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La violence politique actuelle est-elle inédite ? Quelle part de responsabilité est celle des réseaux sociaux ?

Jean Garrigues, historien, professeur d’histoire politique, Claire O’Petit, députée LaRem de l’Eure, Chloé Morin, politologue et directrice de Projets chez Ipsos, ainsi que Florian Silnicki, fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom, étaient les invités de Ruth Elkrief. – 19h Ruth Elkrief, du jeudi 14 février 2019, sur BFMTV.

🔒 Les hommes et les femmes politiques sont encore trop souvent prisonniers… De leurs (confortables mais inefficaces) éléments de langage qui sont une nouvelle langue de bois & de leur omniprésence médiatique qui ne doit plus être la priorité de leur action. La communication politique et l’action ne doivent plus se confondre selon Florian Silnicki, Président de LaFrenchCom, invité de LCI.

L’ouverture, le 20 février, d’un cinquième front judiciaire dans le dossier Alexandre Benalla donne à cette affaire des airs de grande farandole du barreau : tous les avocats veulent en être, et ceux qui n’y sont pas se morfondent. Dernier protagoniste arrivé dans le dossier : le conseiller sur le départ Ismaël Emelien, entendu en janvier par l’Inspection générale de la police nationale (IGPN). Dans ce feuilleton aux multiples ramifications, un quatuor d’avocats joue des coudes depuis près d’un an, au gré des soubresauts de l’enquête. Qu’ils soient ténors du barreau, représentants de policiers, discrets avocats d’affaires ou jeunes pénalistes pleins d’ambition, tous œuvrent en coulisses pour préparer des auditions, déposer ou déminer des plaintes et surtout défendre leurs clients auprès des journalistes.

Affaire Benalla : le Groupe Velours ne veut pas faire tapisserie

2019 : nouvelle année, nouveaux protagonistes et nouveaux avocats. En pleines vacances de Noël, Mediapart révèle qu’un contrat de 300 000 euros pour assurer la sécurité de l’oligarque russe Iskander Makhmudov implique Alexandre Benalla, Vincent Crase et la société sous-traitante Velours. Le Parquet national financier (PNF) ouvre une enquête pour corruption en février.

Le groupe Velours, jusque-là resté discret, est dorénavant en porte-à-faux médiatique. Le patron de la société, Jean-Maurice Bernard, ancien policier de l’anti-gang, va monter au front en s’attachant les services d’une boîte de communication de crise spécialisée dans la communication sous contrainte judiciaire (la gestion de la communication des grands procès) et de deux robes noires. Dans un premier temps, Florian Silnicki, ex-conseiller du député Franck Riester et fondateur de l’agence LaFrenchCom, va prêter main-forte à Velours. Le communicant organise la riposte en envoyant Jean-Maurice Bernard sur le plateau de BFM TV le 11 février dans l’émission de Ruth Elkrief. Ce dernier répondra également aux questions de Mediapart dans un article du même jour. Dans un second temps, le patron de Velours se fait conseiller par l’avocat Nicolas Bénoit, du cabinet Lussan. Fin connaisseur du monde des médias, celui-ci occupe le poste de secrétaire général de l’Association des avocats praticiens du droit de la presse (AAPDP). Il se fera également épauler dans le dossier par Jean-Marc Florand, disciple revendiqué de Jacques Vergès.

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French President Emmanuel Macron seemed to have overcome the worst of the Yellow Vest protests. One Saturday of renewed violence has put him back in crisis management mode.

Shops on Paris’s iconic Champs Elysées were torched and 200 people were arrested, prompting Prime Minister Edouard Philippe’s office to note the police actions had shown “inadequacies.” Recent protests had passed largely without incident, and a “national debate” that Macron started — to allow grievances to be aired — had helped revive his battered approval rating. That debate officially ended Friday.

“There’s no question that the national debate has allowed Macron to win back a certain support and legitimacy, all the polls and studies show that,” said Florian Silnicki, founder of political communications agency LaFrenchCom. “But he’s always faced questions about his ability to keep the country safe.”

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Attention, faux pas strictement interdit

La gestion de crise. Voilà bien un domaine où les entreprises n’ont pas droit à l’erreur. En cas de catastrophe, d’incident ou d’accident aux conséquences parfois mortelles, de problème sur la fiabilité ou la dangerosité d’un produit ou d’une technologie, c’est la réputation, l’image, voire même parfois la survie d’une entreprise qui est en jeu.

Comme l’explique un expert en gestion de crise, les clés d’une communication de crise « réussie » reposent sur trois éléments : l’anticipation, la transparence et l’empathie.

Un constat qui peut paraître évident. Pourtant, nombreuses sont encore les grandes multinationales à « se rater » dès lors qu’elles doivent gérer une situation extrême, sous la pression de l’opinion publique. C’est notamment le cas actuellement du géant américain Boeing, certes confronté au pire des scénarios catastrophes mais dont tous les observateurs s’accordent à dire que sa communication de crise a été calamiteuse à la suite des deux accidents aériens de son avion 737 MAX.

Les consommateurs de 2019 sont devenus beaucoup plus « actifs » que ceux d’il y a quelques décennies : ils demandent aujourd’hui ouvertement des comptes aux multinationales, se fédèrent pour défendre leurs intérêts et n’hésitent plus à saisir les tribunaux via des actions collectives. Ajoutez à cela le caractère viral des réseaux sociaux et vous comprendrez qu’une crise peut rapidement devenir incontrôlable, à défaut d’une réponse rapide et adaptée.

La communication de crise est devenue stratégique. Gare aux entreprises qui n’en prendraient pas conscience…

L’affaire Boeing l’a rappelé : la gestion de crise est toujours un exercice très périlleux. Une multinationale peut y laisser sa réputation. Alors, quelles sont les recettes d’une communication de crise réussie ? Et les écueils à éviter ? Décryptage au travers du cas Boeing et d’autres exemples célèbres.

Managing director d’un cabinet spécialisé dans la communication de crise, et chargé de cours de communication de crise.

Quelles sont les clés d’une communication de crise réussie ?

En trois mots, je dirais anticipation, transparence et empathie. Anticipation car il faut se préparer au scénario du pire : une crise de réputation ou opérationnelle peut toucher n’importe quelle entreprise. Il faut donc identifier ses vulnérabilités, les crises potentielles qui pourraient survenir. La transparence car, dans 95 % des cas, quand les entreprises ont voulu cacher des choses, ont menti, ça s’est retourné contre elles; le problème s’est aggravé. L’aveu est une stratégie de communication de crise. Il vaut mieux admettre ses erreurs et ses faiblesses car l’effet médiatique se dégonfle alors. Il n’y a rien de pire pour une entreprise qu’une crise dévoilée par un média ou un lanceur d’alerte. L’empathie est essentielle. En cas de crise, il faut s’oublier soi-même; oublier son organisation, son comité de direction pour se mettre vraiment dans la peau, la tête et l’esprit des victimes, de l’opinion publique, des personnes touchées par la crise et s’exprimer en ayant ça en tête.

Et, a contrario, quels sont les faux pas absolus ?

Mettre une cloche sur la crise, se voiler la face : ça ne marche pas. Également venir devant les médias et les parties prenantes sans préparation de ses messages, de ce qu’on peut dire ou ne pas dire. Je citerais encore ne pas baisser sa garde trop vite car une crise, ça se gère sur le long terme. C’est important d’être très bon aux premières heures de la crise mais il faut aussi tenir dans la durée. On a vu des crises où la tension était retombée et c’est à ce moment-là qu’une seconde est apparue, provoquant un regain d’intérêt des médias, des parties prenantes. Il ne faut baisser la garde que quand tout est totalement réglé et que plus aucun signal de crise ne s’allume.

Les entreprises sont-elles préparées à la gestion de crise ?

Non, encore trop peu, même si les choses ont évolué depuis vingt ans. Aujourd’hui, les crises sont beaucoup plus violentes et fortes par l’effet des médias sociaux, qui donnent aux crises les moyens de se répandre dans l’opinion publique. De nos jours, une petite crise qui se passe à l’autre bout du monde peut avoir un impact immédiat chez nous. De ce fait, davantage d’entreprises sont conscientes qu’elles doivent intégrer la communication de crise dans leurs réflexions préliminaires mais c’est encore trop peu le cas. Beaucoup d’entreprises sous-estiment le risque qu’elles courent à cause d’une mauvaise communication en situation de crise

« Pour Boeing, le plus important n’est pas de rassurer le grand public »

Calamiteux », « horrible », « épouvantable ». La majorité des experts sont d’accord : Boeing est train de rater la gestion de sa crise des Boeing 737 MAX. Pour rappel, ce nouvel appareil de l’avionneur américain est impliqué dans deux catastrophes aériennes ayant fait 346 morts en Indonésie et en Éthiopie en cinq mois. Tous les 737 MAX sont depuis cloués au sol, une initiative qui vient des autorités de différents pays et non de Boeing.

Le constructeur aurait même, en coulisses, fait le forcing pour que les autorités américaines laissent ses nouveaux appareils voler. « Ce genre d’information ne passe vraiment pas auprès du grand public, explique Jean-Michel Boissière, directeur associé de MC2, agence parisienne de communication. « Boeing donne l’image d’une entreprise qui ne pense qu’à ses propres intérêts aux dépens de la sécurité des gens. D’après l’ancien journaliste, ce soupçon autour de Boeing est « terrible », s’auto-alimente et il est très difficile de le surmonter . « On le voit avec la dimension médiatique qu’a prise l’incident récent d’un Boeing 737 MAX en vol de convoyage, donc sans passager, et qui est, a priori, non lié aux problèmes rencontrés lors des deux crashes. Cela peut prendre des proportions énormes, si on n’a pas fait le travail de communication en amont sur le côté sécuritaire »

Et à ce niveau Boeing a failli, surtout auprès du grand public. « Une catastrophe aérienne, qui a une dimension psycho affective très particulière, est la pire crise qui puisse arriver pour une compagnie ou un avionneur, rappelle M. Boissière. Mais ces derniers s’y préparent ».

Boeing se fait ainsi conseiller par des cabinets de communication aguerris. « Dans ce genre de crise, il faut répondre à l’émotion du public, montrer de l’empathie pour les victimes, sa détermination à trouver la cause des accidents, et être le plus transparent et factuel possible ». Or selon notre expert, Boeing s’est contenté du strict minimum en la matière. « À aucun moment, les nombreux communicants de Boeing n’ont jugé important de rassurer les gens sur les réseaux sociaux. Donc, oui, si l’on se met du côté du grand public, Boeing a clairement raté sa communication de crise ».

Et cette stratégie a sans doute été voulue par le constructeur américain pour une raison simple : le grand public est une cible stratégique jugée peu importante pour lui. « Boeing est un avionneur et, dans cette crise, il doit communiquer vers des cibles complètement différentes : les autorités américaines, les médias, le grand public, les actionnaires, les sous-traitant et surtout les compagnies aériennes qui achètent ses avions », poursuit M. Boissière. « Chaque cible nécessite une communication différente. Les impératifs de chacun ne sont pas les mêmes et sont parfois même opposés ».

Le cas est donc très différent d’un constructeur automobile qui doit rassurer le grand public par rapport à la sécurité d’un de ses modèles : Boeing ne vend pas ses avions à des passagers mais à des compagnies aériennes. « Le grand public est la cible la moins stratégique de Boeing. Ce ne sont pas les voyageurs qui décident de l’achat d’un avion et ce n’est donc pas eux qu’il faut rassurer en premier lieu, mais bien les compagnies aériennes Pour Boeing, rassurer le grand public n’est pas le plus important ».

Pour illustrer son propos, notre spécialiste prend l’exemple de l’Airbus A380 (avion à double étage). « Les gens adorent cet avion, tout le monde veut voler dessus. Si on devait écouter le grand public, toutes les compagnies n’auraient que des Airbus A380. Pourtant les transporteurs aériens n’achètent plus ce modèle, car cet avion ne leur convient pas pour différentes raisons. Le public n’a pas le choix et monte dans les avions qui sont disponibles ».

Juste après le crash d’Ethiopian, différents passagers ont pourtant refusé d’embarquer dans des 737 MAX. « C’est vrai et moi-même je ne suis pas sûr de vouloir embarquer sur ce type d’appareil pour le moment, mais au final ce sont les compagnies qui font le choix des avions de leur flotte ».

Plutôt que de communiquer vers le grand public, Boeing met donc le paquet pour tenter de rassurer les compagnies aériennes et les autorités américaines. « Boeing est au plus près de ses clients, les choie particulièrement pour le moment. Tout se fait en coulisses et pas sur les réseaux sociaux ». L’avionneur américain est toutefois sorti au grand jour ce mercredi : il a présenté dans son fief de Renton, devant des centaines de journalistes, pilotes et dirigeants de compagnies aériennes, les modifications tant attendues sur le système de vol de son 737 MAX.

L’enjeu économique est énorme puisque ce nouvel appareil de Boeing représente 60 % des ventes actuelles du constructeur. La sortie de crise ne viendra que si l’avionneur arrive à convaincre ses clients, les compagnies aériennes, que les avions qu’elles ont commandés ou déjà achetés sont désormais à 100 % sûrs. Des têtes devraient aussi tomber au sein du management de Boeing, notamment si l’enquête confirme que rien n’a été fait après le premier crash en Indonésie.

Mais cela ne va pas suffire, d’après le directeur associé de MC2. « Il va falloir que Boeing dissipe ce nuage de doutes qui s’est installé autour de ses avions. On verra rapidement si les compagnies continuent de lui faire confiance ou pas dans leurs futures commandes ».

Le constructeur se dit sans doute aussi que le temps est son meilleur allié, que l’emballement médiatique va s’essouffler et que toute l’affaire va se tasser. L’histoire lui donne raison : très rares sont les constructeurs ou même compagnies qui ont fait faillite suite à un crash. « Dans toute crise, même les plus graves, le temps fait son oeuvre », poursuit M. Boissière. « Les médias passent à autre chose, il peut être tentant pour une entreprise de ne plus communiquer et d’attendre que cela passe, mais nous ne le conseillons jamais, car cela crée une certaine suspicion. ».

Autre erreur à ne pas commettre : se décharger de sa faute et la remettre sur l’une des deux compagnies impliquées dans les accidents. « C’est un réflexe très courant en communication de crise, mais ce n’est pas un bon réflexe, alerte notre expert. Ce n’est pas une posture viable pour Boeing, d’autant qu’Ethiopian a une excellente réputation. À part des cas de terrorisme ou de suicide de pilotes, que l’avionneur ne peut empêcher, quand on livre un appareil on s’assure que tout soit ok ». Par contre, si l’enquête devait déterminer que c’est l’un des fournisseurs de Boeing qui est en faute, le constructeur a intérêt à le communiquer. « Comme l’ont fait Air France et Airbus par rapport aux sondes de Thales défectueuse après le crash du vol Rio-Paris en 2009 ».

Mais sans doute davantage qu’une gestion de sa communication, c’est la réalité économique qui va sortir Boeing de cette crise historique. Sa situation de quasi-duopole avec Airbus et le manque d’avions actuels disponibles sur le marché le rendent indispensable dans le secteur aérien. « Realeconomik », ça se dit ?

Depuis le 13 mars dernier, tous les Boeing 737 MAX sont cloués au sol. Ce nouvel avion est mis en cause dans deux catastrophes aériennes.