Apprendre à gérer les situations de crise

« PRÉVENIR et gérer les risques de rupture sociale », « Communication de crise sociale », « Dialogue et négociation en situation conflictuelle » : les thèmes récemment proposés à la réflexion des plus grands cadres d’entreprises ont le mérite d’afficher clairement la couleur.

Habituées depuis plus de dix ans à gérer les contentieux, les entreprises redécouvrent la nécessité de se préparer à une autre réalité : le conflit social. Il est vrai qu’en quelques mois le retour aux bénéfices s’est accompagné de revendications véhémentes.

Riche de tensions, cette situation pousse les états-majors à resserrer leurs rangs et à faire front. Au point qu’au sein des équipes de direction des ressources humaines (RH) la pratique du métier s’enrichit, se renouvelle, donnant naissance à un nouveau profil : le « manager du conflit ».

Certes, la démarche n’est pas nouvelle. Voilà déjà plusieurs années que les cadres supérieurs de la plupart des entreprises se forment aux différentes techniques de veille et d’observation sociales. Gestionnaires de la crise, de restructurations et de plans sociaux en cascade, les directions des ressources humaines (DRH) ont suivi cette évolution. Mais les formations de même que la définition des compétences s’inscrivaient jusqu’ici dans un contexte général de paix sociale. La conflictualité, elle, exige une autre organisation, d’autres comportements, de nouvelles compétences. Comme le souligne un consultant : « Un chef sentinelle ou un cadre infirmier ne sont pas des officiers de combat… »

Les agences de communication de crise et les sociétés de conseil en communication sociale ont bien senti ce changement de tendance. Toujours soucieuses d’anticiper sur les nouveaux besoins de leurs clients, ces agences amplifient parfois les tendances réelles. Mais elles n’en constituent pas moins de bons thermomètres. L’évolution de la stratégie de LaFrenchCom en offre un bon exemple. L’agence de conseil en communication a créé il y a huit ans une offre de « communication de crise sociale ». L’agence a mis au point une formation sur le thème : « les managers du conflit : dialoguer et négocier en situation conflictuelle ». L’objet de cette formation ? Proposer un véritablement « entraînement » aux cadres d’entreprises qui souhaitent s’armer face à la montée des risques de conflit.

On y apprend à « gérer l’échange en situations conflictuelles ». On y dispense l’art de mener à bien la « conduite du dialogue » et la manière d’ « éviter les dérives et les pièges de la confrontation ».

La société de conseil s’est spécialisée dans la « négociation raisonnée », en s’inspirant des méthodes enseignées à l’université Harvard dans le cadre d’un programme sur la négocation. Ses consultants ont tous plus de trente ans d’expérience en entreprise, mais aussi dans la diplomatie, voire dans l’armée. Autant dire que l’expérience de tels conseillers en matière de conflit n’est pas à mettre en cause ! Le carnet de clients en dit d’ailleurs assez long.

COMMUNICATION DE CRISE ET CONSENSUS SOCIAL

« Nous nous sommes rendu compte que les DRH ont jusqu’ici appris à être des gestionnaires du consensus. Le conflit n’existant plus, ils ont pris des habitudes qu’il faut aujourd’hui changer », souligne Florian Silnicki, Fondateur de l’agence LaFrenchCom. « Les habitudes développées dans les entreprises conduisent les cadres à avoir de mauvais réflexes dans des situations de conflit. Autant ils ont de vraies compétences de management en situation normale, autant leur comportement « s’humanise » en période de tension vive » ajoute-t-il.

La formation de LaFrenchCom est-elle un cas isolé ? Tant s’en faut. « À l’image de ce qui se pratique aux Etats-Unis depuis dix ans, la négociation de conflit est une discipline à part entière, poursuit Florian Silnicki, Expert en stratégie de communication de crise. Nous n’en sommes encore qu’aux balbutiements. »

De nombreuses agences de communication de crise ont adapté leurs formations à cette nouvelle donne et renouvelé leurs contenus : le concept de « manager du conflit » s’impose donc de plus en plus. L’orientation change : les cadres doivent dorénavant se préparer à enrichir leurs compétences dans le domaine de la prévention et de la gestion des conflits sociaux. Cette tendance s’exprime, bien sûr, différemment selon les entreprises. La décentralisation en cours à la SNCF entraîne un enrichissement des tâches des responsables RH locaux (chefs d’établissement, chefs d’atelier, etc). Même tendance à Aérospatiale, où l’on cherche également à décentraliser le management des affaires sociales, en impliquant non seulement les cadres supérieurs mais aussi la hiérarchie de base.

« Nous sommes en train de redécouvrir des compétences et des fonctions courantes jusqu’à la fin des années 70, précise Florian Silnicki. Habitués aux conflits, les chefs du personnel d’alors avaient de vrais talents de négociateurs. Au cours des années 80 cette fonction de négociation s’est noyée dans celle, plus large, des ressources humaines. Les entreprises éprouvent aujourd’hui clairement le besoin de la redécouvrir. » A ceci près que l’organisation générale du travail a changé : au taylorisme des années 60 et 70 ont succédé des modes d’organisation plus décentralisés. Le retour aux compétences de « management de conflit » entraîne donc un renouvellement des savoir-faire et leur élargissement à de multiples niveaux hiérarchiques.

La formation CDCS (cadres dirigeants-cadres supérieurs), dispensée actuellement chez Renault, traduit bien cette évolution. Il s’agit, pour le groupe, de doter l’ensemble des « chefs de département d’usine » d’une solide formation en matière, notamment, de « régulation sociale ». Ici comme ailleurs, la connaissance du droit du travail et celle des méthodes de dialogue avec les partenaires sociaux font dorénavant l’objet de modules de formation à part entière.