đź“ş Vie politique : Trop de violences ?

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La violence politique actuelle est-elle inédite ? Quelle part de responsabilité est celle des réseaux sociaux ?

Jean Garrigues, historien, professeur d’histoire politique, Claire O’Petit, dĂ©putĂ©e LaRem de l’Eure, ChloĂ© Morin, politologue et directrice de Projets chez Ipsos, ainsi que Florian Silnicki, fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom, Ă©taient les invitĂ©s de Ruth Elkrief. – 19h Ruth Elkrief, du jeudi 14 fĂ©vrier 2019, sur BFMTV.

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đź“ş Les hommes politiques sont prisonniers de leur communication

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đź”’ Les hommes et les femmes politiques sont encore trop souvent prisonniers… De leurs (confortables mais inefficaces) Ă©lĂ©ments de langage qui sont une nouvelle langue de bois & de leur omniprĂ©sence mĂ©diatique qui ne doit plus ĂŞtre la prioritĂ© de leur action. La communication politique et l’action ne doivent plus se confondre selon Florian Silnicki, PrĂ©sident de LaFrenchCom, invitĂ© de LCI.

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🗞️ Affaire Benalla : ténors du barreau et communicants de crise

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L’ouverture, le 20 fĂ©vrier, d’un cinquième front judiciaire dans le dossier Alexandre Benalla donne Ă  cette affaire des airs de grande farandole du barreau : tous les avocats veulent en ĂŞtre, et ceux qui n’y sont pas se morfondent. Dernier protagoniste arrivĂ© dans le dossier : le conseiller sur le dĂ©part IsmaĂ«l Emelien, entendu en janvier par l’Inspection gĂ©nĂ©rale de la police nationale (IGPN). Dans ce feuilleton aux multiples ramifications, un quatuor d’avocats joue des coudes depuis près d’un an, au grĂ© des soubresauts de l’enquĂŞte. Qu’ils soient tĂ©nors du barreau, reprĂ©sentants de policiers, discrets avocats d’affaires ou jeunes pĂ©nalistes pleins d’ambition, tous Ĺ“uvrent en coulisses pour prĂ©parer des auditions, dĂ©poser ou dĂ©miner des plaintes et surtout dĂ©fendre leurs clients auprès des journalistes.

Affaire Benalla : le Groupe Velours ne veut pas faire tapisserie

2019 : nouvelle annĂ©e, nouveaux protagonistes et nouveaux avocats. En pleines vacances de NoĂ«l, Mediapart rĂ©vèle qu’un contrat de 300 000 euros pour assurer la sĂ©curitĂ© de l’oligarque russe Iskander Makhmudov implique Alexandre Benalla, Vincent Crase et la sociĂ©tĂ© sous-traitante Velours. Le Parquet national financier (PNF) ouvre une enquĂŞte pour corruption en fĂ©vrier.

Le groupe Velours, jusque-lĂ  restĂ© discret, est dorĂ©navant en porte-Ă -faux mĂ©diatique. Le patron de la sociĂ©tĂ©, Jean-Maurice Bernard, ancien policier de l’anti-gang, va monter au front en s’attachant les services d’une boĂ®te de communication de crise spĂ©cialisĂ©e dans la communication sous contrainte judiciaire (la gestion de la communication des grands procès) et de deux robes noires. Dans un premier temps, Florian Silnicki, ex-conseiller du dĂ©putĂ© Franck Riester et fondateur de l’agence LaFrenchCom, va prĂŞter main-forte Ă  Velours. Le communicant organise la riposte en envoyant Jean-Maurice Bernard sur le plateau de BFM TV le 11 fĂ©vrier dans l’Ă©mission de Ruth Elkrief. Ce dernier rĂ©pondra Ă©galement aux questions de Mediapart dans un article du mĂŞme jour. Dans un second temps, le patron de Velours se fait conseiller par l’avocat Nicolas BĂ©noit, du cabinet Lussan. Fin connaisseur du monde des mĂ©dias, celui-ci occupe le poste de secrĂ©taire gĂ©nĂ©ral de l’Association des avocats praticiens du droit de la presse (AAPDP). Il se fera Ă©galement Ă©pauler dans le dossier par Jean-Marc Florand, disciple revendiquĂ© de Jacques Vergès.

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🗞️ Macron’s Revival at Risk After Yellow Vest Violence Flares Again

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French President Emmanuel Macron seemed to have overcome the worst of the Yellow Vest protests. One Saturday of renewed violence has put him back in crisis management mode.

Shops on Paris’s iconic Champs ElysĂ©es were torched and 200 people were arrested, prompting Prime Minister Edouard Philippe’s office to note the police actions had shown “inadequacies.” Recent protests had passed largely without incident, and a “national debate” that Macron started — to allow grievances to be aired — had helped revive his battered approval rating. That debate officially ended Friday.

“There’s no question that the national debate has allowed Macron to win back a certain support and legitimacy, all the polls and studies show that,” said Florian Silnicki, founder of political communications agency LaFrenchCom. “But he’s always faced questions about his ability to keep the country safe.”

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Retour sur la communication de crise ratée de Lactalis

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Lactalis a « tout faux » dans l’affaire du lait contaminĂ©

Fin 2017, du lait infantile contaminĂ© Ă  la salmonelle dans une usine du gĂ©ant de l’agroalimentaire français rend 38 nourrissons malades, avec parfois de lourdes consĂ©quences sur leur dĂ©veloppement. Plus de 600 lots suspects sont retirĂ©s de la vente puis toute la production de l’usine mais seulement après qu’une plainte de parents est dĂ©posĂ©e. Une enquĂŞte judiciaire est ouverte. DĂ©but janvier 2018, le Canard EnchaĂ®nĂ© rĂ©vèle que la contamination serait antĂ©rieure Ă  ce que Lactalis prĂ©tend. Quelques jours plus tard, le PDG du groupe s’exprime enfin publiquement et rĂ©fute ces accusations. Le SĂ©nat auditionne le patron de la sĂ©curitĂ© alimentaire de Lactalis et il dĂ©clare que le groupe n’avait pas transmis Ă  son service des auto-contrĂ´les positifs Ă  la salmonelle. Trente nouvelles plaintes de parents sont alors dĂ©posĂ©es.

« LĂ , c’est un bel exemple de couac et celui qu’on cite en termes de communication de crise ratĂ©e car ils ont tout faux », assène un communicant de crise. « Ils n’ont aucune rĂ©activitĂ©, aucune transparence. Ils ont essayĂ© de cacher l’affaire, qui avait dĂ©butĂ© en 2005, le plus longtemps possible. Ce n’est qu’en 2017 que le patron a fait de très mauvaises dĂ©clarations Ă  la presse, sans empathie, oĂą il s’excusait mais cela manquait de crĂ©dibilitĂ© car c’Ă©tait beaucoup trop tard : il y a eu des rappels de produits, des perquisitions, des plaintes de victimes, des distributeurs qui sont montĂ©s au crĂ©neau. Le mensonge se retourne toujours contre soi. »

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Retour sur la gestion de crise d’Umicore

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Deux morts sur un site d’Umicore, qui a respectĂ© la règle d’or

En janvier 2014, une explosion fait deux morts sur le site classĂ© Seveso d’Umicore Ă  Olen (province d’Anvers). Selon une communicante spĂ©cialisĂ©e en communication de crise, le groupe belge qui produit et recycle des matĂ©riaux de pointe, a particulièrement bien gĂ©rĂ© sa communication de crise, suite Ă  ce dramatique accident industriel.

« Umicore a directement communiquĂ© pour annoncer qu’il y avait malheureusement des personnes dĂ©cĂ©dĂ©es. La production a Ă©tĂ© arrĂŞtĂ©e tout de suite et un pĂ©rimètre de sĂ©curitĂ© mis en place. Ils ont informĂ© sur ce qu’ils savaient de l’accident. Ils n’ont pas racontĂ© d’emblĂ©e toute l’histoire car ils ne connaissaient pas encore tous les dĂ©tails. Et il n’y a pas de honte Ă  ne pas savoir, dans les premiers instants, ce qui s’est rĂ©ellement passĂ©. Une bonne communication de crise, dans les cas d’accidents industriels, c’est surtout ne jamais mentir, ne jamais rien inventer et la faire soi-mĂŞme. Umicore a extrĂŞmement bien communiquĂ©, de façon pĂ©dagogue et, au fur et Ă  mesure qu’ils avaient les informations, l’explication s’est Ă©tendue. Ils ont fait preuve d’empathie. C’est la règle d’or et le premier message Ă  faire passer quand il y a un mort. »

Pour cette experte en gestion de crise, le fait qu’Umicore est un grand groupe expĂ©rimentĂ© est un plus. « Ce sont des gens qui s’entraĂ®nent Ă  affronter une situation de crise. On a vu qu’il y avait une vraie Ă©quipe de communication de crise, que c’est une entreprise prĂ©parĂ©e. La machine Ă©tait assez bien huilĂ©e, malgrĂ© le fait que c’Ă©tait une communication très difficile car il y a eu deux morts. »

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La gestion de crise : pas le droit Ă  l’erreur

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Attention, faux pas strictement interdit

La gestion de crise. VoilĂ  bien un domaine oĂą les entreprises n’ont pas droit Ă  l’erreur. En cas de catastrophe, d’incident ou d’accident aux consĂ©quences parfois mortelles, de problème sur la fiabilitĂ© ou la dangerositĂ© d’un produit ou d’une technologie, c’est la rĂ©putation, l’image, voire mĂŞme parfois la survie d’une entreprise qui est en jeu.

Comme l’explique un expert en gestion de crise, les clĂ©s d’une communication de crise « rĂ©ussie » reposent sur trois Ă©lĂ©ments : l’anticipation, la transparence et l’empathie.

Un constat qui peut paraĂ®tre Ă©vident. Pourtant, nombreuses sont encore les grandes multinationales Ă  « se rater » dès lors qu’elles doivent gĂ©rer une situation extrĂŞme, sous la pression de l’opinion publique. C’est notamment le cas actuellement du gĂ©ant amĂ©ricain Boeing, certes confrontĂ© au pire des scĂ©narios catastrophes mais dont tous les observateurs s’accordent Ă  dire que sa communication de crise a Ă©tĂ© calamiteuse Ă  la suite des deux accidents aĂ©riens de son avion 737 MAX.

Les consommateurs de 2019 sont devenus beaucoup plus « actifs » que ceux d’il y a quelques dĂ©cennies : ils demandent aujourd’hui ouvertement des comptes aux multinationales, se fĂ©dèrent pour dĂ©fendre leurs intĂ©rĂŞts et n’hĂ©sitent plus Ă  saisir les tribunaux via des actions collectives. Ajoutez Ă  cela le caractère viral des rĂ©seaux sociaux et vous comprendrez qu’une crise peut rapidement devenir incontrĂ´lable, Ă  dĂ©faut d’une rĂ©ponse rapide et adaptĂ©e.

La communication de crise est devenue stratĂ©gique. Gare aux entreprises qui n’en prendraient pas conscience…

L’affaire Boeing l’a rappelĂ© : la gestion de crise est toujours un exercice très pĂ©rilleux. Une multinationale peut y laisser sa rĂ©putation. Alors, quelles sont les recettes d’une communication de crise rĂ©ussie ? Et les Ă©cueils Ă  Ă©viter ? DĂ©cryptage au travers du cas Boeing et d’autres exemples cĂ©lèbres.

Managing director d’un cabinet spĂ©cialisĂ© dans la communication de crise, et chargĂ© de cours de communication de crise.

Quelles sont les clĂ©s d’une communication de crise rĂ©ussie ?

En trois mots, je dirais anticipation, transparence et empathie. Anticipation car il faut se prĂ©parer au scĂ©nario du pire : une crise de rĂ©putation ou opĂ©rationnelle peut toucher n’importe quelle entreprise. Il faut donc identifier ses vulnĂ©rabilitĂ©s, les crises potentielles qui pourraient survenir. La transparence car, dans 95 % des cas, quand les entreprises ont voulu cacher des choses, ont menti, ça s’est retournĂ© contre elles; le problème s’est aggravĂ©. L’aveu est une stratĂ©gie de communication de crise. Il vaut mieux admettre ses erreurs et ses faiblesses car l’effet mĂ©diatique se dĂ©gonfle alors. Il n’y a rien de pire pour une entreprise qu’une crise dĂ©voilĂ©e par un mĂ©dia ou un lanceur d’alerte. L’empathie est essentielle. En cas de crise, il faut s’oublier soi-mĂŞme; oublier son organisation, son comitĂ© de direction pour se mettre vraiment dans la peau, la tĂŞte et l’esprit des victimes, de l’opinion publique, des personnes touchĂ©es par la crise et s’exprimer en ayant ça en tĂŞte.

Et, a contrario, quels sont les faux pas absolus ?

Mettre une cloche sur la crise, se voiler la face : ça ne marche pas. Également venir devant les mĂ©dias et les parties prenantes sans prĂ©paration de ses messages, de ce qu’on peut dire ou ne pas dire. Je citerais encore ne pas baisser sa garde trop vite car une crise, ça se gère sur le long terme. C’est important d’ĂŞtre très bon aux premières heures de la crise mais il faut aussi tenir dans la durĂ©e. On a vu des crises oĂą la tension Ă©tait retombĂ©e et c’est Ă  ce moment-lĂ  qu’une seconde est apparue, provoquant un regain d’intĂ©rĂŞt des mĂ©dias, des parties prenantes. Il ne faut baisser la garde que quand tout est totalement rĂ©glĂ© et que plus aucun signal de crise ne s’allume.

Les entreprises sont-elles préparées à la gestion de crise ?

Non, encore trop peu, mĂŞme si les choses ont Ă©voluĂ© depuis vingt ans. Aujourd’hui, les crises sont beaucoup plus violentes et fortes par l’effet des mĂ©dias sociaux, qui donnent aux crises les moyens de se rĂ©pandre dans l’opinion publique. De nos jours, une petite crise qui se passe Ă  l’autre bout du monde peut avoir un impact immĂ©diat chez nous. De ce fait, davantage d’entreprises sont conscientes qu’elles doivent intĂ©grer la communication de crise dans leurs rĂ©flexions prĂ©liminaires mais c’est encore trop peu le cas. Beaucoup d’entreprises sous-estiment le risque qu’elles courent Ă  cause d’une mauvaise communication en situation de crise

« Pour Boeing, le plus important n’est pas de rassurer le grand public »

Calamiteux », « horrible », « épouvantable ». La majoritĂ© des experts sont d’accord : Boeing est train de rater la gestion de sa crise des Boeing 737 MAX. Pour rappel, ce nouvel appareil de l’avionneur amĂ©ricain est impliquĂ© dans deux catastrophes aĂ©riennes ayant fait 346 morts en IndonĂ©sie et en Éthiopie en cinq mois. Tous les 737 MAX sont depuis clouĂ©s au sol, une initiative qui vient des autoritĂ©s de diffĂ©rents pays et non de Boeing.

Le constructeur aurait mĂŞme, en coulisses, fait le forcing pour que les autoritĂ©s amĂ©ricaines laissent ses nouveaux appareils voler. « Ce genre d’information ne passe vraiment pas auprès du grand public, explique Jean-Michel Boissière, directeur associĂ© de MC2, agence parisienne de communication. « Boeing donne l’image d’une entreprise qui ne pense qu’Ă  ses propres intĂ©rĂŞts aux dĂ©pens de la sĂ©curitĂ© des gens. D’après l’ancien journaliste, ce soupçon autour de Boeing est « terrible », s’auto-alimente et il est très difficile de le surmonter . « On le voit avec la dimension mĂ©diatique qu’a prise l’incident rĂ©cent d’un Boeing 737 MAX en vol de convoyage, donc sans passager, et qui est, a priori, non liĂ© aux problèmes rencontrĂ©s lors des deux crashes. Cela peut prendre des proportions Ă©normes, si on n’a pas fait le travail de communication en amont sur le cĂ´tĂ© sĂ©curitaire »

Et Ă  ce niveau Boeing a failli, surtout auprès du grand public. « Une catastrophe aĂ©rienne, qui a une dimension psycho affective très particulière, est la pire crise qui puisse arriver pour une compagnie ou un avionneur, rappelle M. Boissière. Mais ces derniers s’y prĂ©parent ».

Boeing se fait ainsi conseiller par des cabinets de communication aguerris. « Dans ce genre de crise, il faut rĂ©pondre Ă  l’Ă©motion du public, montrer de l’empathie pour les victimes, sa dĂ©termination Ă  trouver la cause des accidents, et ĂŞtre le plus transparent et factuel possible ». Or selon notre expert, Boeing s’est contentĂ© du strict minimum en la matière. « À aucun moment, les nombreux communicants de Boeing n’ont jugĂ© important de rassurer les gens sur les rĂ©seaux sociaux. Donc, oui, si l’on se met du cĂ´tĂ© du grand public, Boeing a clairement ratĂ© sa communication de crise ».

Et cette stratégie a sans doute été voulue par le constructeur américain pour une raison simple : le grand public est une cible stratégique jugée peu importante pour lui. « Boeing est un avionneur et, dans cette crise, il doit communiquer vers des cibles complètement différentes : les autorités américaines, les médias, le grand public, les actionnaires, les sous-traitant et surtout les compagnies aériennes qui achètent ses avions », poursuit M. Boissière. « Chaque cible nécessite une communication différente. Les impératifs de chacun ne sont pas les mêmes et sont parfois même opposés ».

Le cas est donc très diffĂ©rent d’un constructeur automobile qui doit rassurer le grand public par rapport Ă  la sĂ©curitĂ© d’un de ses modèles : Boeing ne vend pas ses avions Ă  des passagers mais Ă  des compagnies aĂ©riennes. « Le grand public est la cible la moins stratĂ©gique de Boeing. Ce ne sont pas les voyageurs qui dĂ©cident de l’achat d’un avion et ce n’est donc pas eux qu’il faut rassurer en premier lieu, mais bien les compagnies aĂ©riennes Pour Boeing, rassurer le grand public n’est pas le plus important ».

Pour illustrer son propos, notre spĂ©cialiste prend l’exemple de l’Airbus A380 (avion Ă  double Ă©tage). « Les gens adorent cet avion, tout le monde veut voler dessus. Si on devait Ă©couter le grand public, toutes les compagnies n’auraient que des Airbus A380. Pourtant les transporteurs aĂ©riens n’achètent plus ce modèle, car cet avion ne leur convient pas pour diffĂ©rentes raisons. Le public n’a pas le choix et monte dans les avions qui sont disponibles ».

Juste après le crash d’Ethiopian, diffĂ©rents passagers ont pourtant refusĂ© d’embarquer dans des 737 MAX. « C’est vrai et moi-mĂŞme je ne suis pas sĂ»r de vouloir embarquer sur ce type d’appareil pour le moment, mais au final ce sont les compagnies qui font le choix des avions de leur flotte ».

PlutĂ´t que de communiquer vers le grand public, Boeing met donc le paquet pour tenter de rassurer les compagnies aĂ©riennes et les autoritĂ©s amĂ©ricaines. « Boeing est au plus près de ses clients, les choie particulièrement pour le moment. Tout se fait en coulisses et pas sur les rĂ©seaux sociaux ». L’avionneur amĂ©ricain est toutefois sorti au grand jour ce mercredi : il a prĂ©sentĂ© dans son fief de Renton, devant des centaines de journalistes, pilotes et dirigeants de compagnies aĂ©riennes, les modifications tant attendues sur le système de vol de son 737 MAX.

L’enjeu Ă©conomique est Ă©norme puisque ce nouvel appareil de Boeing reprĂ©sente 60 % des ventes actuelles du constructeur. La sortie de crise ne viendra que si l’avionneur arrive Ă  convaincre ses clients, les compagnies aĂ©riennes, que les avions qu’elles ont commandĂ©s ou dĂ©jĂ  achetĂ©s sont dĂ©sormais Ă  100 % sĂ»rs. Des tĂŞtes devraient aussi tomber au sein du management de Boeing, notamment si l’enquĂŞte confirme que rien n’a Ă©tĂ© fait après le premier crash en IndonĂ©sie.

Mais cela ne va pas suffire, d’après le directeur associĂ© de MC2. « Il va falloir que Boeing dissipe ce nuage de doutes qui s’est installĂ© autour de ses avions. On verra rapidement si les compagnies continuent de lui faire confiance ou pas dans leurs futures commandes ».

Le constructeur se dit sans doute aussi que le temps est son meilleur alliĂ©, que l’emballement mĂ©diatique va s’essouffler et que toute l’affaire va se tasser. L’histoire lui donne raison : très rares sont les constructeurs ou mĂŞme compagnies qui ont fait faillite suite Ă  un crash. « Dans toute crise, mĂŞme les plus graves, le temps fait son oeuvre », poursuit M. Boissière. « Les mĂ©dias passent Ă  autre chose, il peut ĂŞtre tentant pour une entreprise de ne plus communiquer et d’attendre que cela passe, mais nous ne le conseillons jamais, car cela crĂ©e une certaine suspicion. ».

Autre erreur Ă  ne pas commettre : se dĂ©charger de sa faute et la remettre sur l’une des deux compagnies impliquĂ©es dans les accidents. « C’est un rĂ©flexe très courant en communication de crise, mais ce n’est pas un bon rĂ©flexe, alerte notre expert. Ce n’est pas une posture viable pour Boeing, d’autant qu’Ethiopian a une excellente rĂ©putation. Ă€ part des cas de terrorisme ou de suicide de pilotes, que l’avionneur ne peut empĂŞcher, quand on livre un appareil on s’assure que tout soit ok ». Par contre, si l’enquĂŞte devait dĂ©terminer que c’est l’un des fournisseurs de Boeing qui est en faute, le constructeur a intĂ©rĂŞt Ă  le communiquer. « Comme l’ont fait Air France et Airbus par rapport aux sondes de Thales dĂ©fectueuse après le crash du vol Rio-Paris en 2009 ».

Mais sans doute davantage qu’une gestion de sa communication, c’est la rĂ©alitĂ© Ă©conomique qui va sortir Boeing de cette crise historique. Sa situation de quasi-duopole avec Airbus et le manque d’avions actuels disponibles sur le marchĂ© le rendent indispensable dans le secteur aĂ©rien. « Realeconomik », ça se dit ?

Depuis le 13 mars dernier, tous les Boeing 737 MAX sont cloués au sol. Ce nouvel avion est mis en cause dans deux catastrophes aériennes.

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