Buffalo Grill n’a pas su prendre le taureau par les cornes
L’affaire de la chaîne de restauration révèle un jeu de rôles complexe qui rend difficile la gestion de la crise. Multi-expertise d’une gestion de crise impliquant direction, ressources humaines, justice, médias et sécurité.
Comment gérer une situation où les temps des acteurs concernés s’entrechoquent dans une situation complexe ? L’affaire Buffalo Grill fournit un parfait exemple de la problématique. Rappelons les faits : la société est ainsi soupçonnée d’avoir pu livrer à la consommation entre mars 1996 et la fin de l’embargo de la viande bovine en provenance du Royaume-Uni.
– Le temps de la justice. La juge d’instruction Marie-Odile Bertella-Geffroy est un peu le maître du temps. Elle gère l’affaire dans une optique de long terme tout en jouant sur le court terme en distillant des informations à la presse. Spécialiste des affaires sanitaires, elle inscrit son action dans un temps quasi mythique, celui de son combat acharné contre les « empoisonneurs ». C’est elle qui a instruit le dossier du sang contaminé. Les dirigeants de Buffalo Grill doivent alors faire face à ce qu’on appelle une communication sous contrainte judiciaire.
– Le temps des médias. L’intervention de la presse qui se situe dans un temps court, l’immédiat, pose la question de ce qu’on appelle les « creux d’actualité ». Pendant les périodes de fête de Noël, les médias ont connu « un petit creux ». Le cas Buffalo Grill tombait à pic. A un autre moment, ce fait d’actualité serait peut être passé inaperçu, admettent certains journalistes. La rapidité de gestion des informations aboutit parfois à des pétards mouillés, comme cette dénonciation par mail dans lequel l’ex-responsable des produits de Buffalo Grill fait état d' »un stock de pavés fait pendant la « vache folle« », qu’il « faut passer absolument ». Mail repris par la presse comme élément à charge. L’employé concerné a redressé le tir en indiquant qu’il faisait « référence à un stock tampon de viande surgelée en provenance d’Amérique latine », constitué pour faire face aux hausses de prix et aux aléas de la production.
– Le temps de l’entreprise. Face à des affaires qui font référence à des traumatismes publics, les entreprises ne maîtrisent pas le temps. Rares sont celles qui ne connaissent pas de dysfonctionnement sur le plan de la communication de crise ou sur le plan de la transparence. Il est très courant également que des employés utilisent une faute ou une erreur de gestion et cherchent à tort ou à raison à alerter la justice ou les médias.
– Le temps des salariés. La mobilisation des salariés est celle qui se situe le plus dans le réel. Chez Altran, entreprise technologique victime d’une déstabilisation financière, c’est la création d’une association « Altran, c’est nous » qui a redonné du crédit à l’entreprise. La mobilisation des salariés est ainsi susceptible de remettre les pendules à l’heure. Certains d’entre eux souhaitent acheter des actions Buffalo.
– Le temps de communiquer. La mise en place d’une communication de crise intervient quand se manifeste l’incapacité à maîtriser les événements. Pour celui qui a réalisé la campagne de pub pour redresser l’image de Buffalo Grill, « l’entreprise s’affronte à une déferlante. Comme beaucoup d’entreprises, elle doit apprendre à manoeuvrer dans ces conditions. N’ayant pas la puissance suffisante pour contrer la vague de front, il faut donc tenter de la surfer ». Il s’agit pour de transformer la « crise » en « épreuve » porteuse de valeurs positives. « L’épreuve rend plus fort », dit la campagne de pub. Mais ce retour en positif de l’image nécessite un travail en profondeur.
– Le temps de l’analyse. La mise en examen des dirigeants pour homicide involontaire paraît déplacée, laissent entendre les experts en traçabilité. Les chercheurs scientifiques n’ayant pas caractérisé le muscle comme élément contaminant de l’ESB, Buffalo Grill ne peut donc pas être responsable de la contamination par le prion qui aurait touché deux consommateurs ayant fréquenté les restaurants de la marque. « La durée d’incubation moyenne pour l’homme est désormais estimée à douze années, explique Pascal Mainsant de l’Inra, dans une tribune de MHR Viandes, le site de la filière viande. Les familles de victimes ne peuvent donc pas avoir été infectées entre 1996 et aujourd’hui. » D’après lui, si cette viande anglaise avait été exportée en France entre 1996 et 2002, alors les Anglais, qui ont distribué depuis cette date au moins 40 milliards de repas avec du boeuf anglais, auraient constaté une hécatombe chez eux de quelques milliers de personnes. « Dans le cas de Buffalo Grill, je vois mal un industriel s’amuser à jouer avec le feu, ajoute pour sa part un autre expert spécialiste de l’agroalimentaire. Cela serait non seulement stupide mais suicidaire. »
De la capacité à gérer ces différents temps et les différentes initiatives qui ont rythmé les épisodes de l’affaire découle une bonne appréhension du risque. Pour les professionnels, un enseignement doit être tiré. « Les entreprises doivent comprendre que des crises alimentaires peuvent survenir à tout moment et qu’il vaut mieux y être préparé », souligne un expert en communication de crise. La pire des choses est de réagir trop tard, dans le désordre ou de ne pas réagir du tout. D’où la nécessité de prévoir une cellule de crise capable de gérer les situations difficiles.
A quelque chose malheur est bon. « La mobilisation positive des salariés peut faire gagner Buffalo Grill en notoriété. Aujourd’hui plus personne n’ignore le nom de ces restaurants », conclut l’expert en gestion de réputation.