La bataille pour le contrôle de Casino : une coûteuse bagarre financière, juridique et médiatique

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La bataille pour le contrĂ´le de Casino a opposĂ© la fine fleur des banques, des avocats d’affaires et des cabinets de communication. Et la facture pourrait se rĂ©vĂ©ler lourde.

La bagarre entre Promodès et Rallye pour le contrĂ´le de Casino aura mobilisĂ© une formidable armada de banques, de cabinets d’avocats et de communication. Pour lancer son OPA sur le groupe stĂ©phanois, Promodès avait mobilisĂ© la SociĂ©tĂ© GĂ©nĂ©rale et Morgan Stanley. De son cĂ´tĂ©, Jean-Charles Naouri, dont la contre-offre Ă©tait particulièrement complexe, s’Ă©tait adjoint les services d’ABN Amro Hoare Govett, de la BNP, du CrĂ©dit Agricole Indosuez, du CrĂ©dit Lyonnais et de Deutsche Morgan Grenfell reprĂ©sentĂ©e par la Deutsche Bank. Par ailleurs les banques Lazard et David de Rothschild ont soutenu et conseillĂ© Casino contre Promodès. Très vite, le bras de fer Promodès-Rallye s’est dĂ©placĂ© sur le terrain juridique avec notamment des recours quasi simultanĂ©s des deux parties auprès de la cour d’appel.

Dès le dĂ©but des opĂ©rations, Me Didier Martin a Ă©tĂ© contactĂ© par Promodès, ce qui n’a pas Ă©tĂ© sans crĂ©er des remous au cabinet Bedin-Prat auquel il collabore puisque Me Jean-François Prat conseillait Casino. Me Jean-Michel Darrois (cabinet Darrois-Villey-Maillot-Brochier) Ă©tait Ă©galement dès le dĂ©but aux cĂ´tĂ©s de Jean-Charles Naouri.

Casino a aussi reçu le renfort du cabinet Rambaud-Martel. Mais, rapidement enlisĂ© sur les terrains financiers et juridiques, l’affrontement a finalement abouti sur celui de la communication. Le PDG de Promodès a travaillĂ© avec les consultant de Burson-Marsteller et les publicitaires d’Euro-RSCG Omnium & AssociĂ©s pour tenter de rallier la famille Guichard (11 % du capital de Casino), les salariĂ©s (3 %) et le public (49 %) Ă  son offre. En face, Jean-Charles Naouri a Ă©tĂ© Ă©paulĂ© par le cabinet Image 7, dirigĂ© par Anne MĂ©aux, qui a rĂ©ussi Ă  faire dĂ©filer cĂ´te Ă  cĂ´te les dirigeants de Casino, la CGT et la CFDT dans les rues de Saint-Etienne contre le projet de Promodès. La bataille mĂ©diatique par pages de journaux interposĂ©es a atteint une telle intensitĂ© que la COB est sortie de sa rĂ©serve en appelant les deux parties Ă  la retenue quant Ă  la qualitĂ© de l’information diffusĂ©e dans leurs annonces publicitaires.

260 millions de rĂ©munĂ©ration… Avec l’acco intervenu hier se pose maintenant la question de la rĂ©munĂ©ration de ces divers acteurs. Si pour le juridique et la communication les rĂ©munĂ©rations sont fixes, pour les banques conseils l’affaire est plus dĂ©licate. Les conseils de Promodès ne recevront sans doute pas la success fee traditionnelle en cas de rĂ©ussite d’une opĂ©ration. Quant Ă  Jean-Charles Naouri, il va devoir payer une belle prime Ă  son armĂ©e de mercenaires des OPA.

L’opĂ©ration sur Casino portant sur une quinzaine de milliards de francs, certains observateurs estiment que les banques devraient se partager environ 125 millions, les avocats plus de 5 millions et la communication au moins 500.000 francs, sans parler des millions dĂ©jĂ  dĂ©pensĂ©s en achat d’espaces dans les journaux. Pierrick PĂ©del

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Les relations publiques Qu’est-ce qui coĂ»te si cher ? L’expĂ©rience et l’expertise des conseillers

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Mais qu’est-ce qui justifie donc un salaire de 350 $ de l’heure ? Roch Landriault , responsable des relations mĂ©dias Ă  la firme National , prĂ©cise qu’il n’y a qu’un conseiller chez National, le plus Ă©levĂ©, qui se paie ce salaire, mais ajoute que la rĂ©munĂ©ration est strictement Ă©tablie en fonction de l’expĂ©rience et de l’expertise.

RĂ©numĂ©ration basĂ©e sur l’expĂ©rience et l’expertise

Les annĂ©es de pratique acquises Ă  travailler dans le domaine des communications, mais aussi l’expertise dĂ©veloppĂ©e dans des domaines pointus oĂą les connaissances scientifiques ou autres sont nĂ©cessaires, expliquent la rĂ©munĂ©ration plus importante.

” Si on rencontre une perle rare qui a de l’expertise Ă  la fois scientifique et en relations publiques, ça se paye son pesant d’or. ”

Les meilleures Ă©minences grises

Selon Marcel Barthe , vice-prĂ©sident-directeur gĂ©nĂ©ral d’ Optimum Relation Publique , l’objectif de l’entreprise est d’avoir les meilleurs professionnels possibles, donc les meilleurs conseils pour gĂ©rer ses communications.

” Si les dirigeants veulent un conseil stratĂ©gique afin de faire face Ă  un enjeu majeur pour l’organisation, il faut qu’ils s’assurent que le conseil est de haut niveau. Ils vont s’apercevoir que des conseils de la sorte ça se paye plus cher que ceux de moyen ou de bas niveau. ”

Jean Brouillard , prĂ©sident de Brouillard Jean Communication , explique que le prix du relationniste repose sur l’impact des Ă©vĂ©nements qu’il organise. Il ne cache pas que la rĂ©putation de l’intervenant est très influente.

” La qualitĂ© des interventions est en Ă©troite relation avec les honoraires qu’on va demander pour faire des relations de presse vers des mĂ©dias importants ou des journalistes importants.

” Aussi, ce n’est pas toujours le nombre d’heures de travail qui importe. Quelquefois, les 5, 10 ou 20 ans d’expĂ©rience du relationniste, lequel va souvent jouer le rĂ´le d’un lobbyiste, lui permettront d’un simple coup de fil de faire dĂ©bloquer un dossier. ”

L’expĂ©rience entre beaucoup en ligne de compte, mais on paye pour le rĂ©sultat.

Tarifs trop élevés

” Deux cent cinquante dollars de l’heure pour vendre du vent, je n’y crois pas “, conteste quant Ă  lui Raymond BĂ©langer , de BĂ©langer Newcom , entreprise virtuelle qui Ă©chelonne ses tarifs horaires de 90 $ Ă  150 $ de l’heure. Au plus haut tarif, la communication est faite par un spĂ©cialiste qui possède les compĂ©tences requises, souvent un doctorat dans le domaine visĂ©.

M. Bélanger argue que beaucoup de charlatans oeuvrent dans le milieu en exerçant un mode de tarification plus ou moins honnête.

” La soumission sera au plus bas, mais ils peuvent gonfler les heures travaillĂ©es. “

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Les relations publiques, un puissant outil de gestion

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Les relations publiques sont un puissant outil de gestion : une gestion habile des communications peut assurer la pĂ©rennitĂ© de votre entreprise Ă  travers une crise, pratiquement garantir le succès d’un nouveau produit ou encore augmenter la motivation de vos employĂ©s.

Toutefois, de nombreux gestionnaires n’osent mĂŞme pas envisager de recourir aux services des spĂ©cialistes, craignant que leurs honoraires ne soient stratosphĂ©riques. Dans bien des cas, ils ont raison, mais pas toujours.

Prix entre 50 et 300$ l’heure

La fourchette de prix pour le service d’un expert en relations publiques s’Ă©tend très largement : 50 $, 100 $ ou plus de 300 $ de l’heure pour organiser un Ă©vĂ©nement promotionnel, gĂ©rer les communications ou les commandites. Qu’est-ce qui dĂ©termine le prix du service, mais aussi, qu’est-ce qui le justifie ?

” Les barèmes de tarifs des relationnistes… c’est l’un des aspects les plus nĂ©buleux de la profession “, a rĂ©pondu Jean Brouillard , prĂ©sident de Brouillard Jean Communication , dans un entretien aux AFFAIRES.

” La façon de procĂ©der lorsqu’il est question de tarification n’est pas toujours simple “, a confirmĂ© Marcel Barthe , vice-prĂ©sident-directeur gĂ©nĂ©ral d’ Optimum Relation Publique.

Formes de tarification

Plusieurs modes de tarification s’appliquent, dont la forme traditionnelle de facturation horaire.

” Il y a 10 ans, lorsque la situation Ă©conomique Ă©tait belle et que le contrĂ´le des frais n’Ă©tait pas encore une donnĂ©e prĂ©dominante, nous procĂ©dions toujours de cette manière.

“Nous avons des clients qui nous font confiance et pour lesquels on facture encore des taux horaires, mais ils sont minoritaires. ”

L’option forfaitaire

L’autre option est la formule forfaitaire mensuelle ou annuelle, nĂ©gociĂ©e avec le client d’après les activitĂ©s qu’il a retenues de la liste offerte par le cabinet de relations publiques : lecture de journaux sur l’entreprise en question, analyse de presse sur cette entreprise, conseils stratĂ©giques rĂ©guliers d’après cette analyse, rĂ©daction de communiquĂ©s simples, etc.

” On calcule le nombre d’heures d’après le taux horaire, mais en appliquant un rabais de 10 Ă  15 % car le client nous garantit un travail courant “, explique M. Barthe.

Quels sont les tarifs ? Ă€ partir de 50 $ de l’heure pour les services d’un stagiaire ou d’un coordonnateur, l’Ă©chelle des prix grimpe jusqu’Ă  250 $ de l’heure pour obtenir les services du vice-prĂ©sident.

Ă€ combien s’Ă©value un forfait ou une activitĂ© ponctuelle, telle l’organisation d’une confĂ©rence de presse ?

Très difficile à dire, selon M. Barthe. Il y a trop de caractéristiques particulières, trop de paramètres à prendre en compte.

MĂŞme son de cloche de la part de Lyne Sylvie Perron , associĂ©e de Ducharme Perron Communication Affaires , qui nous rĂ©vèle facilement les tarifs horaires, 60 $ de l’heure pour un dĂ©butant et jusqu’Ă  135 $ de l’heure pour une personne expĂ©rimentĂ©e, mais qui ne s’avance pas plus. ” On ne dit jamais Ă  partir de combien se fait une confĂ©rence de presse parce que ça dĂ©pend trop du travail Ă  faire.

” Il n’y a pas de minimum ni de maximum. On essaie d’Ă©valuer, mais ce n’est pas un bien; c’est un service qui se vend en fonction du travail Ă  faire, de son ampleur et de sa durĂ©e.”

Ă€ la firme National , Roch Landriault , responsable des relations mĂ©dias, avance que le prix d’une confĂ©rence de presse avec un service complet, c’est-Ă -dire un suivi complet du dossier, s’estime Ă  quelques milliers de dollars. Les prĂ©cisions sont difficiles Ă  donner, Ă  part celles sur la tarification horaire, qui se situe entre 100 $ et 350 $ de l’heure.

Tarification comparable Ă  d’autres services

” La tarification est comparable Ă  celle exercĂ©e dans n’importe quelle profession. Les dĂ©butants demandent 100 $ de l’heure et les personnes expĂ©rimentĂ©es, entre 150 $ et 200 $ de l’heure, en moyenne. “

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Communication et Lobbying

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Les entreprises françaises commencent à utiliser le lobbying comme instrument de relations publiques

“UN DE NOS CLIENTS nous a chargĂ© de ‘sauver’ 6 millions de francs liĂ©s Ă  l’augmentation de sa taxe professionnelle en nous demandant d’amener la municipalitĂ© Ă  revenir sur sa dĂ©cision”, indique Odile Vernier, directrice gĂ©nĂ©rale de l’agence de “public relations” (PR) Beau fixe. La rĂ©munĂ©ration de l’agence sera fonction de la rĂ©duction obtenue. Cet exercice pĂ©rilleux, n’effraie pas le moins du monde la responsable de l’agence : “Le risque est nul”, affirme-t-elle. Une telle confiance lève un voile sur la montĂ©e en puissance des pratiques de lobbying en France.

Le chiffre d’affaires des cabinets de conseil en lobbying aurait augmentĂ© de 20 % par an ces deux dernières annĂ©es dans un marchĂ© hexagonal qui est largement infĂ©rieur Ă  celui des Etats-Unis, mais Ă©quivalent Ă  celui de la Grande-Bretagne et de l’Allemagne. Selon l’Association française des conseils en lobbying (Afcel), le lobbying consiste Ă  privilĂ©gier un intĂ©rĂŞt particulier (entreprise, association, syndicat professionnel, corporation) par rapport Ă  l’intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral en “influençant, de façon dĂ©tournĂ©e ou ouverte, les dĂ©cisions des pouvoirs publics”.

Aux Etats-Unis, cette pratique de communication est devenue incontournable. On prĂŞte d’ailleurs aux lobbies amĂ©ricains d’avoir “fait” rĂ©Ă©lire Bill Clinton Ă  force de dollars (Le Monde du 25 fĂ©vrier). Les cabinets ont pignon sur rue et les dĂ©partements spĂ©cialisĂ©s intĂ©grĂ©s aux entreprises sont systĂ©matiquement consultĂ©s “afin de prĂ©venir les contentieux”.

Fait significatif : “lorsqu’elle s’implante Ă  l’Ă©tranger, les deux premiers rendez-vous pris par une entreprise amĂ©ricaine le sont d’abord avec un avocat et un cabinet PR”, indique Tim Wallace, executive vice-president de l’agence new-yorkaise Makovsky. Si, Outre-Atlantique, changer les lois, faire flĂ©chir les politiques et influencer la stratĂ©gie des concurrents est monnaie courante, cette technique n’est pas ouvertement pratiquĂ©e dans l’Hexagone.

En France, le lobbying “un terme terriblement pĂ©joratif” fait encore partie des tabous. Toutefois, les entreprises françaises, soucieuses de faire entendre leur voix auprès de la Commission europĂ©enne Ă  Bruxelles, semblent peu Ă  peu s’y mettre. Elles Ă©taient une cinquantaine, et non des moindres (CPC France, Motorola,IBM, Pechiney, etc.) Ă  se rĂ©unir, jeudi 20 mars, sous l’Ă©gide de la chambre de commerce franco-amĂ©ricaine sur le thème “Relations publiques françaises et relations publiques amĂ©ricaines : similitudes et diffĂ©rences”.

CAISSES DE RÉSONANCE

De l’aveu mĂŞme des organisateurs, l’affluence Ă©tait inattendue. Car la rĂ©flexion stratĂ©gique (choix d’une implantation, gestion ou prĂ©vention d’une crise, communication environnementale et lobbying) constitue encore en France une fraction marginale du chiffre d’affaires des cabinets de PR. Un sentiment partagĂ© par d’autres agences : “Le lobbying est considĂ©rĂ© comme une activitĂ© stratĂ©gique, mĂŞme si elle reste pour l’instant marginale en terme de revenus”, atteste Nicolas Beillet Le BĂ©hĂ©rec, consultant en lobbying Ă  l’agence DĂ©cision communication (groupe Omnium).

Le dĂ©calage avec les AmĂ©ricains s’explique, en partie, par la jeunesse d’une discipline, synonyme de trafics d’influence pour les EuropĂ©ens. Le lobbying est “un vrai mĂ©tier”, clament cependant les professionnels, qui aiment adopter un ton pĂ©dagogue. “Notre travail consiste Ă  trouver le bon interlocuteur au bon moment, avec les bons arguments”, rĂ©sume Nicolas Beillet Le BĂ©hĂ©rec, qui “ne croit pas que l’efficacitĂ© du lobbying repose uniquement sur le carnet d’adresses”.

Les lobbies utilisent les mĂ©dias comme une “caisse de rĂ©sonance” : “80 % des communiquĂ©s de presse sont repris tels quels par les journaux”, remarque Odile Vernier. En outre, certaines entreprises vont jusqu’Ă  faire passer des “reportages” aux banques de programmes audiovisuels internationales qui fournissent, pour les plus importantes, le quart des images diffusĂ©es dans le monde par les journaux tĂ©lĂ©visĂ©s.

Les “public affairs” (autre appellation du lobbying) sont devenues tellement stratĂ©giques pour les entreprises qu’elles refusent de faire appel Ă  un prestataire extĂ©rieur. Elles possèdent alors leurs propres cellules qui officient localement mais dĂ©pendent hiĂ©rarchiquement des directions gĂ©nĂ©rales. “Les public affairs exigent une connaissance approfondie de l’entreprise et de ses besoins qui, pour des raisons stratĂ©giques, ne peuvent ĂŞtre dĂ©lĂ©guĂ©es”, explique Louis Brousse, prĂ©sident de Motorola-France.

En l’occurrence, le contrĂ´le des pouvoirs publics sur les entreprises de radio-communication en matière d’attribution de spectres de frĂ©quences, les “oblige Ă  entretenir un dialogue indispensable avec eux”. Mais chaque jour surgissent de nouveaux contre-pouvoirs (groupes de consommateurs ou de pression) qui veillent au grain. “Une entreprise, dans un pays dĂ©mocratique, dĂ©marre avec la permission du public et existe par son approbation”, rappelle, un tantinet moralisatrice, la plaquette de l’agence Makovsky.

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Communication sociale : le silence pour stratégie

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grève communication

Etre Ă  la tĂŞte d’une entreprise et opter pour un mutisme au moins provisoire en cas de crise : l’idĂ©e ne sĂ©duit pas vraiment ceux qui rĂ©flĂ©chissent aux problèmes de communication sociale interne. “Quand il y a des mĂ©contents, comment refuser le dialogue ? Il faut bien s’informer sur ce qu’ils veulent et discuter avec eux des solutions possibles”, s’Ă©tonne Jacques Bille, directeur de l’Association des agences de conseil en communication (AACC).

PDG de la RATP, Jean-Paul Bailly ne refuserait certainement pas de contresigner une telle dĂ©claration. Et pourtant, lors de la grande grève de son entreprise en novembre et dĂ©cembre 1995, il s’est fait remarquer par son silence. Aujourd’hui, de nouveau, il opte pour le silence : inutile d’insister, il ne souhaite pas s’exprimer sur le sujet. Pour les responsables syndicaux, il est clair que cette attitude est Ă  relier Ă  une donnĂ©e de base du conflit : les salariĂ©s s’opposaient non pas tant Ă  leur direction qu’au gouvernement et Ă  son projet de rĂ©forme qui menaçait de rĂ©duire leurs droits en matière de retraite et de protection sociale.

” En se taisant, explique Jean Pruchon, secrĂ©taire gĂ©nĂ©ral CGT Ă  la RATP, il laissait les salariĂ©s se polariser sur le seul plan JuppĂ© alors que le mĂ©contentement interne avait Ă©tĂ© suffisamment fort pendant toute l’annĂ©e 1995 pour dĂ©clencher plusieurs journĂ©es de grève “. Une fois pourtant, vers le milieu du conflit, Jean-Paul Bailly a pris la parole face aux responsables syndicaux. ” Il nous a expliquĂ© le point de vue gouvernemental, l’impossibilitĂ© d’en rester Ă  la situation actuelle en matière de protection sociale. Puis il a demandĂ© de reprendre le travail. Sur l’entreprise elle-mĂŞme, il n’a pas dit un mot. ”

CONCERTATION PRÉALABLE

RestĂ© ainsi en quelque sorte au-dessus de la mĂŞlĂ©e, le PDG est sorti indemne de la bataille. Suffisamment solide pour se lancer dans une politique de nĂ©gociations très active dĂ©bouchant, dès fĂ©vrier, sur un contrat salarial, puis sur un protocole en matière d’emploi (” GĂ©nĂ©ration solidaire “) et, enfin, sur un accord en ce qui concerne le dialogue social avec modification du droit syndical. Le silence en pleine crise semble donc avoir Ă©tĂ© une politique habile. Etait-ce une attitude stratĂ©gique ? Jean Pruchon ne le croit pas : ” Il a saisi une opportunitĂ©. Rien de plus. Dans d’autres circonstances, il aurait rĂ©agi diffĂ©remment. ”

D’ailleurs, la politique de nĂ©gociations dans laquelle Jean-Paul Bailly s’est lancĂ© est une façon de rendre son importance Ă  la parole. Mais dans un contexte d’Ă©change : ” Quand, après le conflit, nous en sommes revenus aux problèmes internes, raconte Jean-François Llos, secrĂ©taire gĂ©nĂ©ral du Syndicat autonome, les premières discussions nous ont donnĂ© le sentiment d’ĂŞtre mieux Ă©coutĂ©s qu’auparavant. Je crois que cette grève a marquĂ© notre PDG. Il a compris que les problèmes internes pouvaient, eux aussi, dĂ©clencher un mouvement de grande ampleur. Et nous avons vu son comportement se modifier “.

Jean-François Llos souligne l’importance accordĂ©e Ă  la parole dans l’accord de mai 1996 sur le droit syndical : ” Ses dispositions mettent l’accent sur la communication, la transparence. Nous avons voulu en finir avec une situation oĂą les dossiers de restructuration nous arrivaient bouclĂ©s, prĂŞts Ă  l’application, sans concertation prĂ©alable; oĂą, pour nous faire entendre, nous sommes obligĂ©s d’en venir au conflit. DĂ©sormais, dans ces domaines, nous sommes soumis Ă  de nouvelles obligations; mais l’entreprise, elle aussi, a pris des engagements “.

La parole, pourtant, a ses limites : ” Nous sommes les premiers, poursuit le syndicaliste, Ă  inciter la direction Ă  ne pas trop s’exprimer Ă  l’extĂ©rieur. Car lĂ  oĂą nous parlons d’amĂ©lioration du dialogue social, les mĂ©dias traduisent ” limitation du droit de grève “. Et c’est faux. “

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Le spin doctor est l’homme qui brasse les idĂ©es

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Peter Mandelson

Peter Mandelson, conseiller du premier ministre, veut ” responsabiliser le citoyen “

” Le citoyen ordinaire, mĂŞme s’il est avant tout prĂ©occupĂ© des nĂ©cessitĂ©s quotidiennes, est trop souvent exclu des dĂ©cisions qui sont prises en son nom. Il devrait avoir son mot Ă  dire dans un système politique plus pratique et responsable. ” C’est ainsi que Peter Mandelson, secrĂ©taire d’Etat sans portefeuille et confident de Tony Blair, a expliquĂ© au Monde la philosophie qui prĂ©side aux rĂ©formes constitutionnelles entreprises par le gouvernement travailliste et dont les rĂ©fĂ©rendums Ă©cossais et gallois sur la dĂ©centralisation ont Ă©tĂ© la première manifestation. Après des lustres d’immobilisme institutionnel, une partie de l’opinion et le Labour estiment que la Constitution britannique non Ă©crite est ” archaĂŻque, dominĂ©e par des conventions, trop centralisĂ©e et hiĂ©rarchisĂ©e, Ă©litiste et teintĂ©e de snobisme “, ajoute-t-il, reprenant la grande idĂ©e blairiste de ” stakeholder society “, de sociĂ©tĂ© dont les membres sont parties prenantes, comme les actionnaires d’une entreprise dont le premier ministre serait le PDG.

” SPIN DOCTOR “

M. Mandelson est l’homme qui brasse les idĂ©es avec M. Blair, son ” spin doctor “, son expert en communication. On a soulignĂ© sa redoutable efficacitĂ© pendant les lĂ©gislatives. Nul doute que ses conseils auront influencĂ© la conduite de M. Blair durant la pĂ©riode tourmentĂ©e que la mort de la princesse Diana a provoquĂ©e au Royaume-Uni. Membre de la toute petite Ă©quipe de fidèles parmi les fidèles qui entoure M. Blair, ” Mandy ” jouit d’une influence en fait disproportionnĂ©e par rapport Ă  son titre, qui ne lui confère mĂŞme pas un strapontin dans le cabinet : il coordonne les activitĂ©s ministĂ©rielles, les relations du gouvernement avec les mĂ©dias, les questions constitutionnelles, la prĂ©paration des cĂ©lĂ©brations du Millenium de l’an 2000… D’oĂą le surnom ” minister for meddling ” (” secrĂ©taire d’Etat touche-Ă -tout “) qui a Ă©tĂ© donnĂ© Ă  l’un de ceux qui symbolisent le Labour nouveau mais dont les racines travaillistes sont anciennes : son grand-père, Herbert Morrison, Ă©tait ministre de l’intĂ©rieur du gouvernement Attlee en 1945. Peter Mandelson, Ă©lĂ©gant cĂ©libataire de quarante-cinq ans sorti d’Oxford, est dĂ©putĂ© de Hartlepool, dans le nord de l’Angleterre.

M. Mandelson ne voit pas dans les rĂ©fĂ©rendums Ă©cossais et gallois une concession aux sentiments nationalistes, mais un ” argument politique de responsabilitĂ© ” : le ministère aux affaires Ă©cossaises gère un budget de 14 milliards de livres (133 milliards de francs) et celui des affaires galloises un budget de 7 milliards (67 milliards de francs), et cette gestion doit ĂŞtre contrĂ´lĂ©e par les populations elles-mĂŞmes. Le sentiment nationaliste est moins fort chez les Gallois comme l’ont montrĂ© les rĂ©sultats extrĂŞmement serrĂ©s du rĂ©fĂ©rendum du 18 septembre : 50,3 % pour le ” oui ” contre 49,7 % pour le ” non ” et l’identitĂ© rĂ©gionale reste quasi inexistante en Angleterre, ” oĂą le pouvoir est traditionnellement implantĂ© au centre et localement “. Les rĂ©gions anglaises devront, selon lui, se limiter, si elles le souhaitent, Ă  se doter d’agences de dĂ©veloppement Ă©conomique autonomes.

OEUVRE DE LONGUE HALEINE

Ces propos tenus par M. Mandelson avant les deux rĂ©fĂ©rendums ont Ă©tĂ© repris par le vice-premier ministre, John Prescott, dimanche 21 septembre. Tirant la leçon de la victoire Ă  l’arrachĂ© au pays de Galles, il a dĂ©clarĂ© Ă  la BBC qu’il ne pensait pas que les rĂ©gions anglaises pourraient avoir des gouvernements locaux et des assemblĂ©es Ă©lues d’ici aux prochaines Ă©lections, en 2002. ” Nous voulons rapprocher le processus de dĂ©cision des gens concernĂ©s, a-t-il dit. Je pense que notre programme qui vient d’ĂŞtre avalisĂ© en Ecosse et au pays de Galles par rĂ©fĂ©rendum sera en dĂ©finitive confirmĂ© dans les rĂ©gions anglaises. Mais personne ne peut douter que le mouvement a Ă©tĂ© lancĂ©. ” Un rĂ©fĂ©rendum est prĂ©vu le 7 mai 1998 pour demander aux Londoniens s’ils veulent d’une autoritĂ© Ă©lue et d’un maire Ă  la tĂŞte de la capitale. Le Conseil du Grand Londres avait Ă©tĂ© aboli par Mm Thatcher.

En ce qui concerne la Loi fondamentale britannique, M. Mandelson n’envisage pas de bouleversements : ” Il n’y aura pas de big bang. Nous n’avons pas l’intention d’instaurer un Etat fĂ©dĂ©ral comme en Espagne, il n’est pas question de rĂ©diger une Constitution Ă©crite. ” Pas question que l’Ecosse, encore moins le pays de Galles, ne deviennent une nouvelle Catalogne. Pas question non plus selon lui mais c’est M. Blair qui semble s’exprimer par sa bouche de changer le système Ă©lectoral pour instaurer la proportionnelle au plan national, comme le rĂ©clame le Parti libĂ©ral-dĂ©mocrate, mĂŞme si travaillistes et ” lib-dem ” continuent de dĂ©battre de cette question. ” Nous avons dĂ©jĂ  rĂ©formĂ© le système Ă©lectoral pour l’Ecosse, le pays de Galles et les Ă©lections europĂ©ennes [en y instaurant une dose de proportionnelle]. Nous n’en sommes pas lĂ  pour les Communes. Le premier ministre attache une grande importance Ă  un gouvernement fort et uni qui ne soit pas Ă  la merci des partis minoritaires. Il faut donc trouver un Ă©quilibre entre un mode de scrutin plus reprĂ©sentatif et plus juste et le besoin d’un gouvernement fort, stable et uni. “

La rĂ©volution institutionnelle blairiste est une oeuvre de longue haleine. La pĂ©riode des congrès politiques, ouverte il y a une semaine avec les ” lib-dem ” Ă  Eastbourne, se poursuit aujourd’hui Ă  Brighton pour le Labour, et la semaine prochaine Ă  Blackpool pour les tories, sera l’occasion idĂ©ale pour poursuivre ce dĂ©bat.

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Comment se former Ă  la communication ?

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De la formation Ă  l’Ă©thique

Comment se former Ă  la communication ? Il existe des Ă©coles, comme le Celsa. Elles prĂ©parent aux mĂ©tiers de la communication, mais pas forcĂ©ment Ă  la fonction de dircom, estime Philippe Hardouin. Polytechnique, HEC et l’Essec ont maintenant introduit les sciences de la communication dans leurs programmes.

Mais Jean-Michel Raingeard, au CDR (Consortium de RĂ©alisation), juge « scandaleusement faible » l’enseignement de la communication dans les Ă©coles de commerce, et insuffisante l’approche des dossiers sociaux limitĂ©e Ă  leurs aspects juriques.

A l’inverse, la formation dispensĂ©e Ă  Sciences Po apparaĂ®t bien adaptĂ©e au travail de rĂ©flexion et Ă  la nĂ©cessaire culture pluridisciplinaire du directeur de communication. Toutefois, les dircoms provenant de l’interne, ayant une bonne connaissance de l’entreprise et Ă©tant passĂ©s par une formation spĂ©cialisĂ©e du type CPA, sont de plus en plus nombreux, ce qui rĂ©vèle le souci des patrons de recentrer la communication sur l’entreprise et son activitĂ©. Quitte Ă  s’adjoindre, pour le reste, les services de conseils extĂ©rieurs. Et pour Jean-Michel Raingeard, rien ne remplace la multiplicitĂ© des expĂ©riences : « On ne devrait jamais voir de directeurs de communication rester quinze ans dans une mĂŞme entreprise ».

Pour Jacqueline Chabridon, ex-journaliste et aujourd’hui directeur de la communication Ă  Air France, une seule ligne doit guider le professionnel : « La mĂŞme que celle du journaliste, Ă  savoir la vĂ©rification de l’information, la transparence et la clartĂ©, et le refus du mensonge. »

Autrefois attachĂ©e Ă  Michel Rocard Ă  Matignon, elle a retenu de la communication politique la nĂ©cessitĂ© de travailler en temps rĂ©el. Ce qui s’avère particulièrement nĂ©cessaire en pĂ©riode de crise, lorsque le besoin de communication atteint son paroxysme. Selon elle, la communication en entreprise et en politique est la mĂŞme : « Il faut savoir faire passer les messages, gĂ©rer les silences – de Michel Rocard comme de Christian Blanc. »

Pour Anne MĂ©aux, qui eut en charge la communication de ValĂ©ry Giscard d’Estaing puis d’Alain Madelin avant de fonder son agence, Image 7, et de se tourner vers des grands patrons, « la communication politique reste plus complexe que la communication d’entreprise ». Françoise Monard, directeur de la communication et de la publicitĂ© Ă  la BNP, en est une autre illustration. PassĂ©e de l’industrie (en particulier chez PSA) au ministère de la SantĂ© avec Bernard Kouchner, elle est revenue dans la sphère Ă©conomique Ă  la BNP pour prĂ©parer l’ancienne banque publique Ă  sa privatisation.

On pourrait aussi citer le cas de Sylvie Dumaine, aujourd’hui chez Thomson mais qui assura auparavant la communication de Raymond Barre. Mais pour d’autres responsables comme Jean-Claude Nicolas, numĂ©ro deux de la communication chez Pechiney, il existe au contraire une grande diffĂ©rence entre les communications politique et d’entreprise : « La communication d’entreprise n’instrumentalise pas autant qu’en politique, oĂą la communication est surtout d’influence. On ne peut pas prendre le risque de tromper, et notre communication ne fonctionne pas si elle se trouve trop dĂ©connectĂ©e de la rĂ©alitĂ©. » En termes d’Ă©thique, l’association Entreprises et MĂ©dias a actualisĂ© sa « charte du directeur de la communication ». On y retrouve certaines règles d’or comme « Ne pas crĂ©er ou instituer d’interfĂ©rence entre les contacts rĂ©dactionnels et publicitaires », « Ne pas se livrer Ă  des reprĂ©sailles en cas d’article ou d’Ă©mission dĂ©plaisants », « S’interdire de diffuser des informations fausses sur les concurrents »… Des règles toujours Ă  mĂ©diter.

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