Au plus fort d’une crise, comment fonctionnera votre strat√©gie de communication¬†?

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Les aléas de la crise : quand votre stratégie ne porte pas ses fruits comme elle le devrait

Je me suis trouv√© dans une situation embarrassante devant un parterre de¬†300¬†professionnels de la gestion du risque, auxquels je faisais une pr√©sentation. Cela s’est produit quand j’ai r√©pondu √† une question portant sur ce que j’aurais fait pour mieux g√©rer la communication juste apr√®s la mar√©e noire provoqu√©e par BP dans le Golfe du Mexique en¬†2010 rappelle le pr√©sident d’une agence de communication de crise. Sans trop r√©fl√©chir, j’ai dit que choisir d’autres porte-paroles, utiliser plus de visuels sur Internet, inviter des journalistes sur des bateaux de nettoyage de la nappe de p√©trole et r√©diger des d√©clarations plus ax√©es sur l’empathie auraient pu faire une diff√©rence.

J’ai aussi laiss√© entendre que l’entreprise s’√©tait peut-√™tre laiss√© influencer par ses juristes qui craignaient des poursuites massives et s’√©tait d√©tourn√©e de sa strat√©gie de communication de crise.

Un jeune homme assis au dernier rang portant un costume sombre et des lunettes cercl√©es de noir a alors lev√© la main. ¬ę¬†Je travaille pour BP, a-t-il dit, et j’ai aid√© √† g√©rer la communication apr√®s la mar√©e noire dans le Golfe du Mexique. Nous avons utilis√© un plan de gestion de crise pr√©existant, mais les m√©dias d’information nous √©taient hostiles d√®s le d√©but et des choses que personne n’aurait pu anticiper se sont produites lors de la crise. Quoi que nous fassions, on nous critiquait.¬†¬Ľ

Bien s√Ľr, il avait raison. BP a bien g√©r√© beaucoup de choses au cours de cette crise, et n’a jamais re√ßu la reconnaissance qu’elle m√©ritait pour toutes ces choses.

Cependant, ce qui est arriv√© √† BP arrive bien trop souvent aux entreprises multinationales, institutions √† but non lucratif et agences gouvernementales. Elles placent une telle confiance en leur plan de gestion de crise qu’elles ont du mal √† s’adapter rapidement √† des √©v√®nements in√©vitables, mais impr√©vus et aux √©volutions qui s’ensuivent rappelle Florian Silnicki, expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Quand votre équipe de direction fait preuve de calme, de maitrise de soi et de crédibilité dès le début, cela donne le ton pour le reste des évènements.

Comment pouvez-vous donc vous assurer que votre plan sera √† la hauteur de la pression exerc√©e lorsqu’une vraie crise se d√©clarera¬†?

Voici quelques √©l√©ments que j’ai appris au cours des ann√©es de ma carri√®re pass√©e √† conseiller les clients en mati√®re de crise :

  • Votre plan est indicatif¬†; il n’est pas grav√© dans le marbre. Pour faire face aux crises, il faut certes √™tre structur√© et organis√©, mais une bonne gestion d’urgence d√©pend souvent de l’agilit√© et la cr√©ativit√© de votre √©quipe. Votre plan doit couvrir les aspects essentiels, notamment les proc√©dures de communication interne, les chaines t√©l√©phoniques, les coordonn√©es et les mod√®les de d√©claration. Mais votre syst√®me doit √™tre assez flexible et adaptable pour permettre d’improviser.
  • Axez-vous sur la planification, plut√īt que sur le plan en lui-m√™me. En r√®gle g√©n√©rale, vous devriez consacrer 80¬†% de votre temps de pr√©paration √† tester et r√©viser votre plan √©crit. Le temps et les efforts d√©ploy√©s par votre √©quipe pour envisager toutes les possibilit√©s lors des entrainements ¬ę¬†sur table¬†¬Ľ seront tr√®s utiles lors d’une crise, car vous aurez appris comment travailler ensemble sous la pression et comment faire appel √† toute votre ing√©niosit√© pour trouver des solutions face √† de nouveaux d√©veloppements. L’universit√© de Harvard, reconnue pour sa tr√®s bonne gestion des crises, planifie et effectue des exercices d’entrainement plusieurs fois par an pour tous ses d√©partements.
  • Limitez votre √©quipe de crise √† cinq ou six membres. Il y a plusieurs ann√©es, j’ai collabor√© avec un cabinet juridique dont l’√©quipe de crise comportait¬†15¬†des principaux associ√©s. Nous avons gaspill√© de nombreuses heures lors de deux crises diff√©rentes √† √©tudier les diff√©rents points de vue et nous avons souvent continu√© √† discuter apr√®s que les d√©cisions ont √©t√© prises. En cons√©quence de quoi, les deux affaires ont √©t√© mal g√©r√©es, et les employ√©s, clients et prospects en sont venus √† douter des capacit√©s du cabinet.
  • Faites preuve d’autorit√© d√®s le d√©but. C’est un lieu commun de la communication de crise de dire que les deux premi√®res heures sont les plus importantes. Pourquoi¬†? Parce que quand votre √©quipe de direction fait preuve de calme, de maitrise de soi et de cr√©dibilit√© d√®s le d√©but, cela donne le ton pour le reste des √©v√®nements.

Une √©quipe de crise qui se dispute, n’est pas claire sur ses objectifs ou est incapable de prendre des d√©cisions lors des premi√®res heures d’une situation potentiellement mena√ßante perdra l’appui et la confiance de l’organisation. Le scandale li√© au site Internet de HealthCare.gov mis en place par l’administration Obama souligne √† quel point les choses peuvent empirer quand personne ne prend la direction des op√©rations.

‚Ė†¬†¬† Mettez-vous √† la place de votre consommateur. Lors d’une crise, les inqui√©tudes li√©es au prix de l’action d’une entreprise, la perte de clients ou de commande, l’image d’une institution, la s√©curit√© de l’emploi et la sant√© peuvent prendre le dessus sur d’autres pr√©occupations. Mais les organisations qui se sortent le mieux d’une crise sont celles qui se disent constamment¬†: ¬ę¬†qu’est-ce qu’en pensent nos clients¬†?¬†¬Ľ. Si vous vous efforcez d’apaiser les craintes et de r√©pondre aux demandes de ceux qui ach√®tent et utilisent votre produit ou votre service, vous avez beaucoup plus de chance de trouver une solution pour r√©soudre votre situation.


Mettre en place une stratégie de communication de crise efficace est une réelle difficulté


Pour en savoir plus, lisez nos articles et décryptages :

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¬ę¬†Je retire ce que j’ai dit¬†¬Ľ: quand l’absence de m√©dia-training est catastrophique

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L’importance du media training pour √©liminer les risques de catastrophes

Cela arrive √† tout le monde de dire quelque chose pour ensuite imm√©diatement souhaiter ravaler ses paroles. Cela a pu nous faire rater un entretien d’embauche, √©nerver un coll√®gue ou blesser un ami. Souvent, pr√©senter ses excuses suffit √† rattraper la bourde.

Mais pour les personnages publics, les gaffes ou un mauvais choix de mots ne peuvent pas s’oublier si facilement, et ce d’autant plus qu’un tweet, un commentaire, un entretien ou une erreur peuvent √™tre repris instantan√©ment par les r√©seaux sociaux et les m√©dias traditionnels.

Ces dix derni√®res ann√©es, de nombreuses stars, athl√®tes ou politiciens ont d√Ľ pr√©senter leurs excuses apr√®s avoir dit quelque chose d’inappropri√© √† la radio, √† la t√©l√©vision, dans la presse √©crite ou sur Internet. Quant aux cadres de grandes entreprises, leurs erreurs de jugement peuvent nuire √† la r√©putation de leur entreprise, et √† ses finances, voire mettre un terme √† leur carri√®re. Les exemples abondent de dirigeants mal pr√©par√©s qui se sont retrouv√©s sous le feu des critiques des m√©dias apr√®s une grossi√®re erreur.

¬ę¬†Une bonne communication de crise ne consiste pas √† gagner ou √† transformer une mauvaise situation en une bonne situation¬†¬Ľ, a √©crit Steve Adubato dans sa compilation d’√©tudes de cas publi√©e en¬†2008, What Were They Thinking? Crisis Communication: The Good, the Bad, and the Totally Clueless (¬ę¬†Qu’est-ce qui leur est pass√© par la t√™te¬†? La communication de crise : le bon, la brute et l’idiot¬†¬Ľ, Rutgers). Steve Adubato ajoute que l’incapacit√© des organisations et des personnes √† contr√īler la communication est un ph√©nom√®ne trop courant.

¬ę¬†Parfois, sans aucun signe avant-coureur, des dirigeants d’entreprise se retrouvent au beau milieu d’une tourmente. La premi√®re chose √† faire pour g√©rer cette situation est d’accepter que des probl√®mes inattendus se pr√©senteront, et de se pr√©parer √† les affronter¬†¬Ľ

En anticipant les crises potentielles et en pr√©parant une strat√©gie de r√©ponse, les dirigeants d’entreprise peuvent limiter les d√©g√Ęts et √©viter de dire des choses qu’ils regretteront plus tard. Mais trop souvent, ils n’anticipent pas et n’ont rien fait pour se pr√©parer.

Une expression malheureuse et un mauvais timing peuvent empirer une crise, et un mauvais choix de porte-parole peut avoir des effets d√©vastateurs sur l’opinion publique.

L’une des √©tudes de cas pr√©sent√©es par Steve Adubato √©voque l’ancien PDG d’Exxon, Lawrence Rawl, qui a √©t√© lourdement critiqu√© en¬†1989 quand il a attendu une semaine pour s’exprimer sur une grosse mar√©e noire survenue en Alaska. L’affaire, connue sous le nom du bateau qui s’√©tait √©chou√©, l’Exxon Valdez, a tu√© des milliers d’oiseaux et d’animaux marins et provoqu√© une crise environnementale qui a dur√© des ann√©es. Quand on lui a demand√© pourquoi il ne s’√©tait pas rendu sur les lieux pour constater l’ampleur des d√©g√Ęts, Lawrence Rawl a d√©clar√©, lors d’une conf√©rence de presse¬†: ¬ę¬†me rendre l√†-bas n’aurait servi qu’√† d√©concentrer nos √©quipes. Je ne pouvais rien faire pour la mar√©e noire¬†; je ne pouvais pas retirer le bateau des rochers o√Ļ il √©tait √©chou√©.¬†¬Ľ De toutes les erreurs faites par Exxon au cours de cette crise, ses mots ont donn√© l’impression qu’il ne se souciait pas de la situation et il a plus tard reconnu sa gaffe.

Un incident similaire s’est produit en¬†2010¬†quand une explosion dans le Golfe du Mexique a entrain√© la mort de¬†11¬†ouvriers et provoqu√© la fuite d’environ quatre milliards de barils de p√©trole brut dans le golfe, lors de la pire catastrophe environnementale de l’histoire des √Čtats-Unis. Le PDG de BP, Tony Hayward, s’est retrouv√© en face des cam√©ras. ¬ę¬†Nous sommes d√©sol√©s pour le bouleversement que cela a provoqu√© dans les vies [des gens]¬†¬Ľ, a-t-il d√©clar√© aux journalistes. Bien que ces excuses publiques aient √©t√© un bon d√©but, Tony Hayward a rapidement r√©duit tous ses efforts √† n√©ant en faisant ce que The New York Times a appel√© ¬ę¬†la d√©claration de crise la pire du monde¬†¬Ľ.

¬ę¬†Personne ne souhaite plus que moi que cela soit termin√©¬†¬Ľ, a-t-il ajout√©. ¬ę¬†J’aimerais retrouver ma vie d’avant.¬†¬Ľ Compte tenu du fait que ces paroles avaient √©t√© prononc√©es au milieu d’un spectacle de mort et de d√©solation, on peut difficilement imaginer pire. Sa d√©claration a d√©clench√© un torrent de critiques et Tony Hayward a d√©missionn√© de BP un an plus tard.

Une expression malheureuse et un mauvais timing peuvent empirer une crise, et un mauvais choix de porte-parole peut avoir des effets d√©vastateurs sur l’opinion publique. Est-il possible d’emp√™cher un PDG d’√™tre le porte-parole de sa propre entreprise ou au moins de s’adresser aux m√©dias¬†?

Le fondateur de Lululemon, Chip Wilson s’est fait connaitre du grand public √† cause de ses nombreuses gaffes et r√©ponses irr√©fl√©chies. En r√©ponse √† des critiques √©mises par certains clients selon lesquels le tissu des v√™tements de la marque faisait des bourrelets, il a d√©clar√©¬†: ¬ę¬†tr√®s franchement, le corps de certaines femmes n’est tout simplement pas fait pour [porter des v√™tements Lululemon]… C’est li√© au frottement entre les cuisses, la pression exerc√©e pendant un certain laps de temps, et l’utilisation qui en est faite.¬†¬Ľ

Lors d’une interview accord√©e en¬†2004, Chip Wilson a d√©clar√© qu’il avait choisi le nom de son entreprise en ayant les Japonais √† l’esprit¬†: ¬ę¬†Le ¬ę¬†L¬†¬Ľ ne fait pas partie de leur vocabulaire. C’est difficile √† prononcer pour eux. Donc je me suis dit que la prochaine fois que je cr√©erai une entreprise, je choisirai un nom comportant trois ¬ę¬†L¬†¬Ľ… c’est exotique pour eux. Je pensais donc √† la lettre ¬ę¬†L¬†¬Ľ et j’ai trouv√© le mot ¬ę¬†Lululemon¬†¬Ľ. C’est amusant de les regarder essayer de prononcer le mot.¬†¬Ľ Cela n’√©tait pas franchement un commentaire politiquement correct. Il s’est ensuite excus√© de cette remarque par une d√©claration √©plor√©e sur YouTube.

Le PDG d’Abercrombie & Fitch, Mike Jeffries, est un autre exemple de personnage controvers√© du secteur de l’habillement. Au cours d’une interview en¬†2006, il a insult√© tous ceux qui ne correspondaient pas √† l’image des clients qu’il voulait pour ses magasins. ¬ę¬†Beaucoup de gens ne devraient pas porter (nos v√™tements). Est-ce que nous sommes exclusifs, snobs¬†? Absolument. Les entreprises en difficult√© essaient d’attirer tout le¬†monde¬†: les jeunes, les vieux, les gros, les minces.¬†¬Ľ. Mike Jeffries, un des PDG les mieux pay√©s des √Čtats-Unis, a d√Ľ d√©missionner en d√©cembre¬†2014 apr√®s que les performances des magasins aient √©t√© en dessous des attentes pendant¬†11¬†trimestres d’affil√©. Certains pensent que les mauvais r√©sultats de l’enseigne √©taient la cons√©quence de la r√©action du public √† la d√©claration de Mike Jeffries.

Six conseils à destination de votre PDG/porte-parole

Ne faites pas l’impasse sur la pr√©paration. Se pr√©senter √† un entretien sans √™tre pr√©par√© peut √™tre fatal. Bien que le PDG ou le porte-parole ne doive jamais m√©moriser de r√©ponse, il doit connaitre √† fond le sujet et √™tre capable d’en parler sous forme de petites phrases courtes et percutantes.

Faites un interview du journaliste. Vous pouvez demander au journaliste quel type de questions il va poser. √Čtablir un lien de confiance entre le journaliste et le PDG/porte-parole est tr√®s important, et vous devriez le faire avant l’entretien.

Ralentissez. Donner une r√©ponse sans se pr√©cipiter permet au PDG/porte-parole de r√©fl√©chir avant de parler. Cela permet aussi aux journalistes de la presse √©crite de prendre des notes de mani√®re plus pr√©cise. Pour les entretiens avec la t√©l√©vision et la radio, parler lentement donne l’impression que la personne est r√©fl√©chie, intelligente et attentive.

Pensez aux apparences. Les photos et les vid√©os peuvent √™tre sans piti√©. Ce que porte le PDG/porte-parole et son apparence sont souvent des aspects aussi importants que les mots qu’il choisit. Demandez le point de vue de quelqu’un qui vous donnera honn√™tement son opinion sur vos v√™tements, votre coupe de cheveux, vos gestes, votre capacit√© √† regarder dans les yeux et votre langage corporel. Tenez compte des commentaires re√ßus.

Ayez l’air confiant. √Čvitez les ¬ę¬†euh¬†¬Ľ. Le PDG/porte-parole doit transmettre des informations aux journalistes de mani√®re claire et concise. Entrainez-vous avec un coach, vos coll√®gues, des amis ou des proches et enregistrez-vous pour regarder et √©valuer vos performances.

Adressez-vous √† votre vrai public. Le PDG/porte-parole ne doit jamais oublier que ce n’est pas au journaliste qu’il s’adresse, mais aux lecteurs/auditeurs/t√©l√©spectateurs. Adressez-vous au public de mani√®re chaleureuse et intelligente. En retour, il vous soutiendra et se rangera √† vos arguments.

L’ancien propri√©taire de l’√©quipe de basketball des Los Angeles Clippers, Donald Sterling, dont les d√©clarations racistes √† son amie ont provoqu√© le renvoi de la National Basketball Association en¬†2014, a confirm√© par erreurs ses pr√©jug√©s lors d’excuses pr√©sent√©es publiquement sur CNN. ¬ę¬†J’ai fait une erreur horrible, vraiment horrible¬†¬Ľ, a-t-il dit au journaliste Anderson Cooper. Mais il ne s’est pas arr√™t√© l√†. ¬ę¬†Les juifs, quand ils r√©ussissent, ils s’aident entre eux¬†–¬†et certains Afro-Am√©ricains, ils ne veulent aider personne.¬†¬Ľ

Robert Benmosche √©tait le PDG de la compagnie d’assurance AIG quand il a insult√© la population afro-am√©ricaine en comparant leur col√®re concernant les bonus au fait d’√™tre lynch√©. Les contribuables venaient de sauver AIG de la faillite dans le cadre du plan de sauvetage de¬†2008, quand Robert Benmosche a promis d’√©normes bonus aux ex√©cutifs d’AIG. Dans sa r√©ponse √† l’indignation du public concernant les bonus, le PDG a dit que cette r√©action ¬ę¬†visait √† faire sortir les fourches et les nŇďuds coulants… un peu comme cela se faisait dans le sud profond.¬†¬Ľ Il s’est ensuite excus√© pour son ¬ę¬†choix malheureux de mots¬†¬Ľ.

La plupart d’entre nous ne sont pas capables d’√™tre chaleureux, intelligents et concis √† chaque fois que nous prenons la parole, notamment quand il s’agit de s’adresser aux m√©dias.

Parfois, il vaut mieux tenir le PDG √† distance des m√©dias et trouver un porte-parole plus appropri√©. BP, dans ses efforts pour r√©parer les dommages caus√©s √† son image par Tony Hayward, a pris la sage d√©cision de nommer un cadre de niveau interm√©diaire pour repr√©senter l’entreprise, pendant qu’elle s’effor√ßait de rem√©dier aux d√©g√Ęts environnementaux et √©conomiques caus√©s par la mar√©e noire. Le directeur des op√©rations de BP, Fred Lemon, natif de la r√©gion du Golfe du Mexique, a figur√© dans une campagne publicitaire de relations publiques largement diffus√©e qui assurait au public que l’entreprise faisait des efforts sans pr√©c√©dent et d√©pensait des milliards de dollars pour rectifier les choses.

Le public exige souvent une d√©claration de la personne la plus haut plac√©e. En allant jusqu’au PDG, le public a l’impression que celui-ci ne peut pas rejeter la faute sur le dos de quelqu’un d’autre, et donc qu’il est le visage de l’entreprise pendant une crise. De nombreux excellents PDG (comme le dirigeant de Berkshire Hathaway Warren Buffett, celui d’AT&T Randall Stephenson et enfin le fondateur aujourd’hui d√©c√©d√© de Wendy‚Äôs , Dave Thomas) semblent √™tre naturellement dou√©s pour nouer de bonnes relations et √™tre √† l’aise avec les journalistes et le public. C’est la raison pour laquelle les entreprises doivent imp√©rativement donner un m√©dia-training intensif √† leurs dirigeants.

Dans ‚ÄúMaking Bill‚ÄĚ (Comment Bill est devenu ce qu’il est), un article publi√© dans Brill‚Äôs Content aux d√©buts d’Internet, Elizabeth Lesly Stevens √©crit que Microsoft a fait appel tr√®s t√īt √† des consultants en relations publiques pour s’assurer que Bill Gates ait de bonnes relations avec les m√©dias. ¬ę¬†Microsoft s’est forg√© une r√©putation d’ouverture et de facilit√© d’acc√®s extraordinaire aupr√®s de la presse¬†¬Ľ, assure l’article. Un porte-parole de l’entreprise a d√©clar√©¬†: ¬ęnous sommes conscients du fait que les opinions se font vite et (Gates) souhaite donner des informations, points de vue, faits et donn√©es sur o√Ļ nous en sommes √† tout moment.¬†¬Ľ Globalement et jusqu’√† ce jour, Gates a eu de tr√®s bonnes relations avec les m√©dias et le public.

Les PDG peuvent parfois laisser √©chapper des paroles malheureuses quand ils traversent une p√©riode difficile. Dans certains cas, cependant, le PDG est r√©ellement une personne pleine de pr√©jug√©s et insensible. La plupart du temps, ils font un faux pas quand ils n’ont pas √©t√© pr√©par√©s √† s’adresser aux m√©dias. Mais les journalistes et le grand public veulent g√©n√©ralement entendre les d√©clarations du sommet de la hi√©rarchie plut√īt que d’un porte-parole, m√™me si celui-ci est un meilleur communicant. Il est donc indispensable pour les PDG et les autres cadres dirigeants d’√™tre pr√™ts √† r√©agir rapidement √† des crises et √† communiquer les faits¬†–¬†avec sympathie et humanit√©¬†–¬†via les diff√©rents types de m√©dias. Les personnes charg√©es du m√©dia-training peuvent aider les cadres d’entreprise √† comprendre les m√©dias et √† s’en servir de mani√®re strat√©gique pour relayer le bon message au public. Ces experts peuvent aussi se concentrer sur l’apparence, car cela peut souvent devenir plus important pour l’auditoire que ce que quelqu’un dit.

C’est une d√©marche intelligente. Les m√©dias sont instantan√©s et ne pardonnent pas, et vous ne voulez pas que votre PDG et votre entreprise se retrouvent dans une situation o√Ļ ils souhaiteraient retirer ce qu’ils ont dit. La plupart d’entre nous ne sont pas capables d’√™tre chaleureux, intelligents et concis √† chaque fois que nous prenons la parole, notamment quand il s’agit de s’adresser aux m√©dias. Ne pas d√©vier de son message, am√©liorer sa communication et √™tre pr√™t sont des aspects essentiels dans ce genre de situation, et si certains peuvent penser que le m√©dia-training est malhonn√™te, dans le contexte actuel, il n’y a pas le choix.

On pourrait r√©pondre √† cela que g√©rer une crise ne devrait pas √™tre un simple spectacle pour les m√©dias, cependant parler aux journalistes est une composante importante de la gestion de crise. La mani√®re dont vous repr√©sentez votre entreprise, que ce soit devant les cam√©ras, √† un micro, dans un article de la presse √©crite ou sur les r√©seaux sociaux, peut cr√©er une impression durable qui influera sur sa r√©putation et ses r√©sultats financiers indique Florian Silnicki, expert en communication de crise et fondateur de l’agence de communication LaFrenchCom.


Décideurs, apprenez à communiquer efficacement dans les médias


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https://www.lafrenchcom.fr/actualites/pourquoi-faire-un-mediatraining/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/les-relations-presse-comment-etre-efficace-conseils-utiles-pour-parler-aux-medias/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/la-gestion-de-crise-par-le-dirigeant-ou-lentrepreneur/
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La formation des dirigeants et porte-paroles à la communication de crise

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Comment trouver l’√©quilibre dans la pr√©paration et la mise en Ňďuvre de la communication de crise ?

Lors d’une crise, les porte-paroles doivent imp√©rativement communiquer un message clair, concis et exprimer leur compassion ainsi que leur confiance en les comp√©tences de l’entreprise pour r√©soudre la crise.

Les cadres dirigeants confront√©s √† une crise ont naturellement tendance √† r√©agir de deux mani√®res extr√™mes. Le premier extr√™me consiste √† r√©pondre ¬ę¬†sans commentaire¬†¬Ľ aux questions des m√©dias. Ce type de r√©ponse est souvent prof√©r√© par les dirigeants ayant des rapports compliqu√©s avec les m√©dias ou ayant travers√© de nombreuses crises et situations √† forte visibilit√©. La seconde extr√™me consiste √† trop en dire. Les dirigeants n’ayant pas beaucoup d’exp√©rience m√©diatique ou qui se sont efforc√©s d’avoir un style personnel ouvert et honn√™te s’inscrivent g√©n√©ralement dans cette tendance. Comme souvent, la meilleure tactique se situe quelque part entre ces deux extr√™mes.

Lors d’une crise, les journalistes sont √† l’aff√Ľt des d√©tails. Mais les porte-paroles ne peuvent bien souvent pr√©cis√©ment pas partager ces d√©tails. Dans les premiers moments d’une crise¬†–¬†dans les premi√®res heures et parfois les premiers jours¬†–¬†la r√©ponse la plus efficace √† offrir aux journalistes comporte trois volets, et n’est pas tr√®s d√©taill√©e.

Commencez avec humanit√©¬†:¬†les dirigeants ressentent mais n’expriment pas leur compassion

La premi√®re partie du message doit exprimer la compassion envers les personnes et les groupes touch√©s par la crise insiste Florian Silnicki, expert en communication de crise et fondateur de l’agence parisienne de communication LaFrenchCom. Les dirigeants n’oublient certes pas les gens, mais ils se sentent parfois si press√©s par les journalistes de r√©pondre √† des questions sur des aspects particuliers de la crise qu’ils en oublient parfois d’exprimer ce qui devrait, en fait, √™tre la premi√®re des priorit√©s. ¬ę¬†Je n’ai jamais travaill√© avec un dirigeant qui ne consid√®re pas le bien-√™tre des employ√©s, des clients et des autres parties concern√©es comme sa priorit√©. Mais j’ai travaill√© avec beaucoup de hauts cadres qui souhaitaient si fortement r√©soudre la crise qu’ils n√©gligeaient cet aspect essentiel dans leurs d√©clarations¬†¬Ľ nous confie Florian Silnicki.

Le cadre qui ne dit pas grand-chose est per√ßu comme cachant quelque chose, ou essayant d’esquiver une question d√©licate ou comme ne prenant pas ses responsabilit√©s.

Les dirigeants doivent exprimer leurs inqui√©tudes et leur compassion √† un niveau appropri√©. D’autres personnes calqueront leurs r√©actions sur eux, sur leurs paroles et sur leur comportement.

Optez pour le bon niveau de d√©tails¬†: vous n’aurez peut-√™tre pas besoin d’aller autant dans le d√©tail que vous le pensez

La deuxi√®me partie du message consiste √† divulguer des informations g√©n√©rales, non d√©taill√©es, dont le public a besoin. ¬ę¬†Comme je l’ai soulign√© pr√©c√©demment, les dirigeants ont tendance √† se positionner aux extr√™mes¬†: soit ils ne disent presque rien d’utile, soit ils disent tout ce qu’ils savent sur la crise. Dans certains cas, les dirigeants mentionnent leurs propres id√©es sur la mani√®re de r√©soudre le probl√®me.¬†¬Ľ nous d√©clare l’expert en communication de crise interrog√©.

Les dirigeants ne souhaitant pas en dire beaucoup aux m√©dias ont souvent eu de mauvaises exp√©riences avec les journalistes ou lorsqu’ils ont discut√© avec le grand public. Bien entendu, je suis persuad√© qu’avec quelques conseils simples, tous les dirigeants peuvent participer brillamment √† des entretiens et √† des sessions de questions-r√©ponses. Le dirigeant qui ne dit presque rien frustre son public et donne l’impression que la situation des personnes touch√©es ou bien les d√©tails de la r√©solution du probl√®me lui importent peu. La poursuite normale des affaires semble seule compter pour lui. Ni les employ√©s ni les clients ne peuvent accepter cela et cela nuira √† la perception de l’organisation et de la marque.

Enfin, comme tout professionnel exp√©riment√© des relations publiques vous le dira, la plupart des gens penseront que le dirigeant qui ne dit presque rien a quelque chose √† cacher, essaie d’esquiver une question d√©licate ou ne veut pas prendre ses responsabilit√©s.

Examinons maintenant le cas du dirigeant qui en dit trop. Les dirigeants sont souvent au courant des moindres d√©tails d’une crise d√®s ses d√©buts et sont r√©guli√®rement inform√©s par leur √©quipe ou d’autres personnes, par exemple la police, les services d’urgence, etc. Ils ont donc connaissance de beaucoup de d√©tails, m√™me si ces informations doivent encore souvent √™tre confirm√©es.

Les dirigeants qui en disent trop le font souvent avec les meilleures intentions du monde. Ils pensent qu’ils apportent du r√©confort et que, en donnant des d√©tails, m√™me si ces d√©tails sont encore inv√©rifi√©s, ils envoient un signal positif et rassurant. Ce n’est bien entendu pas le cas. Les d√©tails incitent au bavardage et √† la sp√©culation, ce qui provoque davantage d’inqui√©tude et contribue √† l’apparition de rumeurs et fausses informations, ce qui n’√©tait certes pas dans leurs intentions. Comme le sait tout professionnel de la communication ou des relations publiques, il est bien plus difficile de corriger de fausses informations, des inexactitudes ou des rumeurs que de diffuser des faits exacts quand ils sont connus.

D’autres parties sont souvent impliqu√©es dans une situation de crise, par exemple des organismes de r√©gulation comme les autorit√©s charg√©es de la r√©gulation des m√©dicaments et de la s√©curit√© li√©e aux denr√©es alimentaires, ou les services de secours r√©gionaux ou municipaux¬†de police, de gendarmerie ou d’urgence. L’organisation doit informer le public sur les probl√®mes et d√©tails dont elle est directement responsable, mais elle ne doit pas empi√©ter sur les plates-bandes de ces autres organisations.

Préparation des porte-paroles

Ce n’est pas quand une crise se d√©clare qu’il faut nommer un porte-parole ou lui proposer une session de formation acc√©l√©r√©e. Les organisations doivent plut√īt nommer des porte-paroles et les former en amont, en proposant des sessions de coaching et de mediatraining r√©guli√®res en guise de piq√Ľre de rappel.

La formation √† ce r√īle devrait avoir lieu si fr√©quemment que lorsqu’une crise survient, le porte-parole se sentira confiant, s√Ľr de lui et aura l’impression de maitriser le message.

Les professionnels du m√©dia-training se concentreront sur diff√©rents sc√©narios, feront des jeux de r√īle et simulations d’entretien sur¬†:

‚Ė† comment choisir le bon porte-parole¬†–¬†quels traits de personnalit√© et caract√©ristiques font d’une personne un bon porte-parole
‚Ė† √† quelle fr√©quence organiser des r√©p√©titions, formations et simulations face √† une situation de crise
‚Ė† comprendre les diff√©rents types de m√©dias, ainsi que les diff√©rents publics¬†–¬†membres de la population, voisins, √©lus, employ√©s, etc.
‚Ė† l’exp√©rience du d√©roul√© d’une conf√©rence de presse
‚Ė† les √©l√©ments de communication non verbale, comme la position du corps, le fait de regarder dans les yeux, le d√©bit et le ton de la voix, la rapidit√© d’√©locution et la respiration
‚Ė† comment poser des questions et comment clore une session de questions-r√©ponse
‚Ė† comment g√©rer un journaliste insistant et agressif dans ses questions
‚Ė† d√©cider de tenir une conf√©rence de presse ou simplement de diffuser des d√©clarations et communiqu√©s

Par exemple, les forces de police parleront des aspects li√©s aux arrestations, enqu√™tes, charges retenues, etc. dans les affaires p√©nales ou civiles. Les h√īpitaux exposeront l’√©tat de sant√© des victimes. Les organismes de r√©gulation √©voqueront les amendes, sanctions, politiques gouvernementales, etc. Les commentaires √©mis par une entreprise doivent se limiter √† exprimer sa coop√©ration ou collaboration √† l’enqu√™te, en mentionnant √©ventuellement quelques exemples. Si une entreprise m√®ne sa propre enqu√™te ou a entam√© un processus de r√©solution ou de r√©paration au-del√† de ce qu’une autre partie exige, il faut en parler. Mais ces informations n’√©mergeront g√©n√©ralement pas avant plusieurs jours ou plusieurs heures.

Un porte-parole bien form√© et s√Ľr de lui communiquant un message simple et honn√™te peut faire toute la diff√©rence en temps de crise.

Bien s√Ľr, un petit groupe de personnes a besoin de plus de d√©tails pour faire son travail.¬†Il s’agit de l’√©quipe de crise et de quelques autres¬†–¬†un petit groupe, donc.

Dans les semaines √† venir, l’√©quipe de crise va pr√©parer un rapport plus d√©taill√© qui sera soit publi√© sous une forme ou une autre, soit archiv√©.

Ce document devra contenir autant de détails que possible.

Dites à votre public ce qui va se passer ensuite : les dirigeants doivent gérer les attentes

La derni√®re partie du message pr√©sente g√©n√©ralement les prochaines √©tapes. Cela peut √™tre un rappel de ce que le public doit savoir ou faire, et s’ach√®ve par une d√©claration d’intention sur le maintien de la communication.

Il est important d’aider le public √† comprendre √† quoi s’attendre ensuite, d’expliquer quand l’entreprise le tiendra inform√©, et de lui donner des conseils. Dans un contexte de crise, les gens s’efforcent de combler les manques, et notamment les lacunes en mati√®re d’information afin d’√©viter les ambigu√Įt√©s. Votre porte-parole ne pourra peut-√™tre pas r√©pondre √† toutes les questions, mais il pourra aider les gens √† bien comprendre la situation.

Un porte-parole bien form√© et s√Ľr de lui communiquant un message simple et honn√™te peut faire toute la diff√©rence en temps de crise. En suivant les conseils d√©taill√©s ici, votre porte-parole sera pr√™t et pourra rester calme face aux inqui√©tudes.


Dirigeants, anticipez les crises : formez-vous à la prise de parole efficace !


Pour en savoir plus, lisez nos articles et décryptages :
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/com-de-crise-pas-domelette-sans-casser-quelques-oeufs/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/comment-bien-communiquer-avec-les-investisseurs/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/comment-bien-communiquer-pour-vendre-le-terroir-ou-le-made-in-france/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/comment-communiquer-en-cas-de-crise/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/comment-elaborer-un-message-guidedesrelationspresse/

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Former les fonctionnaires à briller dans leur communication de crise

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formation cadres communication crise

Préparer les cadres du secteur public à briller dans leur communication de crise

Quand on travaille dans le secteur public, les m√©dias sont le principal moyen de relayer un message. Lors d’une crise, ils peuvent √™tre votre meilleur alli√© ou votre pire ennemi. Malheureusement, de nombreux fonctionnaires et cadres du secteur public ne sont pas form√©s pour g√©rer les crises et faire face √† l’opinion publique.

Les relations publiques ne doivent pas √™tre un effort apr√®s coup. En tant que professionnel des relations publiques dans le secteur public, la formation d’un dirigeant doit faire partie int√©grante de la strat√©gie adopt√©e par l’institution. De nombreux cadres fraichement nomm√©s, dans le secteur public comme dans le secteur priv√©, ne comprendront pas l’importance de ce type de formation avant qu’une crise ne se profile √† l’horizon. C’est √† vous de leur faire comprendre que le m√©dia-training est n√©cessaire pour se pr√©parer √† l’in√©vitable. Pour bien g√©rer l’inattendu dans le secteur public, ils doivent savoir comment r√©pondre au mieux √† chaque type de m√©dia insiste l’expert en communication de crise Florian Silnicki.

Avoir une bonne couverture médiatique pour minimiser la surveillance exercée par le public

Dans le secteur public, vous devez toujours observer les r√®gles d’or de la v√©rit√©, la clart√© et la ponctualit√© quand vous faites une d√©claration rappelle Florian Silnicki, Fondateur de l’agence ¬†de communication LaFrenchCom. Les organismes publics veulent que leurs cadres les dirigent pendant une crise, tout en tenant compte des demandes du public en mati√®re de transparence et de responsabilit√©. Lors d’une crise, les cadres doivent¬†:

  • Mener la r√©flexion de leur service
  • Faire des d√©clarations claires et honn√™tes au public
  • Pr√©senter les faits de mani√®re positive de mani√®re √† rassurer et √† limiter les risques
  • Repr√©senter leur d√©partement de mani√®re √©thique et forte

Ce n’est pas juste le contenu de vos d√©clarations qui comptent. Concevoir des argumentaires adapt√©s √† tous les sc√©narios de crise imaginable peut permettre de concevoir un message en un clin d’Ňďil. Mais si votre porte-parole ne prononce pas son message correctement, il ne sera pas per√ßu de la mani√®re que vous aviez anticip√©e. Vous devez aider les cadres de l’organisation √† identifier leurs faiblesses en mati√®re de communication et √† am√©liorer leurs prestations face au public.

Concevoir des messages de mani√®re proactive sur des sujets controvers√©s peut aider un organisme public √† s’approprier d’un probl√®me et √† r√©duire les risques de couverture n√©gative dans les m√©dias.

La communication non verbale est plus convaincante que les discours.

La communication non verbale se compose de :

  • La posture
  • Les gestes de la main
  • Les r√©actions √©motionnelles
  • L’utilisation des ¬ę¬†euh¬†¬Ľ
  • Regarder le public dans les yeux
  • La respiration et l’art de faire des pauses quand vous parlez
  • Le niveau d’√©nergie

Observez la personne lors de pr√©sentations aupr√®s d’un public interne ou externe √† l’organisation (si possible) afin de d√©cider o√Ļ concentrer vos efforts. Votre √©valuation franche des aptitudes du cadre dirigeant est importante pour concevoir votre d√©marche de formation et pour qu’il accepte votre aide.

Qu’est-ce qu’une crise¬†?

L’√ČCHELLE DE CONTROVERSE

QU’EST-CE QUI MOTIVE LES JOURNALISTES √Ä √ČVOQUER ¬ę¬†VOTRE¬†¬Ľ CRISE¬†?

√ČCHELLE

√ČMOTION¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† POLITIQUE¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† AUTRE CONFUSION M√ČDIATIQUE

Une partie de votre formation doit s’appuyer sur des sc√©narios de crise et des simulations d’interviews¬†pour que le cadre ait une id√©e de ce qu’est une interview sous pression. Ces activit√©s peuvent √™tre faites en groupe ou individuellement. Pour chaque cadre, imaginez de trois √† cinq probl√®mes potentiels dont son d√©partement pourrait √™tre jug√© responsable.

Donnez comme consignes de reconnaitre le probl√®me, s’informer rapidement et d’utiliser les argumentaires, qui peuvent √™tre adapt√©s si besoin. Faites r√©diger trois messages cl√©s, en utilisant des mots que le public comprend. Rappelez au cadre de r√©p√©ter le message encore et encore au cours de l’entretien. Voici quelques conseils pour r√©pondre √† des questions pendant une crise¬†:

  • Assurez le public que votre d√©partement met tout en Ňďuvre pour r√©soudre le probl√®me.
  • Corrigez vos erreurs.
  • R√©pondez de mani√®re positive aux questions n√©gatives.
  • Exprimez votre pr√©occupation pour la ou les victimes et les familles.
  • Tenez les gens r√©guli√®rement inform√©s.
  • Laissez la police donner les d√©tails concernant l’enqu√™te.
  • Axez sur la priorit√© donn√©e √† la s√©curit√©.
  • Utilisez les phrases de transition pour garder le contr√īle de l’entretien.
  • R√©pondez √† la question du journaliste, puis arr√™tez de parler. Ne vous laissez pas avoir par la technique du journaliste qui garde le silence pour mieux vous faire parler.
C’est important parce que…

Cet exercice devrait permettre¬† aux cadres dirigeants de se rendre compte des avantages de se pr√©parer √† une crise. Concevoir √† l’avance des messages sur des sujets controvers√©s peut permettre √† un organisme public de maitriser la communication sur le sujet et de r√©duire les risques d’une couverture m√©diatique n√©gative.

Tous les journalistes ne sont pas égaux

C’est une bonne question, mais laissez-moi vous rappeler que…
Avant de passer à autre chose, laissez-moi ajouter…
Ce qui compte r√©ellement ici c’est

Quand la plupart des gens ne travaillant pas dans la communication ou dans les relations publiques pensent aux m√©dias, ils consid√®rent g√©n√©ralement que les principales sources d’information sont les journalistes des informations t√©l√©vis√©es et de la presse √©crite. Cependant, de nos jours, le mot ¬ę¬†m√©dias¬†¬Ľ se r√©f√®re aussi bien aux journalistes d’investigation qu’aux blogueurs, et donc √† tout ce qui se situe entre ces¬†2¬†p√īles. Il est de votre responsabilit√© de pr√©parer les cadres √† chaque type de journalistes, et notamment de les former √† communiquer lors de r√©unions d’informations sur la crise avec chaque type de m√©dias.

Ce n‚Äôest pas mon domaine, mais ce que je peux vous dire c‚Äôest…
Effectivement, mais je pense que votre public souhaite savoir si…
Ce qui compte réellement ici, c’est
N’oubliez pas que…
N’oubliez pas que…
C‚Äôest important parce que…

Les journalistes peuvent avoir des raisons diff√©rentes d’√©voquer un fait survenu dans l’actualit√©¬†: coiffer au poteau leurs concurrents sur un sujet controvers√©, contribuer √† vendre plus d’espace publicitaire et augmenter le taux d’audience, etc. Mais, quelles que soient les diff√©rences existant entre les diff√©rents journalistes, ils sont tous √† la recherche d’un angle, d’un argument d√©finitif, de faits permettant de dresser un tableau clair et convaincant, et d’un reportage qui attire l’attention.

Ce dont je souhaite parler aujourd’hui…
Permettez-moi d’ajouter…

‚Ė†¬†¬† La t√©l√©vision: Les journalistes t√©l√© cherchent g√©n√©ralement √† obtenir un impact imm√©diat. La plupart se voient confier des sujets pour le jour m√™me, parfois quelques minutes seulement avant un entretien, et ne sauront pas grand-chose sur le sujet √©voqu√©, notamment ses d√©tails les plus complexes. Vous devriez partir du principe que le journaliste et le public ne savent rien sur votre organisme ou sur la crise potentielle et le contexte.

C’est une bonne id√©e d’effectuer un pr√©interview avec ce type de journalistes avant que le cadre de l’organisme public s’exprime devant les cam√©ras. Ainsi, vous pourrez raccourcir la dur√©e de l’entretien, limiter l’interaction entre le cadre et le journaliste et garder le contr√īle de la communication.

FORMULES DE TRANSITION¬†POUR REMETTRE L’ENTRETIEN¬†SUR LES RAILS

Souvenez-vous qu’en g√©n√©ral seules 8¬†√†¬†12¬†secondes de ces entretiens seront diffus√©es. Sachez tirer tout l’avantage de ces pr√©cieuses secondes qui vous sont accord√©es. Coachez le cadre qui va s’exprimer √† faire des d√©clarations qui tiennent dans ces 8¬†√†¬†12¬†secondes et aidez-le √† √©viter toute digression.

Pendant l’entretien, il devra √©couter attentivement l’int√©gralit√© de la question du journaliste avant de r√©pondre. La plupart des gens n’√©coutent que la moiti√© de la question puis pr√©parent leur r√©ponse pendant la deuxi√®me partie de la question, qui est pourtant souvent la plus importante. Si n√©cessaire, demandez au journaliste de r√©p√©ter la question. Les dirigeants interview√©s doivent r√©p√©ter les messages ou th√®mes cl√©s plusieurs fois au cours de l’entretien.

Votre audit de la communication non verbale des dirigeants sera particuli√®rement utile lors de ces entretiens en face √† face et lors des s√©ances d’information avec les m√©dias √† propos de la crise.

‚Ė†¬†¬† Les journaux et magazines : Les journalistes de la presse √©crite r√©digent souvent des articles plus fouill√©s, car ils ont plus de temps pour les √©crire. Ils connaissent souvent leur sujet et son contexte, notamment quand il s’agit d’affaires ayant trait au gouvernement. C’est le type de journalistes avec lequel vous pouvez nouer des relations sur le long terme.

¬ę¬†Quand j’ai une communication particuli√®rement complexe √† faire, j’essaie toujours de cibler mes contacts de la presse √©crite. Leurs articles sont g√©n√©ralement repris par d’autres m√©dias apr√®s leur publication. Les articles ont aussi une dur√©e de vie plus longue et peuvent √™tre repris ou √©toff√©s par les blogs.¬†¬Ľ indique Florian Silnicki, Pr√©sident de l’agence de communication parisienne LaFrenchCom.

Le journaliste utilisera peut-√™tre une simple phrase ou un paragraphe entier de l’entretien que vous aurez organis√© avec un dirigeant de l’organisme public. Il aura peut-√™tre aussi des sources d’information suppl√©mentaires pour confirmer ou contredire ces d√©clarations. ¬ę¬†Je vous recommande de former le dirigeant aux formules de transition avant ce type d’entretien afin de garder le contr√īle de la conversation. Donnez beaucoup d’informations de contexte au dirigeant sur les autres probl√®mes auxquels l’organisme est confront√© pour qu’il soit convenablement arm√© si de tels sujets sont abord√©s.¬†¬Ľ

¬ę¬†Je recommande aussi de fixer √† l’avance la dur√©e de l’entretien, car sinon il risque de durer longtemps.¬†¬Ľ

  • La radio : Les journalistes radio ont les √©ch√©ances les plus pressantes et travaillent sur plusieurs sujets tous les jours. La dur√©e de leur reportage ne d√©passe g√©n√©ralement pas une minute et celui-ci est g√©n√©ralement mis √† jour plusieurs fois en une seule journ√©e.

Lors des entretiens √† la radio, le ton de la voix est le seul moyen d’appuyer un message. Formez votre client √† moduler sa voix et √† √©viter les ¬ę¬†euh¬†¬Ľ. La radio souligne les pauses faites en milieu de phrases, donc il faut s’efforcer d’exprimer ses pens√©es de mani√®re claire et coh√©rente. Votre client doit avoir au moins le m√™me niveau d’enthousiasme que l’animateur afin d’√©viter de paraitre inint√©ressant.

Le meilleur conseil qu’on puisse donner pour la radio est de s’appuyer sur des exemples auxquels les auditeurs peuvent s’identifier. Cela permettra de retenir leur attention et les dissuader de changer de station.

Les choses à faire et à ne pas faire lors d’une interview

À faire :

–¬† s‚Äôexprimer clairement et simplement

–¬† parler de ce que vous savez

–¬† utiliser les principaux messages

–¬† dire la v√©rit√© et √©voquer les faits

–¬† corriger les erreurs

–¬† axer sur les √©l√©ments positifs

À ne pas faire :

–¬† s‚Äôexprimer officieusement

–¬† dire ¬ę¬†sans commentaire¬†¬Ľ

–¬† √™tre sur la d√©fensive

–¬† se perdre dans les d√©tails

–¬† sp√©culer¬†: r√©pondez aux questions sp√©culatives par des faits

–¬† donner votre point de vue personnel

–¬† vous laisser dominer par votre √©nervement ou vos √©motions

  • Les blogs et sites Internet d’information : L’objectif du journaliste sur Internet est d’informer autant de gens que possible. S’il fait partie d’un organisme de presse √©crite, il travaillera dans un service s√©par√© ayant des objectifs diff√©rents des journalistes travaillant pour la version papier. Les deux services (papier et Internet) pourront couvrir les m√™mes √©v√®nements, mais de mani√®re diff√©rente.

Les blogs d’informations sur Internet ont tendance √† reproduire des articles pr√©c√©demment diffus√©s et √† publier des r√©sum√©s de¬†100¬†mots au maximum, avec un lien vers la source initiale de l’information. Le journaliste pourra appeler¬†–¬†ou non¬†–¬†pour confirmer les faits avant la publication. Dans la plupart des cas, j’encourage le conseiller en communication ou l’agence en relations publiques¬†√† √™tre le point de contact pour ce m√©dia, √† r√©diger la communication et les paroles rapport√©es des principaux employ√©s de l’organisme public, puis √† les relayer aupr√®s du journaliste.

Formez vos clients à savoir quand faire appel à vous

Maintenant que vos clients ont b√©n√©fici√© de m√©dia-training et de formation √† la gestion de crise, ils vont probablement s’adresser √† nouveau √† vous pour que vous les aidiez √† naviguer les eaux agit√©es des crises. Demandez-leur de vous pr√©venir des situations o√Ļ l’image de l’organisme public pourrait √™tre √©corn√©e, quand une situation peut donner lieu √† une bonne (ou une mauvaise) couverture m√©diatique ou si un probl√®me pouvait provoquer une controverse ou soulever l’√©motion. Assurez-vous qu’ils comprennent bien votre r√īle de conseiller ex√©cutif. Vous pouvez¬†:

  • √©laborer la communication et les principaux argumentaires
  • vous assurer que les informations sont repr√©sent√©es de mani√®re coh√©rente tout au long de la crise
  • travailler avec le personnel chez le client pour qu’il vous aide lors des entretiens
  • identifier l’angle d’un journaliste et vous efforcez d’am√©liorer le point de vue qu’il adoptera, autant que possible
  • d√©terminer les meilleurs types d’entretien pour faire passer votre message

Votre r√īle est de guider les dirigeants du secteur public et les pr√©parer √† la communication de crise avant qu’une crise ait lieu, afin qu’ils sachent g√©rer les questions difficiles. Si vous faites bien votre travail, votre client sera en mesure de bien positionner et prot√©ger votre organisme.


A l’heure du web, les dirigeants et cadres doivent g√©rer efficacement leur¬†prise de parole. Contactez LaFrenchCom !


Pour en savoir plus, lisez nos articles et décryptages :
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/comment-evitez-les-ecueils-qui-entravent-les-succes-des-rp-des-cabinets-davocats/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/comment-faire-publier-une-information-par-un-journaliste/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/comment-gerer-efficacement-une-crise-la-gestion-de-crise-en-conseils-pratiques/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/communication-de-crise-un-defi-majeur-pour-les-entreprises/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/communication-et-gestion-de-crise-les-entreprises-face-aux-scenarios-catastrophes/

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√Čcrire pour l’Ňďil, pas pour l’oreille¬†: transformer des pr√©sentations en conversations

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art communication crise

L’art de la communication verbale

Je me pr√©parais √† travailler avec un client¬†qui devait faire une pr√©sentation tr√®s importante de¬†30¬†minutes devant des investisseurs. Je lui avais demand√© de m’envoyer ses notes avant notre rencontre. Quand j’ai re√ßu son e-mail, j’ai ouvert le document, appuy√© sur la touche ¬ę¬†Imprimer¬†¬Ľ et je suis sortie de mon bureau pendant quelques minutes nous raconte Florian Silnicki, expert en communication et fondateur¬†du cabinet de conseil en gestion de crise LaFrenchCom.

Quand je suis revenue dans mon bureau, la machine √©tait encore en train d’imprimer. J’ai cru que j’avais fait une erreur lors de l’impression ou que mon imprimante avait un probl√®me, mais en consultant les pages qui sortaient de l’imprimante, j’ai r√©alis√© qu’il n’y avait pas d’erreur. 50 pages √† interligne simple… c’√©tait l’int√©gralit√© de son discours, mot pour mot.

Comme de nombreuses personnes travaillant dans un domaine technique ou scientifique, cette cliente¬†ne connaissait pas la diff√©rence entre le fait d’√©crire pour l’Ňďil et √©crire pour l’oreille. Les yeux peuvent lire des livres blancs, des articles, des memoranda et des e-mails bien souvent truff√©s de longues phrases et de mots de plusieurs syllabes. Les yeux peuvent parcourir des informations verbeuses, relire si quelque chose n’√©tait pas clair initialement, ou laisser le document pour y revenir plus tard.

Quand nous parlons avec des gens, nous ne leur faisons pas la lecture. Nous avons une conversation avec eux.

Les oreilles, elles, ne peuvent pas rembobiner ou r√©√©couter ce qu’un orateur a dit si elles n’ont pas bien compris quelque chose ou souhaitent une clarification. Il n’y a pas de probl√®me en soi avec le fait d’√©crire un discours dans son int√©gralit√©. En fait, c’est ce que vous devriez faire. Cependant, si vous essayez de parler de la m√™me mani√®re que vous √©crivez, vous perdrez sans aucun doute l’attention de votre public.

Quand nous parlons avec des gens, nous ne leur faisons pas la lecture. Nous avons une conversation avec eux. Nos phrases sont plus courtes, et nous faisons naturellement des pauses entre deux idées. Notre ton, le débit et les inflexions de notre voix changent automatiquement. Vous devriez vous efforcer de faire vos discours et présentations de la même façon.

Quand une personne √©crit pour l’Ňďil, elle garde g√©n√©ralement les yeux baiss√©s sur le discours qu’elle lit au lieu de regarder son public. Elle a aussi plut√īt tendance √† s’agripper au pupitre au lieu de faire des gestes ou de bouger, comme elle le ferait lors d’une conversation.

Apr√®s avoir √©crit votre discours, relisez-le ligne par ligne et prononcez-le √† voix haute, comme si vous vous adressiez √† un coll√®gue ou un ami. Essayez de trouver des moyens de raccourcir les phrases, d’√©liminer et de simplifier des mots, et de rendre vos √©crits plus proches du ton d’une conversation. Si vous enregistrez votre discours et le r√©√©coutez, cela vous aidera √† comprendre comment les autres le percevront.

Par exemple, au lieu de dire: ¬ę¬†les am√©liorations de production permettront de promouvoir l’adaptabilit√© et am√©lioreront les capacit√©s de production de mani√®re faisable √©conomiquement¬†¬Ľ, dites plut√īt¬†: ¬ę¬†am√©liorer notre usine de production nous permet de produire et distribuer des produits plus rapidement¬†¬Ľ.

De plus, au lieu d’utiliser des interlignes simples, optez pour des interlignes doubles, car ils permettent de s’y retrouver plus facilement. Et grossissez les caract√®res. Nous utilisons habituellement une police de caract√®res de 12 points, mais les lettres plus grosses sont plus faciles √† lire quand on prend la parole. Pensez aussi √† taper votre discours seulement au centre de la page pour que votre public ne voie pas le sommet de votre t√™te quand vous lisez le bas de la page.

Pendant une conversation anim√©e, les gens s’int√©ressent √† ce que nous disons d√®s que nous commen√ßons √† parler. Par exemple, si je suis tr√®s content des r√©sultats du match des Philadelphia Eagles, je pourrai commencer la conversation par ¬ę¬†vous avez vu le match, les Eagles √©taient excellents¬†!¬†¬Ľ. Puis nous commencerions √† parler du match et des d√©tails.

Lors de conf√©rences et pr√©sentations, vous devriez retenir l’attention du public d√®s que vous prenez la parole. Au lieu de lire l’ordre du jour mot pour mot ou de gaspiller les pr√©cieuses premi√®res minutes √† dire aux gens de quoi vous allez leur parler, entrez dans le vif du sujet d√®s que possible, comme vous le feriez lors d’une conversation.

Notez la différence :

‚Ė† Orateur ennuyeux¬†: ¬ę¬†Donc je pensais commencer par parler de la complexit√© de notre syst√®me et souligner l’importance de notre strat√©gie pour cr√©er des synergies et √©laborer des programmes mondiaux, qui est le th√®me que nous voulons √©voquer aujourd’hui, car nous souhaitons devenir les leaders mondiaux. Je dirais que…¬†¬Ľ

‚Ė† Orateur int√©ressant¬†: ¬ę¬†Nous avons fait d’√©normes progr√®s l’an dernier et gr√Ęce √† chacun de vous, nous sommes bien partis pour devenir un leader mondial. Aujourd’hui, nous sommes heureux de pr√©senter plusieurs initiatives et partenariats internationaux qui nous permettront de nous rapprocher de nos objectifs.¬†¬Ľ

Les √©tudes montrent que le public d√©cide s’il va √©couter ou non dans les premi√®res minutes d’une intervention, donc vous devez lui parler de ce qui l’int√©resse ou le touche d√®s le d√©but. Utiliser des expressions comme ¬ę¬†je pensais commencer par¬†¬Ľ ou ¬ę¬†je voudrais dire √† ce sujet que¬†¬Ľ ne fera que vous faire perdre du temps, ainsi qu’√† votre auditoire.

Au lieu de cela, vous pouvez donner un r√©sum√© de ce que vous allez dire, pr√©senter le probl√®me que vous allez r√©soudre, raconter une anecdote qui vous est arriv√©e et qui permet de faire passer un message, donner un chiffre frappant ou poser une question qui fasse r√©fl√©chir, pour donner le ton et captiver l’attention.

Utilisez des tournures comme ¬ę¬†ce que cela veut dire pour vous¬†¬Ľ ou ¬ę¬†c’est important parce que¬†¬Ľ, comme vous le feriez lors d’une conversation en t√™te √† t√™te avec quelqu’un.

6 conseils pour maintenir votre auditoire en éveil

Votre public n’a pas envie de d√©couvrir tout ce que vous savez. Ce qui les int√©resse, c’est en quoi les informations que vous partagez les concernent, en bien ou en mal. Au lieu de leur dire tout ce que vous savez, imaginez donc que vous √™tes √† leur place et pr√©sentez les informations de mani√®re √† les int√©resser.

1. Répondez à trois questions. Tout ce que vous dites doit répondre à 3 questions :
¬• qu’est-ce que cela signifie pour moi¬†?
¬• pourquoi cela m’importe-t-il¬†?
¥ et alors ?

2. Ne cachez pas votre id√©e. Si ce que vous voulez dire est ¬ę¬†il faut que ce soit sur mon bureau pour¬†17h¬†¬Ľ, alors dites-le d√®s le d√©but. Utilisez des gros titres pour attirer l’attention, puis donnez des d√©tails.

3. Personne n’est venu pour regarder des slides. De nos jours, les personnes qui font des pr√©sentations commerciales confondent pr√©paration et r√©daction d’une pr√©sentation PowerPoint. Les images doivent renforcer ce que vous dites, pas vous servir de scripts. Ne lisez pas vos slides. Votre public vous fait confiance pour lui expliquer l’information. Pr√©parez d’abord votre pr√©sentation, puis choisissez des images qui renforcent vos principaux messages.

4. Vision, voix et volume. Quand vous prenez la parole, c’est vous qui √™tes aux commandes. Utiliser un micro ne doit pas vous emp√™cher de projeter votre voix. Parlez √† voix assez forte pour que les gens aux derniers rangs puissent vous entendre. Essayez autant que possible de varier les intonations de votre voix.

5. Inspirez l’enthousiasme pour susciter l’int√©r√™t. Si vous voulez que d’autres personnes soient enthousiastes, alors ayez l’air enthousiaste. Trop de gens disent¬†: ¬ę¬†Nous sommes tr√®s heureux de vous pr√©senter ce nouveau service¬†¬Ľ, d’une voix monocorde.

6. √Čliminez les slides. Entrainez-vous √† pr√©senter les informations en vous appuyant sur les slides jusqu’√† ce que vous maitrisiez votre pr√©sentation. Puis faites votre pr√©sentation sans les slides. Vous pr√©senterez les m√™mes informations, mais de mani√®re beaucoup plus agr√©able et dynamique.

Cela aidera aussi votre public à mieux comprendre comment les informations que vous lui donnez le concernent, en bien ou en mal.

C’est la m√™me chose pour les remarques finales. ¬ę¬†Merci¬†¬Ľ et ¬ę¬†Y a-t-il des questions¬†¬Ľ ne sont pas de bonnes formules pour clore un discours ou une pr√©sentation. Vos derniers mots repr√©sentent votre derni√®re opportunit√© de faire passer un message ou de demander √† votre auditoire de faire quelque chose.

Autres rappels :
‚Ė† Entrainez-vous √† voix haute¬†: cela vous aidera √† bien articuler, √† √©liminer les tics de langage et √† v√©rifier que votre discours sonne bien √† l’oreille.

‚Ė† Faites des listes¬†: quand vous vous serez suffisamment entrain√© et que vous aurez bien int√©gr√© votre discours ou pr√©sentation, essayez de transformer votre texte en liste de points √† aborder pour vous permettre de parler, faire des gestes et donner l’impression que vous avez une simple conversation.

‚Ė† Appropriez-vous votre discours, mais ne l’apprenez pas par cŇďur: si vous essayez de m√©moriser votre discours, vous risquez de ne pas vous concentrer sur le moment pr√©sent, car vous serez obnubil√© par la prochaine chose que vous devrez dire. N’exprimez pas vos id√©es de la m√™me fa√ßon √† chaque fois.

Enfin, voyez vos discours comme une extension de vous-m√™me. Vous √™tes un expert qui s’exprime pour aider les autres √† mieux comprendre ce que vous savez. Si vous √™tes int√©ressant et que vous vous efforcez de leur faire comprendre les informations, ils vous √©couteront.

Apprenez à manier le verbe avec LaFrenchCom !


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Pour gérer une crise numérique, il faut la maitriser dès le début

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Gestion de crise numérique : maitrise oblige

Est-ce qu’il vous est d√©j√† arriv√©¬†de travailler avec un client depuis longtemps, les choses se passent bien, et puis un beau jour, il vous appelle¬†? Il semble inquiet. Il vous demande pourquoi il paie votre agence des milliers d’euros pour am√©liorer l’image de son entreprise. ¬ę¬†Vous avez fait une recherche sur Google de notre entreprise, r√©cemment¬†?¬Ľ, demande-t-il paniqu√©.

La plupart des professionnels de la communication r√©pondront par la n√©gative, tout en tapant fr√©n√©tiquement le nom du client dans le moteur de recherche. Puis ils s’√©crieront ¬ę¬†oh, non¬†!¬†¬Ľ, et ils s‚Äôefforceront de calmer le client en lui promettant de s‚Äôen occuper imm√©diatement et de revenir vers lui avec un plan pour r√©soudre la situation rappelle Florian Silnicki, expert en communication de crise et Fondateur de l’Agence de communication LaFrenchCom.

La premi√®re fois que cela vous est arriv√©, vous vous √™tes peut-√™tre dit¬†: ¬ę¬†pourquoi me parle-t-il de √ßa¬†? Est-ce que ce n’est pas plut√īt un probl√®me d’optimisation pour moteur de recherche (SEO)¬†?¬†¬Ľ En fait, oui et non. Le client pense qu’il a confi√© sa marque √† votre agence et que tout buzz (bon ou mauvais) est de votre responsabilit√©. De son point de vue, √† quoi sert toute la couverture RP que votre agence obtient si √† chaque fois que quelqu’un fait une recherche sur Google, il trouve des choses n√©gatives, sans rapport ou obsol√®tes¬†?

Pour la plupart des agences de RP, notre t√Ęche est de changer les conversations concernant la marque du client. En effet, la principale raison pour laquelle les clients font appel √† une agence de RP est d’obtenir qu’on parle d’eux dans les m√©dias. Des informations sont publi√©es, consomm√©es et partag√©es sur les r√©seaux sociaux, puis sombrent dans l’oubli. C’est vrai la plupart du temps. Quand une anecdote est suffisamment attractive, elle pourra passer de la rubrique informations aux r√©sultats des recherches sur Google. Cela peut constituer une belle victoire pour un client, ou bien un r√©el probl√®me.

Bien qu’on ne puisse garantir de pouvoir emp√™cher que des informations n√©gatives s’affichent dans les r√©sultats de recherche sur Google, nous pouvons conseiller nos clients sur les meilleurs moyens de r√©duire les d√©g√Ęts sur Internet.

Que vous le vouliez ou non, les attentes des clients changent en m√™me temps que la nature de nos activit√©s √©volue. Nous devons √™tre en mesure d’apporter des r√©ponses aux questions des clients et, √† tout le moins, de pouvoir les orienter sur la mani√®re de r√©soudre une crise.

Mais que pouvons-nous faire, au juste ? Eh bien, beaucoup de choses, en fait. Maitriser les résultats de recherche est primordial pour empêcher que ceux-ci soient dominés par une crise et la couverture médiatique défavorable qui en découle.

Maitriser les résultats de recherche

Mais qu’entend-on par ¬ę¬†maitriser¬†¬Ľ les r√©sultats de recherche¬†? Il y a¬†2¬†types de r√©sultats de recherche qui peuvent √™tre ¬ę¬†maitris√©s¬†¬Ľ¬†: les domaines et les pages qui appartiennent √† la marque. Voici leur d√©finition¬†:

  1. Les sites appartenant √† la marque sont des r√©sultats de recherche o√Ļ le client a le contr√īle du contenu de toutes les pages d’un site.
  2. Un blog ou le site d’une entreprise ou d’une fondation g√©r√©e par le client.
  3. Les pages appartenant √† la marque sont des r√©sultats de recherche o√Ļ le client a le contr√īle ou peut influencer le contenu d’une page, mais pas de tout le site.
  4. une page de pr√©sentation sur les r√©seaux sociaux, un portrait sur le site d’une organisation o√Ļ le client si√®ge au conseil d’administration, un entretien sur un site commercial comme Bloomberg, Forbes ou CrunchBase

En premier lieu, vous devez √©valuer la situation pour comprendre le degr√© de contr√īle du client.

Arm√© des informations obtenues lors de cet audit, vous pouvez ensuite conseiller le client sur les moyens de contr√īler plus d’espace sur la page de r√©sultats de recherche. L’√©quipe num√©rique de votre agence pourra peut-√™tre effectuer certaines des d√©marches permettant de renforcer les r√©sultats de recherche. Vous pourrez au moins fournir au client une strat√©gie permettant de rem√©dier √† ses inqui√©tudes et √† son impression d’impuissance.

L’objectif est d’exercer plus de contr√īle sur les r√©sultats de recherche du client. Consid√©rez ces conseils comme des tactiques bas√©es sur l’exp√©rience, et qui peuvent permettre d’accroitre le contr√īle sur les r√©sultats de recherche. La premi√®re chose √† savoir sur le search, c’est que c’est une v√©ritable foire d’empoigne. La possibilit√© pour le client de cr√©er des balises coh√©rentes, ou r√©sultats de recherche risquant peu de bouger, permettra largement de neutraliser l’effet d’informations n√©gatives sur les r√©sultats de recherche.

L’audit

Retournez sur les r√©sultats de recherche sur Google et analysez-les. Il faut imp√©rativement commencer par √©valuer le degr√© de contr√īle qu’a le client sur les r√©sultats de recherche organique. La premi√®re √©tape du processus est de se poser les questions suivantes¬†:

  • Quel est le classement du site de l’entreprise (site corporate)¬†? Dans la plupart des cas, ce site devrait apparaitre en premier.
  • Existent-ils d‚Äôautres sites de l‚Äôentreprise qui pourraient √™tre optimis√©s pour figurer plus haut dans les r√©sultats de recherche¬†?
  • Par exemple, amexglobalbusinesstravel.com pour ‚ÄúAmerican Express‚ÄĚ
  • Certaines entreprises peuvent avoir un portail de carri√®re compl√®tement s√©par√© du site corporate.
  • Quelles pages de pr√©sentation de l’entreprise sur les r√©seaux sociaux apparaissent sur la premi√®re page¬†? La page LinkedIn du client apparait-elle en haut des r√©sultats¬†? Qu’en est-il de Twitter, Facebook et Google+?
  • Y a-t-il des pages de portrait de l’entreprise dans les premiers r√©sultats¬†?
  • Combien y a-t-il d’articles de presse¬†? Combien d’entre eux sont favorables¬†? Combien d’entre eux sont d√©favorables¬†?
  • Sur quels types de m√©dias figurent les articles n√©gatifs¬†?
  • la presse nationale ou un blog r√©gional¬†?
  • Y a-t-il des sites d’informations activistes avec un public particulier comme Mother Jones (de gauche) ou Breitbart (de droite)¬†?
  • La page Wikip√©dia du client a-t-elle √©t√© mise √† jour r√©cemment¬†? En partant du principe que la page Wikip√©dia est plus favorable au client que les informations n√©gatives, son classement est-il aussi √©lev√© qu’il le devrait¬†?

Les r√©sultats de recherche sur un client sont souvent monopolis√©s par des informations n√©gatives quand le client n’a pas fait en sorte d’avoir une pr√©sence num√©rique suffisamment forte. Bien qu’on ne puisse pas garantir pouvoir emp√™cher que des informations n√©gatives s’affichent dans les r√©sultats de recherche sur Google, nous pouvons conseiller nos clients sur les meilleurs moyens de r√©duire les d√©g√Ęts sur Internet si¬†–¬†ou plut√īt quand¬†–¬†une crise survient.

Appuyez-vous sur toute la pr√©sence web de l’entreprise

Si le site corporate du client se trouve ailleurs qu’en t√™te des r√©sultats, c’est souvent le signe que la pr√©sence du client est faible dans le monde num√©rique. Dans la plupart des cas, il suffira pour y rem√©dier d’optimiser la page du site Internet concern√©.

Les r√©seaux sociaux, m√™me si votre client n’est pas si sociable que √ßa

Nous avons mentionn√© pr√©c√©demment le classement des r√©seaux sociaux. Si la page LinkedIn de l’entreprise ne figure pas dans les tout premiers r√©sultats, vous pouvez sugg√©rer au client de demander √† ses employ√©s de mettre √† jour leur profil LinkedIn et de mentionner l’entreprise comme employeur. Ces mesures simples peuvent envoyer un signal fort √† Google et renforcer le classement de la page LinkedIn de l’entreprise.

Utilisez la m√™me m√©thode pour les pages Facebook et Twitter de l’entreprise. Encourager la participation (nombre de followers et de ¬ę¬†J’aime¬†¬Ľ) peut permettre de placer ces pages sur les r√©seaux sociaux en t√™te des r√©sultats de mani√®re p√©renne. Une fois les pages de l’entreprise et les pages sur les r√©seaux sociaux optimis√©es, l’entreprise devrait contr√īler plusieurs des r√©sultats sur la premi√®re page de Google.

Utilisez les pages de profils professionnels sur les sites très suivis

Pensez aussi aux pages de profils professionnels sur des sites Internet comme CrunchBase, Forbes et Bloomberg. Veillez √† ce que ces profils soient √† jour et reli√©s √† d’autres sites de l’entreprise et r√©seaux sociaux pour am√©liorer les classements. Ici aussi, il pourra √™tre n√©cessaire de faire appel au SEO.

Wikipédia

Wikip√©dia est, et c’est compr√©hensible, un sujet d√©licat pour de nombreux clients. Beaucoup consid√®rent que le site attire les pol√©miques. Quel que soit le point de vue de votre agence sur ce point, vous devriez en faire un suivi pour votre client. En effet, alerter le client qu’une nouvelle rubrique sujette √† controverses a √©t√© ajout√©e √† la page Wikip√©dia de l’entreprise vous fera gagner des points aupr√®s de lui, notamment parce que cela lui √©vitera d’√™tre pris au d√©pourvu si son PDG mentionne ce probl√®me.

Lorsque notre agence a commenc√© a inform√© un gros client du secteur de la finance des modifications de sa page Wikip√©dia, celui-ci nous a demand√© d’inclure cet aspect dans nos rapports hebdomadaires et mensuels. Savoir quel nouveau contenu a √©t√© ajout√© √† la page Wikip√©dia du client permettra aussi √† votre agence d’anticiper les sujets probl√©matiques pouvant apparaitre dans les m√©dias, car, qu’ils l’admettent ou non, les m√©dias lisent r√©guli√®rement les pages Wikip√©dia des entreprises dont ils parlent. Enfin, informer vos clients des derni√®res mises √† jour sur Wikip√©dia montre que votre agence est vigilante sur les risques d’attaques-surprises et de d√©sinformation.

Adoptez une stratégie sur le long terme

Les relations avec les m√©dias pour les clients impliqu√©s dans une crise num√©rique doivent comporter un volet strat√©gique suppl√©mentaire. En plus de contacter les m√©dias dot√©s de la plus forte audience ou de l’influence la plus importante, les agences doivent tenir compte des m√©dias figurant en t√™te des classements Google pour leur secteur d’activit√©.

Par exemple, selon des recherches effectu√©es r√©cemment par Five Blocks, les publications ayant le plus de probabilit√© de se trouver en t√™te des r√©sultats Google pour les entreprises financi√®res sont diff√©rentes de celles qui viennent en t√™te pour le secteur de la sant√©, et ces r√©sultats seront bien diff√©rents pour les TIC. Il faut donc choisir vos cibles m√©dias en fonction de ces crit√®res. Vous concentrer presque exclusivement sur un entretien dans le magazine Entrepreneur, qui se classe rarement en t√™te, peut ne pas √™tre la meilleure des strat√©gies si le client a besoin qu’un article positif s’affiche en haut des r√©sultats pour am√©liorer sa r√©putation sur Internet.

Il n’y a pas de recette miracle pour reconstruire ou prot√©ger la r√©putation de vos clients. Il faut plut√īt opter pour une approche tenant compte de la pr√©sence du client sur Internet. Arm√©s de ces conseils, vous devriez grandement contribuer √† prot√©ger l’e-r√©putation de vos clients.


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Pour en savoir plus, lisez nos articles et décryptages :
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/les-annees-1980-generalisent-le-recours-aux-gourous-de-la-publicite-en-communication-politique/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/les-annees-blair-sous-le-signe-du-spin-doctoring/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/les-dirigeants-et-entrepreneurs-sous-la-pression-de-lethique/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/les-entreprises-cultivent-leur-image-sur-internet/
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Quand la situation se g√Ęte sur les r√©seaux sociaux¬†: comment vous pr√©parer et g√©rer ces situations difficiles

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gestion crise réseaux sociaux

Gérer la crise sur les réseaux sociaux

Les r√©seaux sociaux sont impr√©visibles. Les r√©seaux sociaux sont explosifs. Les r√©seaux sociaux vont trop vite. Les r√©seaux sociaux sont comme un m√©gaphone. Ils peuvent relayer les bonnes nouvelles, et transformer un murmure de m√©contentement en clameurs pouvant √™tre entendues de millions de gens…

Les r√©seaux sociaux peuvent repr√©senter un danger pour les entreprises. Aucune organisation ne peut se prot√©ger d’une crise sur les r√©seaux sociaux, m√™me si elle n’a pas de page d√©di√©e. Les clients, concurrents et activistes utilisent les r√©seaux sociaux et ils y parlent des organisations et entreprises.

Êtes-vous prêt à gérer une crise sur les réseaux sociaux ?

La plupart des organisations n’ont pas de partie d√©di√©e aux r√©seaux sociaux dans leur strat√©gie de gestion de crise rappelle l’expert en communication de crise Florian Silnicki, fondateur de LaFrenchCom. Dans l’enqu√™te la plus r√©cente effectu√©e par Burson-Marsteller sur les crises, 52¬†% des organisations sond√©es dans le monde ne disposaient pas de strat√©gie de gestion des crises num√©riques pour limiter l’impact d’une crise sur les r√©seaux sociaux. La m√™me enqu√™te a r√©v√©l√© que¬†64¬†% des organisations pensent que les nouveaux m√©dias rendent les crises plus difficiles √† g√©rer, et les entreprises se sentent submerg√©es par la communication sur Internet.

Les strat√©gies de gestion de crise sont per√ßues comme b√©n√©fiques, mais plus de la moiti√© des organisations n’en ont pas mis en place. Les organisations disposant d’une strat√©gie se rel√®vent plus rapidement. Toutes les organisations doivent int√©grer le num√©rique √† leur strat√©gie de gestion de crise.

Les r√©seaux sociaux peuvent aider ou freiner le redressement d’une organisation apr√®s une crise. Les cadres s’inqui√®tent notamment de la lenteur de r√©action des organisations, de l’absence d’√©quipe d√©di√©e √† ces nouveaux m√©dias, des commentaires n√©gatifs ayant envahi les r√©seaux sociaux, du besoin de traiter diff√©remment les r√©seaux sociaux des m√©dias traditionnels et des critiques pouvant √™tre formul√©es par les employ√©s sur les r√©seaux sociaux. Ces inqui√©tudes sont justifi√©es et ne peuvent √™tre r√©solues si les m√©dias num√©riques ne sont pas pris en compte dans la strat√©gie de communication de crise. Une crise peut commencer sur les r√©seaux sociaux ou y migrer dans un second temps. Les crises sont fluides dans leur √©volution.

Les tactiques de base de la communication de crise sont toujours valables

Les tactiques de base de la communication de crise sont aussi valables pour les crises sur les r√©seaux sociaux. La seule diff√©rence, par rapport √† il y a¬†5¬†ans, est que le temps de r√©ponse a diminu√© de¬†2¬†heures √†¬†20¬†minutes rappelle Florian Silnicki. Les d√©lais r√©tr√©cis pour r√©agir soulignent le besoin d’une strat√©gie de gestion de la communication de crise.

La pr√©paration est donc particuli√®rement importante pour s’assurer que la mani√®re dont vous g√©rez et r√©agissez √† une crise permet de r√©soudre les choses. Quand une crise se d√©clare, il est imp√©ratif de disposer d’un plan √©crit et de personnel form√©. Vous n’aurez pas le temps de g√©rer ces aspects quand une crise √©clatera. Disposer d’une strat√©gie de gestion de crise permet d’ajuster un mod√®le type de r√©ponse √† une situation pr√©cise. √Ä l’√®re des r√©seaux sociaux, √™tre pr√™t est crucial.

Voici quelques conseils, dont vous pouvez vous inspirer pour votre strat√©gie de communication de crise. Ce n’est pas une liste exhaustive, mais elle donne les bases d’une strat√©gie de communication de crise¬†:

  • l’√©quipe de communication de crise¬†: cette √©quipe doit avoir √©t√© choisie, form√©e et s’√™tre entrain√©e sur les diff√©rents sc√©narios possibles. Mieux elle est pr√©par√©e, plus la r√©ponse √† la crise sera rapide.
  • les sc√©narios¬†: faites une liste de sc√©narios possibles en vous appuyant sur une SWOT examinant les forces, faiblesses, opportunit√©s et menaces. Cr√©er ces sc√©narios devrait √™tre un travail d’√©quipe et pourra √™tre tr√®s utile √† toutes les personnes impliqu√©es dans le processus.
  • la d√©claration pr√©liminaire¬†: c’est une d√©claration √©crite √† l’avance et pouvant √™tre utilis√©e imm√©diatement apr√®s qu’une crise se soit d√©clar√©e. Cela vous permettra de gagner du temps.
  • les syst√®mes de suivi¬†: il est important d’avoir des syst√®mes de suivi avant la venue d’une crise, vous permettant de faire une veille des conversations portant sur votre organisation, vos concurrents, votre secteur, etc.
  • les syst√®mes de notification¬†: les chaines t√©l√©phoniques, e-mails, textos group√©s et r√©seaux sociaux sont autant de moyens de communiquer. Vous devriez disposer de plusieurs moyens de joindre les gens.

Intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie de communication de crise

Les bases de la communication de crise s’appliquent aux r√©seaux sociaux, mais vous devez connaitre et tenir compte de certains aspects propres aux r√©seaux sociaux.

  • les critiques¬†: n’effacez pas les commentaires n√©gatifs sur votre blog, votre page Facebook ou YouTube sauf si ces commentaires contreviennent aux r√®gles d’utilisation du site. C’est une notion difficile √† accepter pour les organisations, mais effacer les commentaires peut provoquer l’apparition de davantage de commentaires, encore plus n√©gatifs.
  • le ton employ√©¬†: le ton ¬ę¬†corporate¬†¬Ľ n’est pas adapt√© aux r√©seaux sociaux. Quand vous r√©pondez √† un commentaire, soyez poli, professionnel et sympathique. Ne r√©pondez pas de mani√®re impolie ou d√©daigneuse. Cela ne ferait que jeter de l’huile sur le feu.
  • r√©tablir l’ordre¬†: de nombreuses organisations ont peur de se d√©fendre sur les r√©seaux sociaux. Pourtant, il est conseill√© de r√©tablir le calme sur la page Internet de votre organisation, pour pouvoir r√©pondre aux inqui√©tudes.
  • l’√©coute active¬†: √©coutez attentivement ce qui se dit et essayez de comprendre ce que les commentaires n√©gatifs signifient r√©ellement. Quand cela est possible, r√©pondez directement √† la personne. R√©pondez-lui publiquement et ayez une conversation ouverte, ou bien reconnaissez le probl√®me puis traitez-le en priv√©, hors des regards indiscrets. La mani√®re dont une organisation g√®re une situation donn√©e d√©pend de diff√©rents facteurs.

Les choses à ne pas faire en cas de crise sur les réseaux sociaux

Quand une crise a lieu sur les réseaux sociaux, vous devriez éviter de faire certaines choses.

  • Ne faites pas vos premiers pas sur les r√©seaux sociaux quand une crise √©clate. C’est un moyen s√Ľr d’empirer les choses. En effet, vous n’auriez aucune cr√©dibilit√© sur aucun des sites de r√©seaux sociaux.
  • N’utilisez pas le m√™me message pour tous les supports de communication. Ce qui fonctionne pour un communiqu√© de presse n’est pas n√©cessairement adapt√© √† Twitter.
  • N’utilisez pas le jargon d’entreprise et ne r√©pondez pas de mani√®re impolie ou d√©daigneuse. Le ton employ√© est tr√®s important sur les r√©seaux sociaux. Souvenez-vous que le terme ¬ę¬†r√©seaux sociaux¬†¬Ľ comporte le mot ¬ę¬†social¬†¬Ľ.
  • N’effacez pas les commentaires n√©gatifs sur votre blog, votre page Facebook ou YouTube sauf si ces commentaires contreviennent aux r√®gles d’utilisation du site. Effacer un commentaire risque d’envenimer la situation en provoquant une avalanche de commentaires sur votre volont√© de censure.
  • le support de communication utilis√©¬†: les diff√©rents r√©seaux sociaux emploient un ton diff√©rent, car ils d’adressent √† des publics diff√©rents. Chaque relai de communication doit dire la m√™me chose, mais de mani√®re diff√©rente, tenant compte des sp√©cificit√©s du site. Ce qui fonctionne pour un communiqu√© de presse, un site Internet, ou une brochure ne sera pas n√©cessairement adapt√© sur Twitter ou Facebook.
  • tenir au courant¬†: les sites Internet et les r√©seaux sociaux doivent √™tre tenus √† jour 24¬†heures sur¬†24, 7 jours sur¬†7. Lors d’une crise, les gens s’attendront √† y trouver les informations les plus r√©centes. Ils s’attendront √† pouvoir dialoguer sur les r√©seaux sociaux.

Les nombreux types de crises sur les réseaux sociaux

Une crise sur les r√©seaux sociaux peut avoir beaucoup d’aspects diff√©rents. Il pourra s’agir d’une vid√©o sur YouTube diffus√©e par un client furieux ou d’une campagne d’activistes contre une organisation.

Les r√©seaux sociaux sont tr√®s visibles. C’est ce qui les rend compliqu√©s √† g√©rer. Ils sont comme un bouche-√†-oreille √©quip√© d’un m√©gaphone, et les nouvelles ou rumeurs peuvent s’y r√©pandre tr√®s rapidement.

En¬†2014, US Airways a √©t√© confront√©e √† l’une des crises sur les r√©seaux sociaux les plus bizarres de ces derni√®res ann√©es. Elle a √©t√© d√©clench√©e par une conversation assez banale entre un passager rendu furieux par un retard et un membre de l’√©quipe des relations clients d’US Airways sur les r√©seaux sociaux. Tout √©tait absolument normal et habituel dans la conversation jusqu’√† ce que la personne r√©digeant des tweets au nom d’US Airways envoie une photo. La photo, elle, n’avait rien d’habituel. C’√©tait une photo √† contenu pornographique.

US Airways a bien géré la situation en :

  • faisant un suivi de son fil Twitter. L’entreprise a r√©agi en moins d’une heure. Son tableau de bord a probablement d√©tect√© une augmentation du nombre de fois o√Ļ la marque √©tait mentionn√©e, ce qui a alert√© l’√©quipe concern√©e.
  • effa√ßant le tweet inappropri√©. Il est tout √† fait acceptable d’effacer un tweet offensant ou inappropri√©.
  • s’excusant pour le tweet inappropri√©. La compagnie a√©rienne s’est excus√©e. Reconnaitre son erreur en employant un ton appropri√© permet g√©n√©ralement de retrouver la confiance des clients. Bien que cet incident ait √©t√© embarrassant pour US Airways, il n’a pas eu d’incidence sur sa r√©putation √† long terme.

S’appuyer sur une strat√©gie de communication de crise bas√©e sur une bonne connaissance des r√©seaux sociaux peut aider une entreprise √† bien g√©rer une crise. Une organisation peut facilement se sentir d√©bord√©e lors d’une crise si elle n’est pas pr√©par√©e √† communiquer efficacement sur tous les relais de communication, notamment les r√©seaux sociaux. G√©n√©ralement, ce n’est pas de la crise dont on se souvient, mais de la mani√®re dont une organisation a g√©r√© la situation.


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