours suivant la révélation de l’affaire de la dioxine en Belgique.

La communication de crise doit faire face à des consommateurs mieux informés et plus sélectifs

Dans l’agroalimentaire, 68 % des sociétés interrogées l’an dernier par la Sofres pour la filiale Consulting and Services du groupe Zurich Assurances estimaient que le risque de perte ou de mise en cause de leur image était « critique », et à peine 11 % pensaient le maîtriser correctement.

L’inquiétude est accentuée par le fait que les coups peuvent venir de sources très diverses : contaminations, défaut de fabrication, mais aussi accident, chantage, déstabilisation à l’initiative d’un concurrent, OPA hostile, séquestration, scandale financier…

D’autant que le contexte général s’est durci vis-à-vis des entreprises. Comme l’explique Jean-Christophe Alquier, directeur général de l’agence de conseil Harrison & Wolf Corporate : « Les consommateurs sont mieux informés, plus avertis et sélectifs, déterminés à faire valoir leurs droits. Ces exigences sont relayées par les pouvoirs publics qui, échaudés par la mise en cause de ministres lors de l’affaire du sang contaminé, ont un nouveau rapport avec l’exercice de leur responsabilité politique. »

Il est désormais admis que le risque doit profiter au consommateur et qu’il justifie des mesures brutales de fermeture d’établissements, de retrait ou de consignement de produits. « Cela devrait favoriser la disparition du climat de suspicion qui a parfois régné entre l’administration et les entreprises, espère un responsable du ministère de la Consommation. Nous ne pouvons gérer ces événements qu’en travaillant main dans la main. »

Les entreprises se préparent aux impondérables

De plus en plus nombreuses sont les entreprises qui tentent de se préparer à la survenue de ces impondérables. A l’image de ce grand de l’agroalimentaire qui fait actuellement réaliser une enquête pour mesurer les retombées de l’affaire de la dioxine sur l’image de certaines de ses marques et prévoit de faire réaliser une simulation de crise sur ce dossier en septembre.

Ou de Nike, qui a fini par créer une direction de la communication consacrée aux questions d’« éthique » et commence de faire le ménage parmi ses sous-traitants après les nombreuses révélations sur le travail d’enfants.

Ou encore de Procter & Gamble qui suit de près les mouvements de protestation contre les tests sur les animaux et vient de les bannir pour l’ensemble de ses produits. « On ne peut bien gérer de telles remises en cause brutales que si on y est préparé », estime Michel-Louis Jobert, en charge du développement de Zurich Consulting and Services. Il est vrai que, par la pression qu’elle exerce, la crise fait entrer l’entreprise dans une problématique qui lui est inconnue.

Affronter ces moments requiert une mobilisation totale de toute l’équipe et une organisation quasi militaire. Le temps est la variable essentielle, il n’y a pas de place pour l’improvisation. Il faut avoir les réflexes pour monter un briefing au plan national, communiquer sur un site local, gérer les contacts avec les pouvoirs publics.

Encore cette mécanique opératoire ne suffit-elle pas. Il faut aussi savoir assumer la gestion de l’émotion. Ce n’est pas une question de génie, mais de savoir prendre quelques décisions au bon moment.

Des budgets entre 100.000 et 500.000 francs

Le problème, comme dans tout ce qui touche à l’image des marques, consiste à travailler à très court terme sur des enjeux dont l’effet ne sera perceptible qu’à longue échéance. Si les responsables d’Eurotunnel n’ont pas le souvenir d’avoir très bien su gérer l’afflux de demandes des médias lors de l’incendie survenu en novembre 1996, ils ont été surpris de constater que leur ouvrage a été cité en exemple en matière de sécurité lors de l’accident du tunnel du Mont-Blanc en mars dernier.

« En 1996, nous avons pourtant eu le sentiment de n’être pas arrivés à nous faire entendre des médias, se rappelle Dominique Maire, directeur de la communication. Il est vrai que l’entreprise était à l’époque en restructuration, focalisée sur la réponse aux attaques d’ordre financier et ne s’intéressait pas à la promotion technique de l’ouvrage. Nous avons nous-mêmes été à l’origine d’une certaine cacophonie : vingt personnes de chez nous se sont exprimées publiquement dans les trois jours suivant l’accident, avec des discours souvent contradictoires. »

La leçon a porté. Elle a d’abord conduit l’entreprise à organiser une communication intensive sur le tunnel dans les sept mois qui ont suivi. Et surtout à investir dans la mise en oeuvre d’un plan de management de crise. La plupart des majors de la communication proposent à leurs clients des prestations de services de ce type. Les plus grands affirment travailler en permanence pour une dizaine ou une vingtaine d’entreprises, que n’effraie pas le montant des budgets à y consacrer : suivant les sources, un contrat annuel de partenariat de gestion de crise varie entre 100.000 et 500.000 francs, sans parler de tarifs sur mesure pour les cas plus complexes.

Outre une identification des vulnérabilités de l’entreprise à travers une cartographie des risques, une description des scénarios les plus probables, diverses simulations organisées sur un ou plusieurs jours, ces services prévoient la rédaction d’un « manuel de crise », véritable bible remise à jour tous les un à trois mois. Celui-ci contient aussi bien les coordonnées de tous les responsables concernés (PDG, directeurs de la qualité, techniciens, juristes, réseau de correspondants sur les sites industriels) que les éléments logistiques indispensables de la cellule de crise (organisation du processus de retrait des produits, liste de laboratoires, disponibilité d’un plateau capable de répondre à des milliers d’appels de consommateurs, d’une salle pour conférences de presse).

Avoir le courage de la transparence face à la crise

Au-delà, les spécialistes s’efforcent de dégager les grandes lignes d’une « bonne » gestion de crise. Il faut avoir le courage de la transparence, dire aussi bien ce que l’on sait que ce que l’on ignore. Les entreprises fermées sur elles-mêmes sont les plus vulnérables. Il faut aussi assumer le problème et éviter de paraître se défausser de sa responsabilité sur un autre maillon de la chaîne.

Une retenue que n’a pas eue Mercedes en octobre 1997, qui a d’abord incriminé le manufacturier de pneus Bridgestone pour répondre aux reproches de la presse suédoise mettant en cause la stabilité de la Classe A. Mais l’entreprise a ensuite corrigé le tir, s’est largement et publiquement expliquée et a rappelé tous les véhicules afin d’y installer en série un système électronique de stabilité. « Nous avons bouclé 1998 avec 9.200 immatriculations contre les 12.000 initialement prévues, admet Etienne Hoffmann, du service de relations presse de Daimler-Chrysler France. Mais les ventes ont repris très vigoureusement en 1999. Et le test que nous avons réalisé après coup a montré que notre image n’avait été que très momentanément affectée. »

Reste que cette maîtrise de crise paraît encore largement hors de portée d’entreprises plus petites. D’où l’amertume des cinq producteurs membres du Syndicat de l’époisses, qui ont dû affronter l’opprobre général après le décès de deux personnes des suites d’une listériose provoquée par les produits de la Fromagerie d’Epoisses. Pauvre en moyens (la profession représente un volume de 700 tonnes pour un chiffre d’affaires de 350 millions de francs), le syndicat a bricolé une communication de crise avec l’aide du conseiller d’une coopérative céréalière de Côte-d’Or et une participation financière des collectivités territoriales. « Nous n’avons pas réussi à faire passer nos messages, déplore un responsable du syndicat. La consommation a chuté de 75 % le premier mois, elle s’est depuis stabilisée à – 30 %. Certaines entreprises n’auront pas la trésorerie pour passer le cap. »