Retour sur une simulation de crise

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La Saur a simulé une crise à la grande Plage hier matin

Des exercices de simulation de crise sont une des actions rĂ©guliĂšrement menĂ©es par la Saur (service de l’eau et de l’assainissement). Ils consistent Ă  simuler des dysfonctionnements graves et Ă©tablir un plan d’action jusqu’au retour Ă  la normale des installations.

L’an dernier, la Saur avait rĂ©alisĂ© un exercice Ă  Clisson en simulant une rupture en alimentation d’eau potable privant 6 000 clients. La Saur assure le service assainissement sur la CĂŽte de Jade, d’oĂč une simulation lundi matin sur le poste de relĂšvement le plus important et le plus critique de PrĂ©failles. Il se trouve aux abords de la grande Plage, donc proche des touristes que des opĂ©rations de dĂ©pannage peuvent gĂȘner, et un dĂ©bordement des eaux usĂ©es entraĂźnerait une pollution du milieu naturel, d’oĂč fermeture de la plage et suspension de pĂȘche Ă  pied…

Le secret avait Ă©tĂ© bien gardĂ©. L’alimentation Ă©lectrique du poste a Ă©tĂ© coupĂ©e en dĂ©but de matinĂ©e et l’alerte vite lancĂ©e puisque le poste est dotĂ© d’un Ă©quipement de tĂ©lĂ©transmission qui prĂ©vient via liaison satellitaire.

Une cellule de crise s’est rapidement mise en place, avec un responsable terrain, un responsable intendance et un chargĂ© de communication, 15 personnes Ă©taient mobilisĂ©es sur cet exercice et de gros moyens dĂ©ployĂ©s : des camions hydrocureurs pour Ă©viter des dĂ©bordements du poste, des engins de remorquage pour le transport d’un groupe Ă©lectrogĂšne de 120 kvA. Les accĂšs Ă©taient sĂ©curisĂ©s pour permettre une intervention sereine des Ă©quipes Saur. À 11 h 30 le poste de relĂšvement Ă©tait rĂ©alimentĂ©.

Les travaux de sĂ©curisation rĂ©alisĂ©s sur le site par le Sivom (syndicat intercommunal Ă  vocation multiple) de la CĂŽte de Jade l’an dernier : rĂ©alisation de bĂąche tampon, renforcement des Ă©quipements de tĂ©lĂ©transmission, investissement pour un groupe Ă©lectrogĂšne et une prise de raccordement sur le site… ont vu dans cette simulation toute leur utilitĂ©. L’opĂ©ration a Ă©tĂ© un succĂšs : pas de dĂ©bordement du poste, une bonne rĂ©activitĂ© des Ă©quipes.

À l’heure du dĂ©briefing, Yann Nogue le responsable d’exploitation de la Saur de Loire-Atlantique s’exprimait : « Beaucoup de satisfaction, nous avons su mobiliser les hommes et les moyens avec rĂ©activitĂ© et organisation, nos Ă©quipes ont pu sĂ©curiser le site en 3 h, c’est remarquable. Les travaux sur les postes de relĂšvement ont apportĂ© un plus indĂ©niable pour la sĂ©curitĂ© et la protection du milieu naturel […] toutefois nous devons encore davantage amĂ©liorer nos procĂ©dures de communication ».

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Apprendre Ă  faire face Ă  une situation de crise

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samu

En situation d’urgence, les Ă©vĂ©nements se bousculent et Ă©voluent constamment, obligeant les Ă©quipes d’intervenants Ă  concerter leurs actions et Ă  trouver des solutions rapidement.

VoilĂ  ce que les Ă©tudiants de premiĂšre annĂ©e en sciences infirmiĂšres inscrits au cours “Pratique infirmiĂšre en situation de crise” ont constatĂ© hier. Ils ont en effet Ă©tĂ© confrontĂ©s Ă  une simulation rĂ©aliste de mise en place d’une mesure d’urgence.

“C’est une premiĂšre que nous rĂ©alisons aujourd’hui. Nous voulons offrir Ă  nos Ă©tudiants un module Ă  la fine pointe des prĂ©occupations actuelles et les outiller pour faire face aux dĂ©fis qui les attendent sur le terrain. Deux groupes de 24 Ă©tudiants participent Ă  cette simulation de crise”, explique l’enseignante .

La simulation de crise a Ă©tĂ© montĂ©e en collaboration avec LaFrenchCom, une agence spĂ©cialisĂ©e dans dans la planification des procĂ©dures de gestion de crise, en partenariat avec des intervenants d’urgence, des policiers, des ambulanciers, des pompiers, des gens de la Croix-Rouge et de l’Agence rĂ©gionale de la santĂ©. Elle vise Ă  dĂ©montrer aux futurs infirmiers qu’ils ont un rĂŽle de prĂ©vention et d’action Ă  jouer dans le cas d’une Ă©vacuation, par exemple.

Comme point de dĂ©part de cette simulation, on a utilisĂ© l’incendie qui a ravagĂ© une rĂ©sidence pour personnes ĂągĂ©es dans le secteur nord de la ville, au cours de l’hiver. En petits groupes, les Ă©tudiants ont Ă©tĂ© appelĂ©s Ă  trouver des solutions pour accueillir des sinistrĂ©s dans des maisons d’hĂ©bergement situĂ©es dans le secteur. Ils ont dĂ» faire face Ă  de nombreuses contraintes, dont des problĂšmes de communication et des pannes d’Ă©lectricitĂ©. Comme si ce n’Ă©tait pas suffisant, un carambolage survenu sur un pont les a privĂ©s des services des policiers et autres ressources. Tout au long de la simulation de crise, des intervenants les ont questionnĂ©s, leur ont rappelĂ© certains faits, de façon Ă  les aider Ă  comprendre le rĂŽle qu’ils peuvent jouer.

“Nous voulons leur montrer l’importance de travailler en amont. Les infirmiĂšres peuvent aider en anticipant et en planifiant certaines actions, comme tenir une liste Ă  jour des rĂ©sidants”, souligne Florian Silnicki, Expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Les étudiants questionnés ont confirmé que cet apprentissage sur le terrain était trÚs intéressant, quoique stressant.

L’information change constamment, il faut nous ajuster Ă  la crise“, a soulignĂ© une Ă©tudiante.

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Gestion de crise : comment gérer les accidents majeurs ?

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accident industriel

Trente ans aprĂšs le terrible accident dans l’usine de produits chimiques de Bhopal, deux ans aprĂšs l’accident sur le site de la sociĂ©tĂ© Lubrizol Ă  Rouen et, Ă  l’aube de la transposition de la troisiĂšme directive Seveso III le 1 er juin 2015 (Dir. Parlement europĂ©en et Cons. UE n° 2012/18 4 juill. 2012), la prĂ©vention et la gestion d’un accident environnemental majeur demeure un sujet de prĂ©occupation pour l’exploitant d’une installation classĂ©e pour la protection de l’environnement (ICPE) et les pouvoirs publics.

Un accident majeur naĂźt de la conjugaison de plusieurs paramĂštres que sont, d’une part, la gravitĂ© de la cause du dommage tel que l’émission de produits toxiques, un incendie ou une explosion d’importance majeure et, d’autre part, l’atteinte Ă  des intĂ©rĂȘts particuliĂšrement sensibles tels que la santĂ© ou l’environnement, que ses effets soient immĂ©diats ou diffĂ©rĂ©s, circonscrits Ă  l’intĂ©rieur de l’établissement ou Ă©tendus Ă  l’extĂ©rieur de l’établissement ( qui transpose , Seveso II et qui transpose Dir. Seveso III prĂ©c., art. 3).

Pour Ă©viter la survenance de telles crises, l’exploitant d’une ICPE doit surveiller son installation, Ă©tablir des plans de prĂ©vention des risques et mettre en Ɠuvre des moyens de rĂ©action rapides en cas d’accident. Les plans de prĂ©vention et de gestion des risques, de mĂȘme que les mesures d’urgence et de gestion des crises, doivent s’articuler au sein d’un dispositif cohĂ©rent et partagĂ© au sein de l’organisation dans le cadre d’une politique globale de gestion des risques et des crises testĂ©e rĂ©guliĂšrement. De l’efficacitĂ© de ces mesures et de leur application dĂ©pend en effet la protection des intĂ©rĂȘts humains et environnementaux mais Ă©galement celle des intĂ©rĂȘts financiers et de rĂ©putation de l’entreprise.

I. – AVANT LA CRISE : PRÉVENIR ET SE PRÉPARER

Anticiper les risques impose de les identifier et d’évaluer le degrĂ© de gravitĂ© et de frĂ©quence, de prendre en compte leur combinaison et leurs interdĂ©pendances. Or, les risques Ă©tant par nature Ă©volutifs, leur identification n’épuise pas les obligations de l’exploitant. Celui-ci doit en effet surveiller rĂ©guliĂšrement l’évolution des principaux risques recensĂ©s afin d’éviter la survenance et, Ă  tout le moins, de limiter leurs impact en pareil cas, l’exploitant doit enfin Ă©tablir des plans de prĂ©vention et de gestion des risques.

A. – Identifier les risques pertinents et cartographier les interdĂ©pendances

Évaluer les risques est un exercice de prospective qui impose de dĂ©passer les biais cognitifs et la traditionnelle rĂ©fĂ©rence Ă  l’analyse historique et aux risques connus. Il convient en effet de prendre en compte des menaces qui ne sont que soupçonnĂ©es Ă  ce stade ou dont la provenance et la typologie sont largement incertaines, voire totalement inconnues. À cette fin, une logique de rĂ©flexion ascendante par les scĂ©narii de consĂ©quences en passant des consĂ©quences aux risques susceptibles de les induire peut s’avĂ©rer efficace.

Une analyse par l’entreprise des donnĂ©es qu’elle recueille sur ses fonctionnements peut Ă©galement permettre d’identifier des risques nĂ©s d’interdĂ©pendances de processus, ainsi que leur apparition et leur diffusion, en ce compris leurs consĂ©quences financiĂšres(1)

L’exploitant d’une ICPE a une obligation spĂ©cifique d’identification et de cartographie des risques appelĂ©e Ă©tude de dangers. L’étude de danger est la clĂ© de voĂ»te de la politique de prĂ©vention des risques industriels (). Son exhaustivitĂ© concernant la probabilitĂ© et la gravitĂ© des risques internes ou externes, directs ou indirects de l’installation pour la santĂ©, la sĂ©curitĂ© et la salubritĂ© publiques, la nature et l’environnement () est donc essentielle, surtout lorsque l’installation expose Ă  des risques importants, ce qui sera notamment le cas des Ă©tablissements dits Seveso ( ; ). Cette exhaustivitĂ© permettra Ă©galement de rassurer l’administration sur la capacitĂ© de l’exploitant Ă  Ă©valuer et maĂźtriser les risques et Ă  envisager les actions prioritaires. Le prĂ©fet peut en effet sur proposition de la DREAL prendre un arrĂȘtĂ© complĂ©mentaire pour tenir compte des risques mis en Ă©vidence dans l’étude de dangers initiale ou lors de son rĂ©examen quinquennal (, rĂ©capitulant les rĂšgles mĂ©thodologiques applicables aux Ă©tudes de dangers, Ă  l’apprĂ©ciation de la dĂ©marche de rĂ©duction du risque Ă  la source et aux plans de prĂ©vention des risques technologiques (PPRT) dans les installations classĂ©es en application de la ). Cette obligation de rĂ©vision quinquennale de l’étude de danger pour les Ă©tablissements dits seuil haut ( ; ) est maintenue par la directive Seveso III qui impose un rĂ©examen et une actualisation de cette Ă©tude dans un certain nombre de cas et notamment Ă  la suite d’un accident majeur (, futur).

Les retours d’expĂ©riences sur les accidents survenus sur le site et hors site sont en effet essentiels afin d’amĂ©liorer les mesures de rĂ©duction des risques internes Ă  l’établissement et leurs effets en cas d’accident, sachant qu’elles doivent pouvoir ĂȘtre mises en Ɠuvre dans des conditions Ă©conomiques acceptables et proportionnĂ©es aux objectifs ( ; , ann. II). Elles doivent surtout pouvoir ĂȘtre appliquĂ©es de maniĂšre efficace quand on sait que le facteur organisationnel et humain prime dans prĂšs de 90 % des accidents mortels dont les causes sont connues ou suspectĂ©es et que les travaux sur les installations sont Ă  l’origine de seulement 30 % des accidents(2).

De plus, si le non-respect de ses obligations rĂ©glementaires par l’exploitant est dĂ©montrĂ© par l’enquĂȘte de l’inspection des installations classĂ©es post accident, sa responsabilitĂ© administrative est susceptible d’ĂȘtre engagĂ©e pouvant aboutir Ă  la fermeture, la suspension du fonctionnement de l’installation, la remise en Ă©tat des lieux ou au paiement d’une amende ().

Cette responsabilitĂ© n’est pas exclusive de la responsabilitĂ© pĂ©nale qui, par le systĂšme du « nƓud coulant administratif », vient aggraver la sanction administrative par la condamnation Ă  des peines de prison ou le paiement d’amendes(3). La lĂ©gislation des ICPE et la jurisprudence constante de la Cour de cassation ; (4)font en effet peser sur l’exploitant la responsabilitĂ© pĂ©nale du respect des prescriptions lĂ©gales imposĂ©es. Toutefois, la cour de cassation rappelle que le principe d’interprĂ©tation strict de la loi pĂ©nal empĂȘche de sanctionner pĂ©nalement une nĂ©gligence ou une imprudence dĂšs lors que n’est pas caractĂ©risĂ© un manquement Ă  une obligation de sĂ©curitĂ© ou de prudence prĂ©vue par la loi ou le rĂšglement .

Ainsi, par un arrĂȘt du 13 janvier 2015 (, n° 12-87059), la cour de cassation a censurĂ© l’ qui avait dĂ©clarĂ© la sociĂ©tĂ© Grande Paroisse, exploitante de l’usine AZF, ainsi que le chef d’établissement, coupables d’homicides et blessures involontaires et de dĂ©gradations involontaires, par explosion (CA Toulouse, ch. corr., 24 sept. 2012, n° 2012/642). Si on oublie le premier moyen aux termes duquel la cour de cassation a censurĂ© le dĂ©faut d’impartialitĂ© d’un des magistrats de la formation de jugement de la cour d’appel, la Haute Juridiction a retenu que, selon , la destruction ou la dĂ©gradation involontaire par explosion ou incendie ne peut ĂȘtre sanctionnĂ©e que si est violĂ©e une obligation de prudence ou de sĂ©curitĂ© imposĂ©e spĂ©cifiquement par la loi ou le rĂšglement. Or, la cour de cassation reproche Ă  la cour d’appel d’avoir prononcĂ© cette condamnation en se rĂ©fĂ©rant implicitement aux fautes de maladresse, d’imprudence, d’inattention ou de nĂ©gligence constitutives des dĂ©lits d’homicides et de blessures involontaires, et de n’avoir pas caractĂ©risĂ© une infraction Ă  la loi ou au rĂšglement et, ce faisant, d’avoir insuffisamment caractĂ©risĂ© l’infraction en cause. Il convient donc dĂ©sormais d’attendre la dĂ©cision de la cour d’appel de Paris saisie de cette affaire.

B. – Surveiller les Ă©volutions des risques et des perceptions

L’exploitant doit procĂ©der Ă  un contrĂŽle continu de son installation et Ă  une surveillance de ses effets sur l’environnement, proportionnelle aux risques de pollution potentiels qu’elle crĂ©e ( ; ). Afin de surveiller l’évolution des principaux risques recensĂ©s, l’exploitant doit s’inscrire dans une dĂ©marche de recherche continue de nouveaux facteurs de risques en s’aidant notamment de systĂšmes d’analyse et de traitement des donnĂ©es, de modĂ©lisation des risques et de suivi des Ă©carts aux tendances.

Plus particuliĂšrement, l’exploitant d’une installation soumise Ă  autorisation et a fortiori lorsqu’elle est classĂ©e Seveso est tenu de recenser rĂ©guliĂšrement les substances, prĂ©parations ou mĂ©langes dangereux qui s’y trouvent ( et 10), au plus tard le 31 dĂ©cembre 2015 puis tous les quatre ans, Ă  compter de l’entrĂ©e en vigueur de la directive dite Seveso III (, futur et et 4). Dans tous les cas, celui-ci doit ĂȘtre rĂ©alisĂ© pour la premiĂšre fois avant la mise en service d’une nouvelle installation, avant la rĂ©alisation de changements notables et dans le dĂ©lai d’un an Ă  compter du jour oĂč l’installation devient Seveso.

Cette « auto surveillance » peut Ă©voluer aprĂšs un accident majeur et la prise de conscience de nouveau risque ou Ă  la suite d’épisodes accidentels majeurs Ă  une Ă©chelle plus globale faisant Ă©voluer la perception des risques jusque-lĂ  inconnus ou jugĂ©s improbables(5).

Un Ă©vĂšnement de pollution peut Ă©galement donner naissance Ă  une nouvelle rĂšglementation emportant un accroissement des obligations pesant sur l’exploitant. Ainsi, Ă  la suite de plusieurs Ă©pisodes graves de pollution ayant souillĂ© les berges de la Garonne en 2007, de la Loire en 2008 et le parc rĂ©gional de la Crau en 2009, les exploitants de certaines ICPE soumises Ă  autorisation se sont vus imposer de lutter notamment contre les risques engendrĂ©s par le vieillissement de certains Ă©quipements(6)et les consĂ©quences de pertes de confinement en cas de dĂ©faillance dans les conditions de stockage de substances polluantes (, relatif Ă  la prĂ©vention des risques accidentels au sein des installations classĂ©es pour la protection de l’environnement soumises Ă  autorisation). Depuis le 31 dĂ©cembre 2014, ces actions pour maĂźtriser le risque liĂ© au vieillissement d’équipements Ă  risques emportant une obligation de recensement des Ă©quipements concernĂ©s et l’élaboration de dossiers pour chacun, doivent ĂȘtre inscrites dans le systĂšme de gestion de la sĂ©curitĂ© (SGS) des Ă©tablissements susceptibles d’ĂȘtre Ă  l’origine d’accidents majeurs .

Le terme d’« auto-surveillance » ne doit toutefois pas tromper sur la nature de l’obligation qui pĂšse sur l’exploitant qui doit rendre compte rĂ©guliĂšrement Ă  l’inspection des installations classĂ©es (C. env., futur , art. R. 515-86 ; ) sans parler des contrĂŽles inopinĂ©s dont l’installation peut ĂȘtre l’objet ()(7). Ces contrĂŽles sont renforcĂ©s par la directive Seveso III : les inspections dites « de routine » des ICPE Seveso seuil bas devront dĂ©sormais avoir lieu au minimum tous les trois ans, les ICPE Seveso seuil haut Ă©tant dĂ©jĂ  soumises Ă  une inspection annuelle. Les inspections non programmĂ©es(8)devront intervenir dans les meilleurs dĂ©lais Ă  la suite de plaintes, d’accidents graves, de « quasi-accidents », d’incidents et de non-conformitĂ©s Ă  la rĂ©glementation Seveso. Enfin, pour toute non-conformitĂ© dĂ©celĂ©e lors de ces inspections suivies d’un arrĂȘtĂ© prĂ©fectoral de mise en demeure, une inspection supplĂ©mentaire devra ĂȘtre effectuĂ©e dans un dĂ©lai de six mois, comme cela est du reste souvent le cas.

C. – DĂ©finir des outils de prĂ©vention et de gestion des crises

1) L’articulation des plans et procĂ©dures

En cas d’accident majeur, les organisations efficaces en temps normal ne sont plus suffisantes et doivent faire place Ă  des organisations exceptionnelles oĂč les rĂŽles et responsabilitĂ©s de chacun sont modifiĂ©s. La mise en place par l’entreprise d’un dispositif global de gestion de crises permet de faciliter une rĂ©action rapide et adaptĂ©e. Ce dispositif est constituĂ© d’un plan et de procĂ©dures dĂ©terminant les modalitĂ©s de gouvernance de la crise, les acteurs internes ou externes et les expertises utiles ainsi que leurs rĂŽles et responsabilitĂ©s. Il identifie la logistique de la ou des cellules de crise et les circuits d’information correspondants, les systĂšmes d’astreintes techniques et administratives et dĂ©finit les seuils d’activation de ces cellules de crise aux diffĂ©rents niveaux de l’organisation.

Le dispositif de gestion de crise renvoie aux procĂ©dures d’urgence et aux plans opĂ©rationnels qui seront activĂ©s. Il doit permettre d’articuler Ă©troitement les procĂ©dures de continuitĂ© d’activitĂ© Ă©ventuellement nĂ©cessaires Ă  la survie de l’entreprise en cas d’accident, avec les plans et les procĂ©dures de gestion technique de l’urgence et de remise en Ă©tat de l’installation conformĂ©ment Ă  rĂ©glementation applicable. Ces principes sont dĂ©clinĂ©s par la rĂ©glementation relative aux ICPE.

En effet, eu Ă©gard aux risques potentiels auxquels les ICPE soumises Ă  autorisation exposent la population et l’environnement, les exploitants doivent, sur le fondement de l’étude des dangers et notamment des scĂ©narii d’accidents, prĂ©voir des procĂ©dures spĂ©cifiques de prĂ©vention et de gestion des accidents proportionnĂ©es aux risques et aux effets d’un accident au sein et hors de l’installation. Des outils complĂ©mentaires de prĂ©vention et de gestion des risques doivent exister dans les Ă©tablissements Seveso, que sont la politique de prĂ©vention des accidents majeurs (PPAM) (, point 5 ; , futur et ; ) complĂ©tĂ©e, pour ceux dits seuil haut(9), d’un systĂšme de gestion de la sĂ©curitĂ© (SGS) qui dĂ©crit les moyens de rĂ©alisation des objectifs gĂ©nĂ©raux et mesurables de la PPAM et ; ; .

La PPAM a vocation Ă  ĂȘtre intĂ©grĂ©e au sein de la politique de l’entreprise et, afin qu’elle ne se limite pas Ă  une simple dĂ©claration d’intention de la direction, l’exploitant doit veiller Ă  ce qu’elle soit exĂ©cutĂ©e et Ă  ce qu’un niveau de protection Ă©levĂ© soit garanti. À compter du 1 er juin 2015, elle devra ĂȘtre actualisĂ©e tous les cinq ans, avant la mise en service d’une nouvelle installation ou la mise en Ɠuvre de changements notables (, futur ; ). De plus, la PPAM visant Ă  Ă©viter un effet domino en cas d’accident au sein de l’établissement, l’exploitant doit informer les exploitants des ICPE voisines des risques potentiels de son Ă©tablissement.

Le SGS dĂ©finit l’organisation, les fonctions des personnels, les ressources, les procĂ©dures et les actions proportionnĂ©es aux dangers liĂ©s aux accidents majeurs et Ă  la complexitĂ© de l’organisation ou des activitĂ©s de l’établissement. À compter du 1 er juin 2015, le SGS devra en outre prĂ©voir l’identification systĂ©matique des risques majeurs pouvant se produire en cas de fonctionnement normal ou anormal, y compris dans le cas d’activitĂ©s sous-traitĂ©es, ainsi que, depuis le 31 dĂ©cembre 2014, l’évaluation de leur probabilitĂ© et de leur gravitĂ© et la gestion et la maĂźtrise des risques liĂ©s au vieillissement de l’équipement et Ă  la corrosion (-1). L’arrĂȘtĂ© prĂ©fectoral d’autorisation ou complĂ©mentaire fixera les mesures d’urgence qui incombent Ă  l’exploitant et ses obligations d’information et d’alerte des personnes susceptibles d’ĂȘtre affectĂ©es par un accident, sur les dangers encourus, les mesures de sĂ©curitĂ© et le comportement Ă  adopter (, futur).

Le SGS s’inscrit dans le systĂšme de gestion gĂ©nĂ©ral de l’établissement et ses procĂ©dures s’articulent avec le plan d’opĂ©ration interne (POI) ( ;, art. L. 515-41, futur et ; , Ann. I). Il est pour autant non substituable Ă  d’autres systĂšmes de management de la santĂ©-sĂ©curitĂ© au travail ou du triptyque hygiĂšne-sĂ©curitĂ©-environnement.

Le POI Ă©tabli par l’exploitant est un plan de sĂ©curitĂ© Ă  l’intĂ©rieur de l’installation excĂ©dant de simples consignes applicables en cas d’accident. Il a vocation Ă  dĂ©terminer les mesures d’organisation, les mĂ©thodes d’intervention et les moyens proportionnĂ©s au regard des dangers que crĂ©Ă© l’installation, que l’exploitant doit mettre en Ɠuvre pour protĂ©ger le personnel, les populations et l’environnement en cas d’accident de façon Ă  en limiter les effets et les dommages sur la santĂ© publique, l’environnement et les biens.

Le POI n’est toutefois pas exclusivement rĂ©servĂ© aux Ă©tablissements dits Seveso et peut ĂȘtre imposĂ© par le prĂ©fet en fonction de la dangerositĂ© prĂ©sentĂ©e par l’installation (, Union des industries chimiques). ·À l’extĂ©rieur de l’établissement, le pendant du POI est le plan particulier d’intervention (PPI) Ă©tabli sous la responsabilitĂ© du prĂ©fet (, NOR : INTE0500253D ; ).

2) Les simulations de crise et le retour d’expĂ©rience

La simulation de crise, tout comme l’analyse des incidents n’ayant pas conduit Ă  des crises ou l’analyse des crises vĂ©cues par des organisations similaires s’inscrivent dans un processus d’amĂ©lioration continue des plans de gestion de crise par l’intĂ©gration des retours d’expĂ©rience. Il s’agit d’évaluer si les risques sont suffisamment compris, intĂ©grĂ©s et gĂ©rĂ©s et de dĂ©celer les forces et les faiblesses des dispositifs existants et la capacitĂ© de rĂ©silience des organisations.

La simulation de crise vise Ă  tester le dispositif de gestion de crise au regard de l’ensemble des risques identifiĂ©s jusqu’à toucher le « point de rupture » des dispositifs mis en place, et ce peu important la probabilitĂ© de l’occurrence des risques qu’ils visent Ă  endiguer. Seront ainsi particuliĂšrement Ă©prouvĂ©s l’organisation de la cellule de crise et son fonctionnement, et les procĂ©dures de rĂ©ponse Ă  la crise, c’est-Ă -dire la capacitĂ© de l’organisation Ă  gĂ©rer un ou plusieurs risques particuliers et Ă  mettre en Ɠuvre en « mode rĂ©flexe » les procĂ©dures d’urgence, opĂ©rationnelles, et de continuitĂ© d’activitĂ©.

Faute d’expĂ©rimentation prĂ©alable, l’efficacitĂ© rĂ©elle d’un POI ne peut en effet ĂȘtre mesurĂ©e qu’en cas de sinistre, ce qui fait courir un risque pour l’établissement et les tiers. S’inspirant de l’obligation de simulation au moins triennale du POI dans les Ă©tablissements dits Seveso seuil haut emportant une obligation de mise Ă  jour du plan (, futur et ; , Ann. I), l’exploitant d’une installation n’appartenant pas Ă  cette catĂ©gorie peut nĂ©anmoins dĂ©cider, de sa propre initiative, de rĂ©duire cet alĂ©a et d’effectuer des simulations rĂ©guliĂšres du POI. Des tests rĂ©guliers des mesures organisationnelles de prĂ©vention des accidents relativement frĂ©quents gĂ©nĂ©rĂ©s par le mĂ©lange de produits incompatibles sont Ă©galement prĂ©conisĂ©s par le MinistĂšre du DĂ©veloppement Durable qui recommande une approche globale de la crise par la mise en place de dispositifs techniques (soupapes, Ă©vents, protections individuelles…) ou des interventions humaines (mesures d’intervention d’urgence telles que arrĂȘt des transferts, alerte, neutralisation du mĂ©lange le cas Ă©chĂ©ant…) ainsi que la limitation des consĂ©quences par la protection des personnes (confinement, Ă©vacuation…)(10).

II. – PENDANT LA CRISE : DÉCIDER ET GÉRER

Le premier facteur d’une bonne gestion de crise est la dĂ©tection immĂ©diate de l’accident, le dĂ©clenchement rapide de l’alerte relayĂ©e auprĂšs des cellules de crises et la parfaite connaissance par le personnel de consignes d’alerte claires et complĂštes.

La capacitĂ© Ă  dĂ©cider en situation d’urgence et d’incertitude, la maĂźtrise de l’information et la transparence sont Ă©galement des Ă©lĂ©ments fondamentaux d’une bonne gestion de crise. La communication doit ĂȘtre adaptĂ©e au contexte, au type de mĂ©dias et aux parties prenantes, selon une stratĂ©gie dĂ©finie prĂ©alablement au sein d’un plan de communication comportant notamment des Ă©lĂ©ments de langage adaptĂ©s en fonction des parties prenantes.

A. – Une approche coordonnĂ©e et transversale

L’activation des procĂ©dures d’urgence et d’une organisation exceptionnelle de crise doit ĂȘtre dĂ©cidĂ©e au plus haut niveau de l’entreprise et/ou au plus prĂšs de « l’épicentre », selon les dĂ©lĂ©gations de pouvoir existantes. Les modalitĂ©s d’information et de dĂ©clenchement d’alerte doivent ĂȘtre identifiĂ©es afin de permettre une gestion des Ă©vĂšnements cohĂ©rente et harmonisĂ©e, au bon niveau de l’organisation selon leur intensitĂ© et des enjeux pour l’entreprise.

Une fois la procĂ©dure dĂ©clenchĂ©e, une approche coordonnĂ©e et transversale des diffĂ©rents acteurs est essentielle pour mettre en Ɠuvre les mesures prĂ©alablement dĂ©finies et hiĂ©rarchiser les prioritĂ©s.

L’organisation de la gestion de crise est complexe car elle poursuit plusieurs objectifs : limiter les consĂ©quences environnementales et sanitaires, permettre Ă  l’entreprise de poursuivre tout ou partie de ses activitĂ©s en fonction de l’impact de la crise, tout en sachant qu’une partie de ses Ă©quipes sera mobilisĂ©e par la gestion de l’accident, sauvegarder sa valeur et sa rĂ©putation.

Au sein d’organisations complexes, on observera plusieurs cellules de crises qui devront travailler conjointement et de maniĂšre coordonnĂ©e. En premier lieu, une cellule devra rassembler les principaux dirigeants en charge des dĂ©cisions stratĂ©giques. La direction gĂ©nĂ©rale doit en effet pouvoir maĂźtriser les enjeux de la crise et ne peut pas dĂ©lĂ©guer totalement cette mission aux fonctions techniques concernĂ©es, dans une approche par « silo » encore aujourd’hui trop souvent observĂ©e.

Ces dĂ©cisions stratĂ©giques seront mises en Ɠuvre par d’autres cellules Ă©galement chargĂ©es de dĂ©ployer les procĂ©dures d’urgence. Une cellule de crise dĂ©diĂ©e aux opĂ©rations sera plus particuliĂšrement responsable du suivi et de l’analyse de la situation, une autre coordonnera la communication interne et externe, une autre rĂ©flĂ©chira aux diffĂ©rentes hypothĂšses d’évolution de la crise, notamment consĂ©cutives Ă  certaines dĂ©cisions et aux mesures d’anticipation de ses effets.

En cas d’accident, l’exploitant devra appliquer les mesures d’urgence fixĂ©es par le prĂ©fet soit dans l’arrĂȘtĂ© d’autorisation, soit dans un arrĂȘtĂ© complĂ©mentaire et mettre en Ɠuvre les mesures appropriĂ©es dĂ©finies dans l’étude de dangers et ses dĂ©clinaisons, la PPAM et le SGS et Ă©ventuellement, le POI ( R. 512-31 ; ).

L’organisation de crise, via ses cellules et les circuits d’information dĂ©diĂ©s, devra ĂȘtre en capacitĂ© de rĂ©cupĂ©rer et d’analyser rĂ©guliĂšrement les informations essentielles relatives Ă  la situation pour en Ă©valuer l’impact et effectuer les ajustements nĂ©cessaires. C’est en effet en fonction de l’évaluation de la gravitĂ© de l’accident et de ses Ă©volutions et incidences ultĂ©rieures que l’exploitant devra, dans un dĂ©lai assez bref permettant d’éviter une extension des dommages, dĂ©cider de dĂ©clencher le POI du site s’il existe. Cette dĂ©cision sera bien sĂ»r facilitĂ©e, dans un contexte d’urgence et d’incertitude, si le POI prĂ©voit les hypothĂšses prĂ©cises d’accidents imposant le dĂ©clenchement des opĂ©rations. Toutefois, mĂȘme si le dĂ©clenchement du POI est entre les mains de l’exploitant, sa mise en Ɠuvre peut ĂȘtre exigĂ©e par le prĂ©fet. En effet, l’administration que l’exploitant aura immĂ©diatement informĂ©e de l’évĂšnement, s’assurera in situ de l’exĂ©cution des mesures d’urgence en prenant au besoin des arrĂȘtĂ©s dits d’urgence afin d’imposer Ă  l’exploitant les premiĂšres mesures permettant, notamment, de prĂ©venir la survenue d’un nouvel accident et d’une nouvelle pollution.

De plus, si le dĂ©clenchement par l’exploitant du POI entraĂźne l’activation du PPI par le prĂ©fet afin de limiter les effets de l’accident Ă  l’extĂ©rieur du site, l’exploitant devra se coordonner avec les services de secours et leur fournir toute information de nature Ă  rĂ©sorber le sinistre ().

La nĂ©cessitĂ© d’Ɠuvrer de façon transversale et concertĂ©e pour limiter la durĂ©e d’une crise et de ses effets est encouragĂ©e par une instruction gouvernementale datĂ©e du 12 aoĂ»t 2014 (, non publiĂ©e au BO) tirĂ©e des enseignements de l’émission importante de gaz soufrĂ©s survenue en janvier 2013 au sein de l’usine Lubrizol Ă  Rouen et qui a mis en exergue que des amĂ©liorations Ă©taient possibles en matiĂšre d’alerte, d’information et dans la gestion de situation de crise. Cette instruction permet Ă  l’exploitant et au prĂ©fet qui, en cas de crise souhaiteraient recourir Ă  une expertise complĂ©mentaire, de solliciter le conseil d’experts industriels tiers. Ces derniers sont actuellement rĂ©assemblĂ©s au sein du rĂ©seau USINAID qui pourrait ĂȘtre rejoint par d’autres fĂ©dĂ©rations professionnelles. L’action des prĂ©fets devrait Ă©galement ĂȘtre renforcĂ©e par le recours rapide au rĂ©seau d’expertise des directions rĂ©gionales de l’environnement, de l’amĂ©nagement et du logement (DREAL) afin de pouvoir rapidement s’assurer que les mesures mises en Ɠuvre par l’exploitant permettent de maĂźtriser l’incident ou l’accident.

B. – Une dĂ©marche stratĂ©gique

En cas d’accident dans une ICPE, a fortiori si elle est classĂ©e Seveso, l’obligation d’information de l’exploitant est double car elle s’adresse Ă  la fois et en premier lieu Ă  l’administration et, en second lieu au public.

1) Une obligation d’information de l’administration dans les meilleurs dĂ©lais

L’exploitant est tenu d’informer l’inspection des installations classĂ©es Ă  deux Ă©tapes : dans les meilleurs dĂ©lais aprĂšs l’accident et de maniĂšre circonstanciĂ©e () et, une fois la situation d’urgence gĂ©rĂ©e, en transmettant un rapport d’accident exposant les mesures qu’il a adoptĂ©es ou qu’il envisage de prendre pour en pallier les effets Ă  moyen ou Ă  long terme et pour Ă©viter la survenance d’un accident similaire.

Le dĂ©lai de communication et la teneur de l’information sur la nature de la crise et ses consĂ©quences sont essentiels pas tant par ce qu’elle dit que parce que le silence ou l’omission signifie. En effet, le silence de l’exploitant sera facilement interprĂ©tĂ© par l’administration comme une volontĂ© de dissimuler ou de minimiser un dysfonctionnement(11). De plus, la tolĂ©rance de l’administration relativement au dĂ©lai d’information sera d’autant moindre que l’accident est grave, sans parler des sanctions administratives et pĂ©nales ; attachĂ©es au dĂ©faut de dĂ©claration.

L’exploitant devra ensuite dĂ©montrer Ă  l’inspection des installations classĂ©es que tout a Ă©tĂ© mis en Ɠuvre afin de gĂ©rer l’accident et d’en minimiser les impacts Ă  l’intĂ©rieur et Ă  l’extĂ©rieur du site. La pertinence des solutions proposĂ©es par l’exploitant et la rapiditĂ© de mise en Ɠuvre sera d’autant plus dĂ©terminante qu’à dĂ©faut, il s’expose Ă  l’adoption d’un arrĂȘtĂ© prĂ©fectoral lui imposant des mesures d’urgence ou des prescriptions complĂ©mentaires ().

2) Une incitation d’information « Ă  chaud » du public pour les ICPE Seveso

L’information du public est Ă©galement un Ă©lĂ©ment essentiel d’une bonne gestion de crise car elle permet d’en limiter les effets en guidant le comportement de la population et en Ă©vitant que la suspicion et l’inquiĂ©tude, voire l’affolement, naissent d’un dĂ©faut d’information.

L’absence d’information et les croyances qui s’y substituent sont Ă©galement susceptibles d’affecter la rĂ©putation de l’entreprise dont la prĂ©servation constitue un enjeu majeur pour les dirigeants(12). Or, parmi les risques susceptibles d’induire de forts enjeux pour la notoriĂ©tĂ© d’une organisation, les Ă©vĂšnements impactant la sĂ©curitĂ©, la santĂ©, l’environnement, l’éthique et l’intĂ©gritĂ© sont les plus importants. Le rĂŽle des rĂ©seaux sociaux et le risque associĂ© de « tempĂȘte mĂ©diatique » doivent ĂȘtre tout particuliĂšrement pris en compte et faire l’objet d’une stratĂ©gie de communication adaptĂ©e.

Ainsi, passĂ©e l’information d’urgence du public sur l’existence d’un risque par tout moyen appropriĂ©, l’entreprise a intĂ©rĂȘt Ă  faire connaĂźtre les mesures correctives adoptĂ©es et pour amĂ©liorer la prĂ©vention des risques et ainsi renforcer sa crĂ©dibilitĂ© envers le grand public et l’administration. A contrario , l’absence de communication peut lui ĂȘtre reprochĂ©e par l’administration notamment si cela a pu favoriser la rĂ©action inappropriĂ©e de certains riverains.

L’information du public sur les accidents majeurs n’est pour autant pas rĂ©glementĂ©e Ă  l’exception des Ă©tablissements dit Seveso. En effet, l’exploitant d’une telle installation est, d’une part, tenu Ă  une information du public de maniĂšre indirecte par le truchement de la commission de suivi des site (CSS) ( 😉 et, d’autre part, invitĂ© Ă  informer le public « Ă  chaud » de maniĂšre plus directe grĂące aux mĂ©dias (Circ. DPPR/SEI/BARPI/ du 1 er dĂ©c. 2006).

Cette dĂ©marche de communication « Ă  chaud » lancĂ©e en 2007 est fondĂ©e sur le volontariat des exploitants. Elle vise Ă  informer les riverains, les salariĂ©s, les Ă©lus, les collectivitĂ©s territoriales, les associations et la presse locale sur le dĂ©roulement de l’accident, ses circonstances et ses consĂ©quences, ainsi que sur les mesures prises. Pour faciliter la comprĂ©hension par tous, l’exploitant peut utiliser l’échelle europĂ©enne des accidents qui propose six niveaux d’importance pour quatre paramĂštres que sont les matiĂšres dangereuses relĂąchĂ©es, les consĂ©quences humaines et sociales, les consĂ©quences environnementales et les consĂ©quences Ă©conomiques.

Dans cette optique d’accroĂźtre la prĂ©vention des accidents majeurs, de dĂ©velopper une culture du risque et de favoriser les bons comportements des riverains en pareil cas, la directive Seveso III accentue les obligations de l’exploitant concernant l’information Ă  destination des populations (, futur) et renforce l’accĂšs du public aux informations en matiĂšre de sĂ©curitĂ© et sa participation au processus dĂ©cisionnel, ainsi que l’accĂšs Ă  la justice conformĂ©ment aux exigences de convention d’Aarhus (Conv. Aarhus sur l’accĂšs Ă  l’information, la participation du public au processus dĂ©cisionnel et l’accĂšs Ă  la justice en matiĂšre d’environnement, signĂ©e le 25 juin 1998 et approuvĂ©e au nom de l’Union europĂ©enne par ).

III. – APRÈS LA CRISE : REVENIR À LA NORMALE, S’ADAPTER

Le moment de la sortie de crise est tout aussi important que le moment de l’activation des plans de gestion de crise. La fin de la crise doit ĂȘtre annoncĂ©e et communiquĂ©e en interne et en externe afin de permettre officiellement le retour Ă  une situation « normale ». À court terme, il s’agira de redĂ©marrer les activitĂ©s arrĂȘtĂ©es, de constater les dommages, de documenter les demandes indemnitaires Ă  l’attention des assurances et de gĂ©rer ou de prĂ©venir les Ă©ventuels litiges. Ces activitĂ©s peuvent nĂ©cessiter la mise en place d’équipes dĂ©diĂ©es et des rĂ©organisations structurelles. À plus long terme, il s’agira de tirer les leçons de la crise.

En tant que dĂ©marche d’anticipation de dĂ©faillances dont la combinaison suffit souvent Ă  gĂ©nĂ©rer un accident, le retour d’expĂ©rience sur la crise vĂ©cue est un outil de prĂ©vention des crises futures. Il permettra de complĂ©ter la cartographie des risques, d’amĂ©liorer les plans de rĂ©ponse en urgence et de continuitĂ© et d’élever le niveau de rĂ©silience de l’organisation. Il doit donc ĂȘtre organisĂ© de maniĂšre appropriĂ©e entre les acteurs concernĂ©s (exploitant, prestataires, sous-traitants, salariĂ©s…).

En effet, dans une Ă©tude rĂ©cente(13), l’Ineris rĂ©vĂšle que, pour maĂźtriser les risques industriels, les entreprises ont dĂ©veloppĂ© depuis de nombreuses annĂ©es des mesures centrĂ©es sur l’amĂ©lioration continue de la fiabilitĂ© des installations et la mise en place de SGS, au dĂ©triment des facteurs organisationnels et humains (FOH) qui sont pourtant Ă  l’origine de plus de la majoritĂ© des accidents. Sont notamment insuffisamment pris en compte les changements organisationnels susceptibles de perturber la sĂ©curitĂ© de l’installation. L’analyse a posteriori de l’accident devrait en consĂ©quence permettre de mettre en lumiĂšre ces facteurs de risques qui doivent Ă©galement ĂȘtre analysĂ©s rĂ©guliĂšrement dans le cadre de l’évaluation du SGS et de son volet relatif Ă  la « gestion des modifications ».

Cette dĂ©marche de retour d’expĂ©rience est prescrite aux exploitants d’établissements dits Seveso seuil haut (Arr. 10 mai 2000, art. 7 et annexe III-6°). À la suite d’un accident majeur, la PPAM, le SGS, le POI doivent ĂȘtre actualisĂ©s voire revisitĂ©s. De plus, Ă  compter du 1 er juin 2015, l’exploitant devra Ă©valuer en permanence le respect des objectifs fixĂ©s par la PPAM et le SGS et mettre en place des mĂ©canismes d’investigation et de correction en cas de non-respect. Ces procĂ©dures englobent le systĂšme de notification des accidents majeurs ou des accidents Ă©vitĂ©s de justesse, notamment lorsqu’il y a eu des dĂ©faillances des mesures de prĂ©vention, les enquĂȘtes faites Ă  ce sujet et le suivi, en s’inspirant des expĂ©riences du passĂ© (Arr. 26 mai 2014, Annexe I, 6°).

ParallĂšlement, aprĂšs un accident, l’Administration mĂšnera sa propre enquĂȘte afin d’en dĂ©terminer l’origine et d’identifier un Ă©ventuel non-respect de la rĂ©glementation relative aux ICPE. Le SGS sera notamment examinĂ© avec attention par l’inspection des installations classĂ©es afin d’établir les causes et les Ă©ventuelles responsabilitĂ©s et toute insuffisance dans le SGS ou dans sa mise en Ɠuvre est susceptible de donner lieu Ă  un arrĂȘtĂ© prĂ©fectoral de mise en demeure imposant, notamment, le respect des procĂ©dures Ă©laborĂ©es dans le cadre du SGS.

Le prĂ©fet peut en effet, sous l’impulsion de l’inspection des installations classĂ©es et sur la base de son rapport d’enquĂȘte, prendre un arrĂȘtĂ© complĂ©mentaire fixant le calendrier des travaux et mesures de maĂźtrise de risques additionnelles Ă  mettre en Ɠuvre sur les ouvrages Ă  l’origine de l’accident et prĂ©cisant les mesures de remise en Ă©tat de la zone impactĂ©e (C. env. art. L. 512-20 et C. Env., art. R. 512-28, al. 5). Cet arrĂȘtĂ© complĂ©mentaire peut succĂ©der Ă  un ou plusieurs arrĂȘtĂ©s dits d’urgence adoptĂ©s par le prĂ©fet pendant la crise en fonction de sa nature et de l’ampleur de la pollution qu’elle gĂ©nĂšre. Ce n’est toutefois que dans des cas exceptionnels que le redĂ©marrage de l’installation sera subordonnĂ© Ă  une nouvelle autorisation, un nouvel enregistrement ou un nouveau rĂ©cĂ©pissĂ© de dĂ©claration.

Enfin, depuis quelques annĂ©es les prĂ©fets sont Ă©galement incitĂ©s Ă  constituer, postĂ©rieurement aux accidents technologiques survenus dans les installations industrielles des « cellules post-accident technologique » destinĂ©es Ă  Ă©valuer et gĂ©rer les consĂ©quences environnementales et sanitaires importantes et qui, selon les cas, associeront les services en charge des installations classĂ©es, de la santĂ©, de l’agriculture, de l’alimentation, de la protection des populations et de la police de l’eau (Circ. 20 fĂ©v. 2012, NOR : DEVP1126807C, BOMEDD n° 2012/5, 25 mars).

Le dĂ©lai de communication et la teneur de l’information sur la nature de la crise et ses consĂ©quences sont essentiels, pas tant par ce qu’elle dit que parce que le silence ou l’omission signifie.

La Haute Juridiction a retenu que, selon l’article 322-5 du Code pĂ©nal, la destruction ou la dĂ©gradation involontaire par explosion ou incendie ne peut ĂȘtre sanctionnĂ©e que si est violĂ©e une obligation de prudence ou de sĂ©curitĂ© imposĂ©e spĂ©cifiquement par la loi ou le rĂšglement.

La nĂ©cessitĂ© d’Ɠuvrer de façon transversale et concertĂ©e pour limiter la durĂ©e d’une crise et de ses effets est encouragĂ©e par une instruction gouvernementale du 12 aoĂ»t 2014.

Le retour d’expĂ©rience sur la crise vĂ©cue est un outil de prĂ©vention des crises futures.

Note(s) :
(1) Pour ce faire des modĂšles quantitatifs construits autour de plusieurs facteurs de risques identifiĂ©s comme les plus susceptibles d’affecter la performance financiĂšre, tant Ă  la hausse qu’à la baisse, peuvent ĂȘtre dĂ©veloppĂ©s spĂ©cifiquement pour un type d’activitĂ© et de donnĂ©es disponibles au sein d’une organisation. Le nombre et la nature des facteurs de risques sont diffĂ©rents pour chaque organisation et susceptibles d’évoluer au fil du temps…

(2) Les facteurs organisationnels et humains dans la maĂźtrise des risques majeurs, Ineris, 21 mars 2014 ; Retour d’expĂ©rience, http://www.installationsclassees.developpement-durable.gouv.fr

(3) La portĂ©e des nouvelles dispositions pĂ©nales du Code de l’environnement applicables aux activitĂ©s industrielles, Courtaigne-Deslandes C., BDEI n° 39/2012.

(4) Le droit pĂ©nal de l’environnement, A. Gogorza, Rev. Droit pĂ©nal n° 9, sept. 2013, dossier 4.

(5) Ainsi il y a quelques annĂ©es, les gaz Ă  effet de serre Ă©taient considĂ©rĂ©s comme une menace planĂ©taire alors que les cyber-attaques relevaient de la science-fiction. De mĂȘme, alors que l’énergie nuclĂ©aire avait gagnĂ© une meilleure image par rapport Ă  l’emploi des Ă©nergies fossiles dans le contexte des risques liĂ©s aux Ă©missions de gaz Ă  effet de serre, l’accident de Fukushima en 2011 n’a pas uniquement changĂ© l’opinion publique, mais Ă©galement toute la politique Ă©nergĂ©tique de certains pays. Ou encore, des liens sont Ă©tablis entre les risques sanitaires connus liĂ©s Ă  l’utilisation de l’amiante et les propriĂ©tĂ©s encore incertaines des nanoparticules.

(6) Ces équipements sont notamment les réservoirs, capacités et tuyauteries, massifs, cuvettes de rétention, structures et caniveaux.

(7) Le respect des obligations prĂ©vues par l’arrĂȘtĂ© du 4 octobre 2010 enserrĂ©es dans un calendrier est surveillĂ© attentivement par l’administration qui a prĂ©vu d’effectuer un minimum de 300 inspections annuelles de ces installations entre 2013 et 2017.

(8) La directive Seveso III : quelle transposition en droit français ?, Maßtre M.-P., Environnement et dév. durable n° 10, Oct. 2012, étude 12

(9) L’étude de danger devra dĂ©montrer qu’ont Ă©tĂ© mis en Ɠuvre un POI et un SGS pour les installations Seveso seuil haut.

(10) MĂ©langes de produits incompatibles, MinistĂšre du DĂ©veloppement Durable – DGPR/SRT/BARP

(11) Site Seveso : la communication à chaud, Pitrat D., Préventique n° 122, mars-avril 2012

(12) Pour 87 % des rĂ©pondants Ă  l’étude menĂ©e par le cabinet Deloitte en 2014 : Reputation@Risk Survey Report, Content Date : 27 oct 2014 (Last Reviewed : Oct 2014), conducted by Forbes Insights on behalf of Deloitte. Etude menĂ©e auprĂšs de plus de 300 dirigeants (membres du conseil d’administration, de directions gĂ©nĂ©rales, ou risk executives) d’entreprises exerçant dans les principaux secteurs industriels et rĂ©parties sur l’ensemble du globe. Informations supplĂ©mentaires disponibles sur www.deloitte.com/reputationrisksurvey.

(13) Les facteurs organisationnels et humains dans la maĂźtrise des risques majeurs, Ineris, 21 mars 2014

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Que faire en cas de crise ?

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Il faut distinguer période difficile et période de crise.

Les dirigeants font face Ă  une crise quand les dĂ©cisions qu’ils ont Ă  prendre sortent des paramĂštres normaux de la vie de l’entreprise et menace la vie de l’organisation” analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Le processus d’intervention varie en fonction de la crise, Ă©videmment.

Une crise de type environnemental nécessite avant tout des interventions rapides. Lors de telles urgences, on protÚge en priorité les individus, les biens et la réputation des entreprises.

Dans le cas de scandales financiers ou autre, on peut diviser le processus en trois phases.

D’abord, on amasse le plus rapidement possible des informations qui nous permettent d’avoir une idĂ©e juste de la situation et d’Ă©valuer les impacts qu’elle peut avoir sur la santĂ© de l’entreprise.

Ensuite, on dĂ©termine les messages Ă  livrer, les porte-parole, les moyens de les diffuser et la stratĂ©gie d’implantation.

Finalement, il faut trouver des moyens de vivre la crise au quotidien.

Certaines ne durent que quelques jours, d’autres plusieurs mois.

Il faut penser Ă  l’ensemble des publics d’une entreprise que ce soit les employĂ©s, les fournisseurs, les clients, et les actionnaires si c’est le cas. Chacun des groupes doit parfois faire l’objet d’une communication de crise dĂ©diĂ©e avec des messagers spĂ©cifiques.

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Qui choisir comme porte-parole ?

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Un bon porte-parole, c’est quoi ?

Un porte-parole doit rĂ©pondre Ă  deux critĂšres de base : connaĂźtre l’entreprise et le monde des mĂ©dias.

Une entreprise peut opter pour un porte-parole de la Direction de la communication pour les affaires courantes de l’entreprise. “Dans ce cas, il est prĂ©fĂ©rable que ce soit toujours la mĂȘme personne qui rĂ©ponde aux journalistes. Le lien se crĂ©e plus facilement.” analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Par contre, quand vient le temps des annonces importantes ou une crise, il est souvent important que ce soient les dirigeants qui le fassent.

Une trĂšs grande entreprise peut aussi dĂ©cider d’avoir des porte-parole chacun dans leur secteur comme c’est le cas chez EDF par exemple.

Il importe alors de bien communiquer aux journalistes l’identitĂ© des personnes-ressources et leur champ de compĂ©tence.

Lors d’enjeux plus sensibles oĂč lorsque les entreprises n’ont personne Ă  l’interne qui a l’habitude de traiter avec les mĂ©dias, un porte-parole peut ĂȘtre nommĂ© chez l’agence de communication de crise qui les conseille.

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Les Gilets Jaunes, un casse tĂȘte politique ?

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“Le pouvoir politique en place est trĂšs maladroit dans sa communication politique et trĂšs immature dans sa gestion de crise face Ă  cette nouvelle forme de mobilisation sociale qu’il ne connait pas et ne comprend pas.” selon Florian Silnicki, Expert en stratĂ©gies de communication qui dirige l’agence LaFrenchCom spĂ©cialisĂ©e dans la communication et la gestion de crise.

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Petit guide pratique – Comment parler aux mĂ©dias

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Parler aux mĂ©dias: “Soyez bref et soyez simple”

Pas toujours facile de s’adresser Ă  une camĂ©ra ou un calepin… Florian Silnicki, Expert en communication et fondateur de l’agence LaFrenchCom nous dit comment parler aux mĂ©dias en dĂ©mystifiant un peu cet univers craint par certains et donne des trucs et astuces sur les façons de bien communiquer avec les journalistes et les mĂ©dias.

IndĂ©pendamment des conflits d’intĂ©rĂȘt inĂ©vitables qui peuvent exister, le journaliste et le chef d’entreprise fait face aux mĂȘmes dĂ©fis: dire des choses intĂ©ressantes qui vont accrocher le lecteur.

Comprendre les mĂ©dias, attirer l’attention des journalistes et accorder une interview sans se tirer une balle dans le pied! VoilĂ  les trois points clĂ©s sur lesquels nous attirons l’attention de nos clients au quotidien.

La rĂšgle d’or qui sous-tend ce trio est la prĂ©paration et le contrĂŽle du discours. “Il faut avoir quelque chose d’intĂ©ressant Ă  dire. C’est comme un gouvernail: on doit savoir oĂč on veut aller et naviguer ensuite. Si on n’a rien Ă  amener, ça va ĂȘtre plat! Et il ne faut pas faire son discours et l’apprendre par coeur…”, soutient Florian Silnicki qui trouve que la peur de parler en public est normale.

Autre Ă©lĂ©ment clĂ©: donner des informations “indĂ©formables”. Les dix commandements de l’interview.

Quand on est “forcĂ©” de rencontrer les mĂ©dias, il faut s’ouvrir les oreilles et rĂ©pondre aux questions! Les dix commandements de l’interview ont Ă©tĂ© conçus par LaFrenchCom pour ça.

Les voici, en vrac: savoir ce qu’on veut, prendre le bon chemin, se prĂ©parer, jouer le jeu des mĂ©dias, s’en tenir Ă  sa prĂ©paration, ĂȘtre clair et bref, rester soi-mĂȘme, Ă©valuer calmement sa prĂ©paration, faire contre mauvaise fortune bon coeur et y trouver du plaisir… Simple, non?

J’ai une expression qui rĂ©sume bien tout cela: “Sois bref et tais-toi”. Si on n’est pas capable de seulement dire ce qu’on a Ă  dire, les mĂ©dias ne sont pas une bonne tribune pour nous. Il faut des rĂ©ponses courtes parce qu’il peut y avoir beaucoup de questions“. L’exercice des interviews simulĂ©es de cinq minutes lors des sĂ©ances de mediatraining permet au spĂ©cialiste en communication de prouver que la prĂ©paration peut drĂŽlement aider la concision!

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