Comment se former à la communication ?

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De la formation à l’éthique

Comment se former à la communication ? Il existe des écoles, comme le Celsa. Elles préparent aux métiers de la communication, mais pas forcément à la fonction de dircom, estime Philippe Hardouin. Polytechnique, HEC et l’Essec ont maintenant introduit les sciences de la communication dans leurs programmes.

Mais Jean-Michel Raingeard, au CDR (Consortium de Réalisation), juge « scandaleusement faible » l’enseignement de la communication dans les écoles de commerce, et insuffisante l’approche des dossiers sociaux limitée à leurs aspects juriques.

A l’inverse, la formation dispensée à Sciences Po apparaît bien adaptée au travail de réflexion et à la nécessaire culture pluridisciplinaire du directeur de communication. Toutefois, les dircoms provenant de l’interne, ayant une bonne connaissance de l’entreprise et étant passés par une formation spécialisée du type CPA, sont de plus en plus nombreux, ce qui révèle le souci des patrons de recentrer la communication sur l’entreprise et son activité. Quitte à s’adjoindre, pour le reste, les services de conseils extérieurs. Et pour Jean-Michel Raingeard, rien ne remplace la multiplicité des expériences : « On ne devrait jamais voir de directeurs de communication rester quinze ans dans une même entreprise ».

Pour Jacqueline Chabridon, ex-journaliste et aujourd’hui directeur de la communication à Air France, une seule ligne doit guider le professionnel : « La même que celle du journaliste, à savoir la vérification de l’information, la transparence et la clarté, et le refus du mensonge. »

Autrefois attachée à Michel Rocard à Matignon, elle a retenu de la communication politique la nécessité de travailler en temps réel. Ce qui s’avère particulièrement nécessaire en période de crise, lorsque le besoin de communication atteint son paroxysme. Selon elle, la communication en entreprise et en politique est la même : « Il faut savoir faire passer les messages, gérer les silences – de Michel Rocard comme de Christian Blanc. »

Pour Anne Méaux, qui eut en charge la communication de Valéry Giscard d’Estaing puis d’Alain Madelin avant de fonder son agence, Image 7, et de se tourner vers des grands patrons, « la communication politique reste plus complexe que la communication d’entreprise ». Françoise Monard, directeur de la communication et de la publicité à la BNP, en est une autre illustration. Passée de l’industrie (en particulier chez PSA) au ministère de la Santé avec Bernard Kouchner, elle est revenue dans la sphère économique à la BNP pour préparer l’ancienne banque publique à sa privatisation.

On pourrait aussi citer le cas de Sylvie Dumaine, aujourd’hui chez Thomson mais qui assura auparavant la communication de Raymond Barre. Mais pour d’autres responsables comme Jean-Claude Nicolas, numéro deux de la communication chez Pechiney, il existe au contraire une grande différence entre les communications politique et d’entreprise : « La communication d’entreprise n’instrumentalise pas autant qu’en politique, où la communication est surtout d’influence. On ne peut pas prendre le risque de tromper, et notre communication ne fonctionne pas si elle se trouve trop déconnectée de la réalité. » En termes d’éthique, l’association Entreprises et Médias a actualisé sa « charte du directeur de la communication ». On y retrouve certaines règles d’or comme « Ne pas créer ou instituer d’interférence entre les contacts rédactionnels et publicitaires », « Ne pas se livrer à des représailles en cas d’article ou d’émission déplaisants », « S’interdire de diffuser des informations fausses sur les concurrents »… Des règles toujours à méditer.

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Fusions-acquisitions : pour réussir, il faut bien communiquer (en externe et en interne)

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Les acquisitions peuvent permettre à un groupe de créer de la valeur pour ses actionnaires, à condition que l’intégration de la nouvelle société soit rapide et efficace. Ce qui peut sembler une évidence ne se vérifie pas toujours dans la pratique. Selon le cabinet de conseil en stratégie Mercer Management Consulting, 37 % seulement des opérations de croissance externe d’un montant supérieur à 3 milliards de francs ont créé de la valeur aux États-Unis au cours de la décennie quatre-vingt. 

Les choses sont en train de changer. Alors que le montant en volume des fusions a presque doublé entre 1994 et 1996 (passant de 340 à 660 milliards de dollars), les exigences des actionnaires ont rendu les groupes plus efficaces dans la gestion de leurs acquisitions. 

Du coup, 54 % des 320 opérations de fusion-acquisition étudiées par Mercer consulting au cours des années quatre-vingt-dix ont créé de la valeur. 

Risque d’échec 

Autrement dit, l’entreprise acquéreur a réalisé après son achat une meilleure performance boursière (prenant en compte le cours de Bourse et les dividendes versés) que les sociétés du même secteur n’ayant pas réalisé d’acquisitions. Un phénomène qui se vérifie aussi pour les entreprises européennes. 

L’étude de Mercer montre que cette meilleure performance ne peut pas être expliquée par le prix des transactions. Les opérations de croissance externe des dernières années sont avant tout stratégiques, alors qu’elles étaient auparavant dictées par une logique purement financière de comglomérat. Or « plus une acquisition est stratégiquement motivée, plus la prime à payer est élevée en raison d’une compétition plus farouche entre les acheteurs du secteur », note l’étude. Du coup, les surcotes pratiquées dans les principales opérations des dernières années sont bien supérieures à celles pratiquées dans les années quatre vingt. 

En fait, « dans la plupart des cas, l’échec ou la réussite intervient après l’acquisition », constate Bernard Demeure, vice-président de Mercer. Pour réussir, il faut bien communiquer (en externe et en interne) et surtout dégager rapidement les synergies promises. Tout en sachant que plus les transactions sont importantes plus elles risquent d’échouer. Ainsi, sur les transactions d’un montant supérieur à 30 % du chiffre d’affaires de l’acquéreur, 25 % seulement sont des succès, prévient Mercer.

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Des dircoms à nouveau recherchés

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Les entreprises à la recherche de Dircoms

Derrière le titre de directeur de la communication (dircom) se cachent plusieurs milliers de personnes. Qu’ils soient du secteur privé ou public, ils sont à la tête d’une direction, d’un service, d’une équipe ou de leur propre personne. Bien qu’il n’y ait pas de normes fixant l’attribution de l’appellation dircom, de solides coutumes existent et font un tri sévère dans les effectifs. Initiées par les orientations des employeurs d’envergure, revendiquées par les titulaires en place et intégrées par les conseils en recrutement, elles régissent quasiment l’ensemble de la profession. N’est pas considéré dircom, qui veut. 

Evalués à quelques centaines, les dircoms labélisés ne forment pas une caste homogème. Depuis l’apparition de la profession, de sérieuses différences se sont dessinées. A ce titre, la formation, l’expérience acquise, la teneur du poste occupé, les résultats obtenus, le secteur d’activité et le poids qu’y détient l’employeur, sont autant de critères déterminants. Selon Thierry Dunaigre, consultant associé du cabinet Maesina International Search, « dans le monde des dircoms, les fonctions sont organisées avec des contours qui vont du plus large au plus restrictif. Et, bien entendu, ces différents contenus entraînent des écarts de salaires allant d’environ 350 000 à 1 million de francs, pour quelques-uns ». 

L’attribution des postes de dircoms reste basée principalement sur le relationnel, rendant ce milieu professionnel particulièrement hermétique. Pour Thierry Dunaigre : « dans le cas des seniors, le premier vecteur de prise de poste est la cooptation. La compétence est essentielle mais s’y ajoutent la complicité et l’affectif. Le dircom est un homme chevillé au président. Donc, il est rare de recruter par approche directe. » 

Danielle Langard, conseil en ressources humaines, a un point de vue imagé mais tout aussi explicite : « Entre les dircoms, c’est aussi le jeu des chaises musicales. » En revanche, pour l’obtention de postes moins en vue, les perspectives de progression existent. Un numéro deux a la possibilité de bénéficier d’une promotion engagée en interne quand le poste de dircom exige une excellente connaissance de l’entreprise et du secteur qui la concerne. 

Séduire et convaincre 

Pour prendre la tête d’une direction, il y a aussi la solution évoquée par Christel de Jessey, dirigeante du cabinet Evolutions : « Certains salariés en agence de communication peuvent être démarchés par l’entreprise qu’ils conseillent et y prendre pied sur un poste à responsabilité proche du dircom. » 

Enfin, les cabinets de chasseurs de têtes contribuent également à l’émergence de nouveaux talents. Ces tendances se retrouvent dans le secteur public où le rapport étroit entre décideurs (ministres, élus ou autres) et dircoms est subordonné à des convictions politiques communes. Cependant, la fonction publique territoriale se distingue avec un recours important au système des annonces, à travers des supports spécialisés. 

Au-delà des clivages statutaires, des responsabilités variables et des écarts salariaux, les dircoms ont tous le même objectif : communiquer. Cela passe par la définition d’une stratégie, toujours élaborée en accord avec le président et souvent en concertation avec d’autres membres de la direction, tels que le directeur du marketing et le directeur financier. 

A ce niveau, le dircom doit apparaître comme un véritable stratège, d’abord pour séduire et convaincre au sein même de sa propre structure. Ensuite, la mise en oeuvre de ses projets, relayée ou non par une agence, est subordonnée à la maîtrise des techniques de communication, qu’elle soit institutionnelle (travail d’ensemble sur l’image), financière (information des banques et des actionnaires), de lobbying (destinée aux pouvoirs publics), business to business (rapports entre fournisseurs et clients). 

Cette diversité se retrouve dans les missions de Benoît Peyrefitte, dircom de Disney Channel : « En tant que dircom, mes fonctions sont axées sur le partenariat, la promotion, les relations presse, les opérations de relations publiques et la synergie avec les autres entités du groupe Disney. » 

Parcours du combattant 

Dans ce climat d’émulation, devenir ce que Danielle Langard nomme justement « le garant de l’image » est l’objectif affirmé de jeunes diplômés et étudiants, chaque année plus nombreux. Bien que, généralement, conscients de la nouvelle donne économique moins de faste plus de concret , ces futurs salariés sont convaincus de s’engager dans une voie exigeante et mouvante mais aussi enrichissante et valorisante. Pourtant, prudence : derrière la désignation monolithique de dircom, se cachent divers aspects à décoder dès la phase estudiantine, à travers une stratégie qui aurait un parfum de précommunication. 

Les plus méritants ou/et les plus chanceux font leurs premiers pas abstraction faite des stages effectués en tant qu’étudiant au sein de la structure d’accueil telle qu’elle fut maintes fois rêvée. Ainsi, les entreprises et les agences, à travers l’image de réussite et les perspectives d’ascension qu’elles véhiculent, sont en moyenne les premières sollicitées. Mais, ombre au tableau de l’Eden communiquant, le ralentissement des recrutements contraint bon nombre de candidats à revoir leur position. 

Pourtant, même dans les PME, les collectivités territoriales, les administrations publiques, considérées a priori comme moins prestigieuses, rémunératrices et valorisantes, la concurrence est rude. 

Faire des concessions à son ego devient indispensable, sans oublier que l’espoir d’en tirer des bénéfices ultérieurs en rebondissant plus haut n’est pas systématique. Le marché de l’emploi dans ce secteur, comme dans les autres d’ailleurs, est tout sauf une science exacte. 

Encadré(s) :  

UNE FORMATION SOLIDE 

A l’origine surtout issus du journalisme, les dircoms ont vu leur profil évoluer au fil des ans. Dorénavant, ce sont avant tout des seniors ayant déjà fait leurs preuves côté agence ou entreprise. Compléments quasi incontournables solidement ancrés dans les mentalités : des études supérieures avec, en corollaire, un anglais « fluent ». Les cursus les plus courants passent par les écoles de commerce, les IEP, le Celsa, les maîtrises universitaires (économie, littérature ou droit), de préférence complétées par un troisième cycle de type DESS. Enfin, hormis des connaissances et une solide culture générale, les dircoms sont censés avoir des qualités telles que la créativité, le sens de l’anticipation, le sang-froid.PORTRAIT 

FLORENCE COLONNA : (DÉ)VOUÉE AU SERVICE PUBLIC 

Diplômée de l’IEP d’Aix-en-Provence et titulaire d’un DESS communication politique et sociale, Florence Colonna a choisi de faire carrière dans le secteur public. En 1984, elle intègre le conseil général des Hauts-de-Seine, en tant que chargée de mission responsable des relations presse. Elle explique, clairement, cette orientation : « Les années 80 étaient celles du boum de la communication mais aussi de la décentralisation. Je n’ai pas eu l’impression de faire un sacrifice en intégrant le secteur public, que ce soit au niveau de la teneur de mon poste ou de la rémunération proposée. J’étais passionnée par la perspective de développer et mesurer concrètement les résultats d’une communication citoyenne et civique engagée au service des habitants. Mon but était de leur faire comprendre tous les enjeux de la décentralisation sur leur vie quotidienne. » 

En 1991, elle rejoint la SEM communication de la ville d’Issy-les-Moulineaux comme responsable des relations publiques. Depuis 1996, Florence Colonna est directeur de la communication du Syctom (Syndicat intercommunal de traitement des ordures ménagères de l’agglomération parisienne), établissement public administratif régi par le Code des communes. Côté statut, à 40 ans, elle est toujours dans une situation de relative précarité sans pour autant s’en émouvoir : « Je dépends de la fonction publique territoriale, en tant qu’attaché contractuel sous contrat de trois ans renouvelable une fois. Maintenant, s’il devenait impératif de passer un concours pour continuer de travailler dans le public, je m’y plierais. » 

A terme, cette perspective devrait se concrétiser. Le Centre national de la fonction publique territoriale souhaite que les professionnels de la communication des collectivités territoriales soient des fonctionnaires à part entière, avec un recrutement sur concours. 

En attendant cette échéance, Florence Colonna s’investit sur son poste de dircom. « Je pense que ma première mission est d’ordre civique. Il est essentiel d’expliquer l’enjeu du traitement des ordures ménagères et aussi de dédramatiser les effets qu’il entraîne. » En la matière, ses interlocuteurs sont les élus des 87 communes, dont Paris, clientes du Syctom ainsi que leurs habitants. « Nos interlocuteurs sont divers donc notre communication doit être objective, réaliste et concrète. A ce titre, je n’ai pas l’impression de faire de la promotion mais une réelle communication de proximité. » 

Lorsque l’on évoque le rôle que jouent les élus dans la définition de sa stratégie, Florence Colonna est, là encore, très précise : « Il est difficile de ne pas avoir les mêmes idées politiques que les élus car les actions menées le sont à travers leurs choix. » 

Son service comprend trois autres personnes ce qui implique de faire appel aux agences notamment pour les derniers projets engagés : l’ouverture d’une nouvelle usine de traitement à Vitry-sur-Seine, le développement des circuits de visite et de la salle de conférence de l’usine d’Evry-sur-Seine, l’édition de documentations pédagogiques destinées aux scolaires et la création d’un site Internet. 

Parallèlement, elle agit aussi occasionnellement sur la communication interne en collaboration avec les quatre autres membres de l’équipe de direction du Syctom. 

Une communication de plus en plus impliquée dans l’entreprise. Une communication de plus en plus impliquée dans l’entreprise 

Les années 80 sont bel et bien terminées et la communication qui avait été portée au pinacle pendant toute la décennie est revenue à des positions plus modestes. C’est que la crise a eu pour effet de remettre en cause les organisations des entreprises et leurs stratégies. Le début des années 90 a ainsi été fatal aux directeurs de la communication. Les entreprises soucieuses d’abaisser leurs coûts de production et de retrouver une rentabilité ont largement coupé dans les budgets de communication. 

C’est même souvent sur ces postes budgétaires que les premières économies ont été réalisées. Aujourd’hui, il semble que sous l’effet d’une certaine reprise économique et d’un retour à une rentabilité plus importante, les services de communication se redéveloppent à nouveau. Toutefois ce retour en grâce s’effectue de manière différente. Les dircoms d’aujourd’hui ont de moins en moins à voir avec ceux d’hier. En effet, les missions et enjeux de la fonction ont évolué. Ils ne sont plus tout à fait les mêmes. 

Pour faire le point sur cette évolution, le mensuel L’Expression d’entreprise et le cabinet MC2 ont réalisé, à l’occasion du prochain Top Com (du 7 au 9 octobre à Paris) une enquête portant sur le management de la communication. L’objectif clairement affiché de cette enquête est de donner aux professionnels de la communication dans les entreprises une image de leur positionnement professionnel actuel et une tendance de leurs évolutions (1). 

Les dircoms ont changé. Leurs fonction a été sensiblement modifiée depuis déjà quelques années. La fonction n’existe en fait que depuis le début des années 80. Auparavant, les directions de la communication n’étaient qu’embryonnaires, pas vraiment reconnues et dotée de peu de moyens. Bien souvent, les entreprises faisaient, telle la prose de M. Jourdain, de la communication sans s’en rendre compte. Les années 80 voient l’apparition et l’autonomisation de cette nouvelle fonction dans l’entreprise. 

De 90 à 25 personnes 

Des structures se mettent en place qui vont aboutir à la création de directions spécifiques. Pendant plus de dix ans, les directions vont s’étoffer. Des directions de la communication vont fleurir dans de très nombreuses enteprises. Depuis 1992, elles sont mises à mal, par la crise et le changement d’organisation interne des entreprises. « Aujourd’hui, le management a récupéré certains budgets et pilote en partie la communication. Cette enquête montre une chose intéressante : nous assistons à une dilution dans l’entreprise de la fonction communication », explique Patrice Legendre, directeur de la publication de L’Expression d’entreprise. La communication n’est plus assumée et assurée par les seuls dircoms. Les autres directions récupèrent certaines attributions et budgets. 

Il y a encore quelques années les grandes entreprises possédaient des services de communication très fournis. Cette dilution a eu pour conséquence d’alléger les services. Chez Elf, par exemple, le service de la communication était, à la fin des années 80, composé de plus de 90 personnes. Aujourd’hui, il n’en compte plus que 25. Non que 65 personnes aient été licenciées mais tout simplement réaffectées sur d’autres sites ou filiales. La communication n’est plus gérée de façon centralisée depuis le siège social mais pour une partie « délocalisée » dans les filiales et même sur les sites industriels. 

Cette perte du champ d’application de leurs compétences commence à être compensée par une plus grande implication en amont, dans la définition et l’accompagnement des politiques de communication. « La direction de la communication n’a pas à se plaindre. C’est à eux d’accompagner le management. Plus ils seront en amont dans l’entreprise, plus leur rôle sera reconnu. Un directeur qui ne fait que s’occuper de la presse ou de la publicité n’existera pas véritablement. Je crois que dans l’ensemble ils ont compris l’enjeu et ils sont de plus en plus impliqués en amont », poursuit Patrice Legendre. 

Si les directeurs de la communication interviennent de plus en plus en amont, ils sont tout de même enore très présents en aval. Ainsi, ils sont 90 % à estimer qu’ils interviennent dans l’élaboration de la communication externe, 94 % dans la réalisation de supports et d’événements et 80 % dans l’élaboration de la communication interne. En amont, ils sont 78 % à affirmer participer à l’évaluation des enjeux et 81 % à accompagner le management dans des secteurs tels que : la communication institutionnelle (corporate), le changement d’organisation, la vision et la valeur, la qualité ou encore les ressources humaines. 

Fidéliser les clients 

Le changement d’attitude des directeurs de la communication est sensible, y compris dans leur discours. Ces managers ont plaqué leur discours à celui de leur entreprise. Les dircoms se sont réappropriés les enjeux de l’entreprise. Alors que les années 80 avaient été placées sous le signe de la conquête commerciale effrénée, aujourd’hui, les entreprises entendent également fidéliser leurs clients. 

Ainsi, lorsqu’on leur demande de donner trois valeurs clés de leur entreprise à promouvoir en interne, c’est le service client-qualité qui arrive en tête de liste avec 50 %, suivi de la communication écoute-échange (40 %) et ensuite le développement des savoir être, des savoir-faire avec 39 %. Il est à noter que la valeur « conquête commerciale » n’est plus jugée comme primordiale. Elle clôt la liste avec seulement 19 % des réponses. « Ce qui est étonnant, c’est que la valeur des années 80 (la conquête commerciale) est citée en dernier, remarque Patrice Legendre. Ce qui compte aujourd’hui, c’est la qualité et la fidélisation des clients. » 

Les compétences jugées nécessaires sont là aussi en phase avec les enjeux de l’entreprise. En effet, les responsables de la communication estiment que leurs compétences actuelles sont très développées sur les techniques de communication professionnelle, les techniques de management et les langues étrangères. Les compétences dont ils estiment avoir besoin dans l’avenir sont l’informatique et les nouvelles technologies qui arrivent en tête avec près de 55 % des réponses, suivis de la qualité « total », l’approche psychologique et l’approche sociologique qui reçoivent chacune autour de 40 % des réponses. 

Cependant, les efforts consentis pour la formation semblent encore assez réduits. 63 % des responsables interrogés passent moins de 5 jours par an en formation. Il sont 32 % à y consacrer entre 5 et 10 jours et seulement 5 % à dépasser les 10 jours.

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L’essor des communautés virtuelles

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Internet a banalisé la notion d’échange, de forum, de réunion à distance. Une pratique qui entre dans les moeurs, y compris commerciales, et qui n’est pas exclusivement liée au Web.

Réalités virtuelles, boutiques virtuelles, monnaie électronique… L’image de synthèse et les nouveaux services en ligne ont marqué l’avènement du virtuel. Il suffit pour s’en convaincre de navigu quelques heures sur Internet et de découvrir la multitude de forums qui se créent, parfois l’espace de quelques jours ou de manière plus permanente. Le Net n’est pas seulement une autoroute, c’est aussi un lieu où l’on s’arrête. L’opérateur français Club Internet l’a bien compris. Outre son métier de fournisseur d’accès pour un raccordement aux autoroutes de l’information, Club Internet joue le rôle de guide de navigation sur le Net, offre une galerie marchande et enfin fournit informations et divertissements. La société produit ses propres contenus ou agrège des contenus tiers en relayant ses abonnés vers d’autres sites en fonction de leurs centres d’intérêt. L’essentiel pour François Bocquet, directeur de l’édition chez Club Internet, est de ne pas se limiter à être fournisseur d’accès, mais de créer une valeur ajoutée en apportant des contenus et en répondant aux centres d’intérêt des abonnés. Des forums permettent de se « réunir » à distance et de faire partager son point de vue sur le télétravail, la culture des azalées ou le chauffage au gaz. Des « newsgroups » se forment pour recevoir régulièrement des « participations » sur un sujet d’actualité comme le procès de la jeune fille au pair à Boston, Louise Woodward, ou des débats en ligne s’organisent. Des urbains entre 25 et 40 ans. Des communautés virtuelles, symptômes des maux du siècle, la solitude et la non-communication ? « Pas du tout, s’exclame François Bocquet, à 60 % nos abonnés sont des urbains entre 25 et 40 ans disposant de revenus supérieurs à la moyenne et d’un niveau d’étude élevé. » En réalité, la participation à une ou plusieurs communautés virtuelles, loin de correspondre à un besoin de communication frustré, témoignerait au contraire d’une ouverture sur le monde. « Cette population est de toute manière grosse consommatrice d’informations et d’échanges, quel que soit le média, poursuit François Bocquet. Ce sont des personnes qui font du sport, vont au cinéma, sont amateurs de loisirs et n’ont, semble-t-il, aucun problème particulier de solitude à combler. » En définitive, Internet fonctionnerait au travers de ces communautés virtuelles comme un relais de communication. Une extension, en quelque sorte, qui autorise à continuer à échanger à partir de n’importe où. Benoît Sillard, l’ex-patron de Fun Radio, a exploité cette dynamique de « communauté virtuelle » lorsqu’il a cherché à dépasser les limites de son média de base, la radio. « Nous sommes partis du constat que l’entreprise dispose d’un savoir-faire dans le domaine du divertissement et tout ce qui est destiné à créer une ambiance, ce qui va du simple accompagnement à l’attention plus directe, explique-t-il. Avec l’arrivée du numérique, il est facile d’utiliser plusieurs canaux, d’où l’idée de chercher d’autres voies pour suivre les gens toute la journée et non plus uniquement quelques heures le matin ou le soir, et leur fixer de nouveaux lieux de rendez-vous. » Fun s’est ainsi décliné de différentes manières : émission Fun TV sur TPS, télématique, Internet… « Sentiment d’appartenance ». Mais le problème, à terme, pour tout explorateur du multimédia, est de garder dans son giron sa ou ses communautés virtuelles, et donc ses clients. De peur qu’ils soient tentés de recréer leur communauté n’importe où. Dans ce contexte, il est déterminant de créer une identité forte. « Le sentiment d’appartenance est lié à tel ou tel autre forum, mais aussi à Club Internet, est convaincu François Bocquet. Nous disposons d’une identité visuelle très reconnaissable. » Faute de quoi la communauté risque de se déplacer ou de se déliter. « L’objectif est de créer un environnement global à forte reconnaissance, résume Benoît Sillard. Il doit véhiculer la même ambiance et renforcer un sentiment d’appartenance au travers de différents médias. »

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La communication sociale : quand tout va bien seulement ?

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A supposer que cela puisse se produire, la communication sociale en entreprise vit des jours tranquilles quand tout va bien. Des nostalgiques prétendent que ce fut le cas avant la crise et notamment pendant les  » trente glorieuses « , à une époque où les voies étaient toutes tracées, les objectifs clairs et les relations avec les organisations syndicales exemptes d’ambiguïtés, à défaut d’être cordiales.

Il n’en va pas de même aujourd’hui. Encore plus nécessaire que précédemment et ayant remplacé l’information, délicate à manier, la communication s’est certes développée, s’est beaucoup améliorée, mais intervient aussi dans un contexte radicalement différent. Alors que les certitudes s’évanouissent et que les situations sont soumises à la conjoncture et aux conséquences de la mondialisation, les entreprises doivent l’utiliser pour mobiliser ou entretenir la liaison avec le personnel. Ce qui n’est pas des plus facile quand il s’agit, ainsi que le souligne une enquête réalisée par le cabinet AC’Conseil auprès de 292 DRH (directeurs des ressources humaines), de faciliter la compréhension des processus de changement, dont ceux qui affectent l’organisation.

Dans le petit jeu du chat et de la souris que pratiquent les directions dans leur approche de l’opinion interne, tenir compte du fait syndical relève de l’évidence. Mais nombre d’entreprises en restent à une lecture simpliste de clivages sur la base des positions confédérales, alors qu’il leur faudrait mieux apprécier les nuances ou spécificités locales permettant de nouer le dialogue. L’apparition de SUD (Solidaires, unitaires, démocratiques), par exemple, change la donne et tous ne réagissent pas de la même façon, entre l’obstruction à la SNCF et le round d’observation à La Poste.

Dès qu’une crise ou un conflit apparaît, la stratégie de communication sociale se complique. S’il faut s’adresser directement aux salariés, ce serait aussi une faute que de court-circuiter les syndicats ou, pis, de les bafouer ostensiblement. La manière dont IBM est parvenu à baisser les salaires en 1994 est, de ce point de vue, un modèle du genre, après un premier échec dû à la riposte judiciaire des syndicats. Une situation que connut également Virgin Megastore sur le dossier du travail du dimanche.

Rares sont les cas où, comme à la RATP en novembre-décembre 1995, la bonne attitude consiste, précisément, dans la décision de ne point communiquer. C’est pourtant ce qu’a fait Jean-Paul Bailly, le PDG, dans un conflit qui visait davantage le gouvernement que l’entreprise, il est vrai. Mais, ayant ainsi évité d’être entraîné dans la tourmente, le patron de la RATP a ensuite découvert les deux conditions à remplir pour que sa gestion du silence soit couronnée de succès : savoir choisir le moment opportun pour reprendre la parole et avoir une idée précise de ce qu’il convenait alors de dire. Les négociations qui ont suivi, puis les accords exemplaires qui ont été signés, montrent qu’il avait bien été à l’écoute de l’entreprise.

En soi, communiquer comporte des risques, dont les partenaires ne sont pas les seuls responsables. L’exercice réclame des précautions infinies, voire un savant dosage. Par exemple, les responsables de La Poste ont observé qu’il pouvait s’écouler jusqu’à dix-huit mois entre l’émission d’un message par la direction générale et sa totale appropriation par la base, en raison du lent cheminement hiérarchique. Ce constat devrait conduire à limiter les interventions, et encore plus les changements de cap. Mais il arrive que les dirigeants, surtout quand ils changent souvent, multiplient les mots d’ordre parfois contradictoires au gré des modes managériales. Il s’ensuit une cacophonie qui, non seulement nuit à l’efficacité, mais produit un effet de brouillage qui justifie l’expectative de salariés très vite désabusés. Les dégâts sont surtout manifestes aux échelons intermédiaires, qui perdent de leur crédibilité à relayer un argumentaire alors qu’un autre arrive déjà, principalement si l’information syndicale saisit le sens nouveau avant eux.

Une bonne communication sociale implique dès lors un changement des modes d’organisation. Elle se révèle mieux adaptée au fonctionnement en cellules autonomes qui constituent des entités plus souples, moins pyramidales. Pour pallier leur gigantisme, les mastodontes se dotent également d’outils pour évaluer le climat social et, par le biais d’enquêtes lourdes, prennent régulièrement le pouls de l’entreprise. Des observatoires sont ainsi créés avec des instituts de sondage, qui servent moins à prévenir des tensions qu’à aider à la prise de décisions.

Il reste que tous les experts de la communication sociale l’affirment les thèmes à aborder doivent être limités, concis et, mieux encore, avoir pour objectif de fixer les lignes directrices majeures, puis de rassembler autour de quelques valeurs fondamentales. Au-delà, font-ils remarquer, toute rhétorique présente des dangers et peut être démentie par les faits, le désaveu ruinant la confiance. Tout cela parce que, selon un paradoxe bien actuel, la complexité oblige à des explications, alors que l’environnement instable amène à reconnaître que l’on ne sait pas où l’on va.

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Communication interne : s’approprier le social

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Communiquer en interne sur les dossiers sociaux de l’entreprise n’est pas un luxe inutile.

En atteste une récente enquête de climat social réalisée par le cabinet Epsy, où les salariés indiquent que l’une des sources d’information répondant le mieux à leurs interrogations sur la situation sociale de l’entreprise est la direction. A parité presque avec les représentants du personnel !

C’est bien l’un des rôles de la communication sociale que de nourrir des visions pluralistes dans l’entreprise.

C’est aussi une façon d’inviter les salariés à s’approprier le social plutôt que de le consommer – l’intéressement, l’actionnariat – ou de le subir – un aménagement du temps de travail, par exemple.

« En période de rupture, c’est même un exercice salutaire pour sauvegarder le sentiment d’appartenance. » ajoute Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui préside l’agence LaFrenchCom.

La mise en perspective des orientations sociales de l’entreprise fait donc de la communication sociale un outil de management. En donnant aux salariés des repères précis, des explications, des justifications, elle les considère comme des interlocuteurs responsables. Et dans maints cas, ils sont associés à la démarche, notamment en s’impliquant dans la réalisation de tel ou tel document d’information. Ces efforts se traduisent positivement sur l’image sociale de l’entreprise auprès des salariés.

A condition, bien entendu, que la communication traduise de vrais efforts de la direction, c’est-à-dire ne soit pas un écran de fumée.

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Communication sociale: un art difficile.

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Communication sociale : comment parler en dépit d’un avenir incertain

Il est difficile de mobiliser le personnel sur des lendemains imprévisibles

Communiquer dans des périodes d’incertitude ? Pour les directeurs de ressources humaines et autres responsables de la communication interne, l’exercice est difficile, et bon nombre préfèrent garder le silence. Pour de multiples raisons. Par peur d’abord de se voir démentis par les faits. Parce qu’un responsable ne saurait avouer qu’il ne sait pas tout, sous peine de mettre en péril son autorité. D’autres pensent que leurs salariés ne sont pas capables de comprendre.

Il était beaucoup plus facile, il est vrai, de faire de la communication sociale à l’époque des  » trente glorieuses « , lorsque la stratégie des entreprises était linéaire, qu’elle reposait sur leur volonté propre de développement. Aujourd’hui, les sociétés sont dépendantes d’un environnement instable, qui fait peser sur elles de multiples contraintes.

Premier facteur d’incertitude, la mondialisation de l’économie a brouillé les cartes. Désormais, il est quasiment impossible de faire de la communication aux salariés sur la stratégie de l’entreprise sans expliquer son environnement.  » Il faut pouvoir dire aux gens : je ne sais pas tout. Je suis dépendant d’une conjoncture générale, de concurrents qui bougent et changent, de l’évolution des clients et de la distribution, ainsi que de celle des consommateurs, mais j’essaie de maintenir la route, de progresser, ce qui suppose tel type d’action pour faire face à ces incertitudes, à ces menaces « , suggère Pierre Labasse.

Une explication d’autant plus indispensable à ses yeux que les entreprises qui se redressent continuent à maintenir une politique de rigueur en matière de salaires et d’emploi.  » Si on n’explique pas cette tendance, les gens croiront que l’entreprise ne s’intéresse qu’à la maximisation des bénéfices à court terme au profit de puissances financières insatiables « . Difficile de motiver des salariés qui ont cette idée en tête.

Pour Bernard Lairre, président de l’ANDCP (Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel), alors que les entreprises sont très chahutées dans leur fonctionnement, que le capital change souvent de mains,  » il n’est plus question de développer chez le salarié le sentiment d’appartenance à une structure pérenne et stable  » par le biais de projets à long terme.  » Il s’agit plutôt de répondre à son besoin d’existence dans un univers de travail chargé de sens; de rassembler les membres dispersés d’une collectivité économique précaire et éclatée autour de quelques grands symboles unificateurs et évocateurs de la culture du métier, des caractéristiques de son activité économique.  » Les spécialistes du bâtiment seront titillés dans leur fibre de bâtisseurs, les spécialistes de l’énergie valorisés au travers de leur apport à l’activité économique.

 » Face à l’incertitude, les dirigeants doivent parler, affirme également Michel Antoine, directeur des relations sociales chez IBM. Il faut donner du sens. Annoncer par exemple que notre priorité, en 1997, c’est la croissance du chiffre d’affaires en France.  » La communication extrêmement chiffrée, précise, des années 80 est dépassée, reconnaît-il. Elle est devenue plus concise, plus ramassée. Plus évasive aussi. Il est prudent d’éviter d’exhiber des chiffres qui pourraient très vite être contredits par la réalité. Quoi qu’il en soit,  » il est important que le message, la ligne directrice, puisse perdurer un moment, insiste Michel Antoine. Ce qui peut changer, en revanche, c’est le rythme de croissance « .

Illustration d’une communication en période d’incertitude, le président du groupe IBM France a envoyé, mi-janvier, une note à tous les collaborateurs du groupe, dans laquelle il fait savoir que la phase de restructuration lourde engagée en 1991 est terminée et fixe les objectifs pour 1997. Dans son message, quelques  » symboles  » marquent ce retournement de tendance. Le plus fort, sans doute, est l’annonce que les  » dispenses d’activité  » qui étaient accordées à partir de cinquante et un ans ne le seront plus cette année qu’à partir de cinquante-cinq ans.

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