Les mĂ©dias face Ă  l’entreprise en situation de crise.

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Il n’y a pas de mauvaises questions, il n’y a que de mauvaises rĂ©ponses »… Cette rĂ©partie cinglante d’un journaliste Ă  un manager qui se plaignait de l’incongruitĂ© d’une question sur l’origine d’un grave accident dans son usine illustre le malentendu qui persiste souvent entre les entreprises et les mĂ©dias.

En situation d’urgence, deux logiques contradictoires s’affrontent. D’un cĂ´tĂ©, l’univers structurĂ© de l’entreprise, constituĂ© de spĂ©cialistes très soucieux du dĂ©tail, habituĂ©s Ă  agir dans la durĂ©e et confrontĂ©s Ă  des enjeux importants. De l’autre, les journalistes qui fonctionnent par empirisme parfois, dans l’urgence souvent, et s’appuient sur les contradictions et les oppositions pour informer leur public.

De ce fait, les entreprises jugent que les journalistes sont incapables de comprendre les sujets techniques et scientifiques, cherchent systĂ©matiquement Ă  dramatiser, sont parfois mĂŞme irresponsables. Les journalistes sont, quant Ă  eux, convaincus que les entreprises font de la rĂ©tention d’information, minimisent les Ă©vĂ©nements et dissimulent la vĂ©ritĂ©.

Que faire pour sortir de ce face-à-face parfois dévastateur ?

En situation de crise, l’impact des mĂ©dias est tel que l’on peut se demander si un Ă©vĂ©nement ne devient pas une « crise » dès lors qu’il est mĂ©diatisĂ©. Echappant au seul contrĂ´le de l’entreprise, il « entre en sociĂ©tĂ© ».

Les journalistes considèrent de leur devoir dĂ©mocratique de se substituer Ă  l’Etat dĂ©faillant (nuage de Tchernobyl, sang contaminĂ©, « vache folle »…) pour rĂ©vĂ©ler aux citoyens – consommateurs, salariĂ©s, actionnaires – la « vĂ©ritĂ© » qu’on cherche Ă  leur cacher. Ils adoptent alors un fonctionnement qui peut susciter des dĂ©rives. Concurrents entre eux, ils utilisent l’information la plus facile d’accès, mais pas toujours la plus exacte. Ils cherchent Ă  susciter des dĂ©bats en exacerbant les contradictions. Ils donnent la parole Ă  des « vedettes mĂ©diatiques », pas toujours les mieux informĂ©es. Le rĂ©sultat en est des approximations, des jugements de valeur, des erreurs et parfois… la vĂ©ritĂ©.

Quand elle entre en crise, l’entreprise se comporte comme si elle avait quelque chose Ă  cacher, s’enfermant dans le mutisme (« no comment ») ou rĂ©futant, par communiquĂ© de presse interposĂ©, toute responsabilitĂ© – ce fut l’attitude de Coca-Cola au dĂ©but de la crise des canettes contaminĂ©es, l’annĂ©e dernière. Ce faisant, elle perd le contrĂ´le de l’information et laisse la voie ouverte aux accusations d’arrogance. Puis, tentant de rĂ©agir, elle rĂ©vèle bien d’autres failles qu’une analyse factuelle des grandes crises rĂ©centes permet d’Ă©riger en constantes: incapacitĂ© Ă  mobiliser une cellule de crise, absence d’un porte-parole entraĂ®nĂ©, multiplication des dĂ©clarations contradictoires – comme lors de la crise Eurotunnel -, informations incomplètes ou dĂ©calĂ©es.

Offrant le spectacle d’une citadelle assiĂ©gĂ©e, l’entreprise se place d’elle-mĂŞme au banc des accusĂ©s, ce qui accrĂ©dite les rumeurs les plus folles et justifie pleinement l’acharnement des journalistes. Et quand le mal est fait, la reconquĂŞte de la confiance perdue constitue un travail de très longue haleine. « L’affaire du benzène » de Perrier est, Ă  cet Ă©gard, exemplaire. Pourtant, cette situation n’est pas une fatalitĂ© !

Dans notre sociĂ©tĂ© oĂą le citoyen-consommateur, fortement attachĂ© aux valeurs de sĂ©curitĂ©, de santĂ©, de qualitĂ© de vie, se montrera de plus en plus intraitable face Ă  la moindre dĂ©faillance, tout dirigeant est susceptible de se trouver confrontĂ© Ă  une situation difficile: accident, crise sociale, crise financière, crise produit… Il dispose aujourd’hui de diffĂ©rents moyens pour se prĂ©parer Ă  gĂ©rer la crise et sa communication de crise.

Le premier, c’est d’intĂ©grer la gestion de crise dans le management de l’entreprise. Cela se traduit par la dĂ©signation d’un « monsieur Crise » chargĂ© d’identifier les vulnĂ©rabilitĂ©s potentielles et de mettre en place des procĂ©dures de rĂ©action qui seront optimisĂ©es Ă  l’occasion d’exercices de simulation de crise. BientĂ´t, les dirigeants ne perçoivent plus la crise comme une situation d’Ă©chec, mais comme un acte de management comme un autre.

Le second moyen, c’est de profiter de ces exercices techniques pour entraĂ®ner les managers Ă  la communication en temps de crise, en les confrontant Ă  une pression mĂ©diatique forte. Cela leur permet de mieux comprendre le fonctionnement des journalistes et de faire Ă©voluer le regard qu’ils portent sur le monde des mĂ©dias. Ils saisissent les raisons pour lesquelles il faut rĂ©agir vite, prouver son sens des responsabilitĂ©s, sa capacitĂ© Ă  gĂ©rer la situation prĂ©sente et Ă  anticiper les Ă©volutions futures. Ils dĂ©couvrent aussi que le traitement d’une crise par les mĂ©dias dĂ©pend souvent de la nature des relations que l’entreprise entretient avec eux, en temps normal, et du capital confiance qu’elle a su se constituer.

Dans cette relation oĂą chaque partie suspecte l’autre, les entreprises doivent apprendre Ă  gĂ©rer le rapport de force. Elles sont condamnĂ©es Ă  s’adapter face Ă  des mĂ©dias sĂ»rs de leur bon droit. Ce constat, loin d’ĂŞtre dĂ©mobilisateur, doit les inciter Ă  rechercher l’honnĂŞtetĂ© chez leurs interlocuteurs. Alors viendra peut-ĂŞtre un jour oĂą il n’y aura plus que de bonnes rĂ©ponses Ă  de bonnes questions et moins de grandes crises mĂ©diatiques.

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Les relations publiques De plus en plus associés à la prise de décision

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Le rĂ´le des relations publiques a gagnĂ© beaucoup d’importance au sein des entreprises au cours des dernières annĂ©es. Les relationnistes ont gravi des Ă©chelons dans la hiĂ©rarchie des organisations et participent davantage Ă  la prise de dĂ©cision.

« MĂŞme s’il y a encore une certaine rĂ©sistance, on retrouve dans les entreprises de plus en plus de vice-prĂ©sidents, affaires publiques ou relations publiques, alors qu’auparavant, les relationnistes relevaient systĂ©matiquement du vice-prĂ©sident, marketing », constate Yves DuprĂ© , prĂ©sident du Groupe BDDS .

Mais il y a encore des rĂ©sistances. « Encore trop d’entreprises refusent de considĂ©rer les relations publiques comme un outil de gestion important, dĂ©plore AndrĂ© Bouthillier , vice-prĂ©sident et directeur gĂ©nĂ©ral d’ Optimum Relations publiques . Beaucoup refusent que les experts en relations publiques fassent partie du comitĂ© de direction. »

Il n’en demeure pas moins que dans la planification stratĂ©gique de plusieurs entreprises, la composante communication est devenue essentielle.

Les boĂ®tes de relations publiques vivent aussi ce changement, alors qu’elles jouent davantage un rĂ´le stratĂ©gique auprès des clients plutĂ´t que d’ĂŞtre de simples exĂ©cutantes. « Avant, les clients nous demandaient de prĂ©parer un communiquĂ© de presse pour annoncer tel ou tel Ă©vĂ©nement, dit M. DuprĂ©. Maintenant, ils nous consultent pour bâtir une stratĂ©gie complète de communication. »

Selon M. Bouthillier, les experts en relations publiques doivent dorĂ©navant avoir une connaissance des enjeux mondiaux. « Ils devront aussi ĂŞtre de mieux en mieux formĂ©s. Encore trop de relationnistes nuisent Ă  la profession en Ă©tant incapables de s’adapter aux nouvelles technologies et en connaissant mal le fonctionnement des entreprises. »

Les universitĂ©s s’ajustent

Ă€ l’ UniversitĂ© du QuĂ©bec Ă  MontrĂ©al (UQAM), le tiers des cours du baccalaurĂ©at en relations publiques traite de finances, de marketing et de gestion des risques.

Dès septembre prochain, l’UQAM offrira aussi un cours de gestion des crises, dĂ©veloppĂ© Ă  la demande de la CommunautĂ© urbaine de MontrĂ©al (CUM).

« Nous procéderons à des échanges avec la CUM. Leurs experts viendront donner des conférences et nos étudiants pourront apporter leur concours si une crise survient à la CUM », révèle Danielle Maisonneuve , responsable du baccalauréat en relations publiques.

Dans une Ă©tude intitulĂ©e L’avènement d’une Ă©conomie du savoir, nouvelles exigences d’emploi en communication , la Chaire Unesco , la chaire en communication de l’UQAM, souligne que la formation de base en communication devrait notamment intĂ©grer de solides connaissances en informatique, en nouveaux mĂ©dias et en nouveaux rĂ©seaux. Ainsi, les Ă©tudiants en relations publiques de l’UQAM pourront prochainement suivre des cours du nouvel Institut universitaire des nouveaux mĂ©dias .

De son cĂ´tĂ©, l’ UniversitĂ© de MontrĂ©al propose le cours Internet et relations publiques dans le cadre de son certificat en relations publiques. « Le cours est basĂ© sur la recherche et l’analyse de l’information, prĂ©cise Patrice Leroux , professeur et responsable du certificat en question. Les Ă©tudiants doivent s’interroger sur la crĂ©dibilitĂ© de l’information. Dans Internet, tout un chacun peut publier n’importe quoi sur n’importe qui. »

LES FIRMES FORMENT UNE ALLIANCE

Afin d’alimenter la rĂ©flexion sur la profession, l’ Alliance des cabinets de relations publiques a Ă©tĂ© crĂ©Ă©e au printemps dernier Ă  l’instigation d’ Yves DuprĂ© , prĂ©sident du Groupe BDDS .

« Les associations existantes regroupent des individus. Je trouvais nĂ©cessaire de former un regroupement oĂą les propriĂ©taires de cabinets pourraient Ă©changer sur des questions particulières Ă  la gestion de leur entreprise et Ă  l’avancement de la profession. »

Douze boĂ®tes sont membres de l’Alliance: Direction communications stratĂ©giques , Edelman Relations publiques mondiales , Enigma Communications , Gervais Gagnon Covington & AssociĂ©s , GPC Concordia Communication , le Groupe BDDS, le Groupe 2000 Neuf , le Groupe Everest , Hill Knowlton/Ducharme Perron , Massy-Forget Relations publiques , Optimum Relations publiques et Shandwick .

Au cours de la prochaine rĂ©union gĂ©nĂ©rale des membres, qui devrait avoir lieu sous peu, on discutera de la possibilitĂ© d’Ă©tablir des normes de qualitĂ© qui devraient guider les firmes de relations publiques dans l’exĂ©cution de leur tâche. « J’aimerais qu’ĂŞtre membre de l’Alliance devienne un gage de qualité », confie M. DuprĂ©, qui prĂ©side l’association.

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Les relations publiques… de CĂ©sar Ă  la crise du verglas

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Au QuĂ©bec, les relations publiques constituent certainement la discipline des communications oĂą les besoins en formation sont les plus criants. Encore aujourd’hui, on trouve trop peu de relationnistes de carrière, plusieurs Ă©tant en fait d’anciens journalistes.

La vocation pédagogique du livre Les relations publiques dans une société en mouvance témoigne du vacuum actuel, un vide que les auteurs Danielle Maisonneuve , Jean-François Lamarche et Yves St-Amand cherchent visiblement à amoindrir.

Pour leur bouquin publiĂ© aux Presses de l’UniversitĂ© du QuĂ©bec , ils viennent de remporter la bourse de 10 000 $ remise par l’ Ordre des administrateurs agrĂ©Ă©s du QuĂ©bec , dans le cadre du Prix du livre d’affaires PricewaterhouseCoopers

L’ouvrage s’attarde aux principes et aux techniques des relations publiques. Plus tard, un deuxième volume viendra traiter des communications internes et financières, du rĂ´le conseil, des affaires publiques, etc.

Les relationnistes de CĂ©sar

D’entrĂ©e de jeu, on retrace les origines des relations publiques, leur Ă©volution en Occident de mĂŞme que leur rĂ´le au fil des Ă©poques.

Ainsi, on constate que dès 50 avant JĂ©sus-Christ, on distribuait des acta diurna afin de diffuser de l’information d’intĂ©rĂŞt public. On apprend Ă©galement que Jules CĂ©sar comptait sur des «attachĂ©s de presse» chargĂ©s de produire des documents de propagande.

Ensuite, les auteurs prĂ©sentent une sĂ©rie d’Ă©lĂ©ments essentiels Ă  la fonction de relationniste: l’importance de la recherche, le travail avec les mĂ©dias, l’impact des nouvelles technologies sur les relations publiques, etc. Ici, le ton devient moins professoral et on touche au concret. On traite des diverses façons d’Ă©mettre un communiquĂ© jusqu’Ă  l’analyse de presse, en passant par le choix d’un fournisseur pour la production d’un document imprimĂ© et l’Ă©tablissement d’un Ă©chĂ©ancier pour la mise sur pied d’un Ă©vĂ©nement spĂ©cial.

Chacun des chapitres est accompagnĂ© d’une Ă©tude de cas. Par exemple, dans celui intitulĂ© Gestion de crise, de gestion? , on parle de la crise du verglas telle que vue par les communicateurs d’ Hydro-QuĂ©bec . Autre exemple: la partie consacrĂ©e Ă  l’organisation d’Ă©vĂ©nements spĂ©ciaux est illustrĂ©e par l’Ă©tude des festivitĂ©s entourant l’inauguration du Centre Molson , en 1996.

Mais ce n’est pas tout. Ă€ la suite de chaque Ă©tude de cas, on trouve un exercice oĂą le lecteur est invitĂ© Ă  devenir relationniste et Ă  gĂ©rer le cas prĂ©sentĂ©.

Ces exercices recrĂ©ent des situations que les futurs spĂ©cialistes devront frĂ©quemment affronter (identifier des dĂ©marches de recherches avant l’annonce publique d’un projet, adapter pour un public d’investisseurs europĂ©ens un discours d’abord prĂ©sentĂ© Ă  une association de gens d’affaires quĂ©bĂ©cois, etc.).

Les relations publiques dans une sociĂ©tĂ© en mouvance , Danielle Maisonneuve , Jean-François Lamarche et Yves St-Amand , Presses de l’UniversitĂ© du QuĂ©bec, 1998, 389 pages, 35 $.

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Communication : Oui, j’ai bien reçu votre fax

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Grandeurs et misères des relations publiques

« Oui, j’ai bien reçu votre fax. Non, je ne sais pas encore si nous allons couvrir votre Ă©vĂ©nement…  » Si cette chronique compte des journalistes parmi ses lecteurs, ils ont sans doute souri: beaucoup prononcent ce genre de phrase plusieurs fois par semaine, voire presque quotidiennement.

Et qui est leur interlocuteur? Un relationniste, évidemment, qui a un événement à « pousser », qui veut être sûr sûr sûr que son client sera content du nombre de journalistes qui y auront assisté et de la couverture de presse qui en résultera.

VoilĂ  une entrĂ©e en matière un peu injuste, d’autant plus que, comme me le faisait rĂ©cemment remarquer un relationniste (!), cette chronique n’a pas parlĂ© de relations publiques depuis un bon moment. Mais elle correspond quand mĂŞme Ă  l’impression dominante que les relationnistes laissent Ă  leurs premiers contacts, Ă  savoir les journalistes.

Mais avant mĂŞme qu’ils ne dĂ©veloppent ce petit travers, les relationnistes sont un peu, pour les journalistes, ce que sont les banques pour le public: on aime les dĂ©tester tout en sachant qu’on ne peut pas s’en passer. « C’est un mĂ©tier qui a beaucoup Ă©voluĂ© depuis une trentaine d’annĂ©es mais qui n’est pas toujours bien compris…  » , note Daniel Granger, vice-prĂ©sident Ă  la firme National, aussi prĂ©sident de la SociĂ©tĂ© des relationnistes du QuĂ©bec (SRQ).

En effet, quand ils ne traĂ®nent pas cette image d' »achalants de service », les relationnistes sont souvent vus comme ceux qui travestissent la vĂ©ritĂ© pour le bĂ©nĂ©fice de leurs clients. Pourtant, la plupart des journalistes savent fort bien Ă  quel point ils « se servent » quotidiennement des relationnistes. Il reste que ce sont des gens mandatĂ©s pour s’occuper Ă  temps plein des communications d’une entreprise et qui s’acquittent de ce que les dirigeants n’ont pas forcĂ©ment le temps de faire: fournir de l’information rĂ©cente et Ă  point sur, par exemple, le bilan financier, retrouver de l’information sur des aspects bien particuliers pour les besoins d’un reportage prĂ©cis…

Daniel Granger note que l’Ă©volution qu’a connue ce mĂ©tier correspond Ă  un besoin des entreprises. « Les entreprises savent beaucoup mieux communiquer. Avant, ce n’Ă©tait pas une prĂ©occupation, mais maintenant, elles ne peuvent plus se permettre de se dire: notre produit parle pour nous. Les communications font partie des obligations. »

En effet, on peut difficilement imaginer, de nos jours, qu’une entreprise le moindrement importante n’ait pas de stratĂ©gie de communications. Et, d’une certaine façon, c’est une chose Ă  laquelle le public (et mĂŞme le milieu journalistique) en est venu Ă  s’attendre. Une entreprise aussi en vue que Nike, par exemple, s’est retrouvĂ©e sur la sellette quand on a appris que ses chaussures Ă©taient fabriquĂ©es dans des pays sous-dĂ©veloppĂ©s par des travailleurs qui gagnaient des salaires de misère…

Et mĂŞme lorsqu’elles ne se retrouvent pas forcĂ©ment dans de telles situations, les gens s’attendent Ă  ce qu’une entreprise soit prĂŞte Ă  rĂ©pondre de ses actions, qu’elle puisse expliquer ses dĂ©cisions et son comportement… Beaucoup d’entreprises cotĂ©es en Bourse se retrouvent redevables Ă  leurs actionnaires. D’autres doivent composer avec le fait que le public entretient face Ă  elles un vĂ©ritable sentiment d’appartenance: on songe aux Expos, par exemple, ou au Mouvement Desjardins. « Il y a une plus grande sensibilitĂ© du milieu face aux diffĂ©rents enjeux , dit Daniel Granger. Et les entreprises ne peuvent pas dire n’importe quoi, n’importe comment, Ă  n’importe qui. » En effet, on peut comprendre qu’une entreprise ne tienne pas forcĂ©ment Ă  ce que n’importe qui se retrouve sollicitĂ© Ă  brĂ»le-pourpoint par les mĂ©dias, sans trop avoir une vue d’ensemble de la situation…

L’heure juste

Il reste que les relationnistes ne peuvent pas toujours ĂŞtre meilleurs que leurs clients (ou, quand c’est le cas, que l’entreprise au sein de laquelle ils travaillent). Si une entreprise est effectivement responsable d’une grosse bavure, les relations publiques auront fort probablement pour mission d’en cacher le plus possible aux journalistes… Il existe, bien sĂ»r, des communicateurs assez brillants et persuasifs pour faire comprendre Ă  des dirigeants qu’ils ont intĂ©rĂŞt Ă  donner le plus possible l’heure juste, puis Ă  s’expliquer. Mais ils constituent encore l’exception.

Quant aux champions de la sollicitation Ă  outrance… « C’est une des failles qu’on essaie de corriger, par exemple en faisant visiter des salles de rĂ©daction aux jeunes relationnistes pour leur faire comprendre comment travaillent vraiment les journalistes , dit Daniel Granger. Il est vrai que beaucoup ont encore une connaissance très thĂ©orique du mĂ©tier. »

D’ici Ă  ce que les choses s’amĂ©liorent… Oui, j’ai bien reçu votre fax. Mais avez-vous pris dix secondes pour vous demander si votre Ă©vĂ©nement correspond aux sujets que cette chronique couvre d’habitude?

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La crédibilité des médias jugée sévèrement

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INFORMATION ? Communication ? En France, la confusion règne, encore plus qu’ailleurs. Les Français placent les mĂ©dias et les entreprises Ă  Ă©galitĂ© pour les informer des problèmes comme le chĂ´mage, les droits de l’homme, l’environnement. C’est l’un des rĂ©sultats de l’enquĂŞte que vient de rĂ©aliser le groupe de relations publiques Fleishman Hillard Ă  partir d’un sondage effectuĂ© par Ipsos Opinion auprès de 4 000 personnes en France, en Allemagne, en Italie et au Royaume-Uni.

Cette Ă©tude, qui vise Ă  mesurer la lĂ©gitimitĂ© des entreprises Ă  communiquer sur des sujets de sociĂ©tĂ©, est aussi l’occasion d’Ă©valuer le niveau de crĂ©dibilitĂ© dont jouissent les mĂ©dias, la classe politique et les diffĂ©rents acteurs Ă©conomiques. En moyenne, un EuropĂ©en sur deux considère que les organisations non gouvernementales (ONG) sont les sources d’information les plus fiables avant, dans l’ordre, les journalistes, les hommes politiques et, loin derrière, les entreprises. Mais il existe d’importantes divergences selon les pays.

 » SITUATION INQUIÉTANTE  »

En France, la situation est  » sur le fond particulièrement inquiĂ©tante pour la presse, dont c’est la vocation « , constate le groupe amĂ©ricain. Les femmes accordent encore moins de crĂ©dibilitĂ© aux journalistes que les hommes. Elles ne sont, selon Ipsos Opinion, que 9 % Ă  citer la presse comme une source d’information fiable sur ces sujets, juste avant les hommes politiques (6 %). Les Français font davantage confiance aux entreprises (13 %) que leurs voisins europĂ©ens (entre 6 % et 8 %). Ce sont, toutefois, les informations diffusĂ©es par les ONG qui jouissent de la crĂ©dibilitĂ© la plus forte en France (63 %).

En Grande-Bretagne, un pays oĂą  » le crĂ©dit des journalistes est le plus pauvre « , observe-t-on chez Fleishman Hillard, la situation est encore plus alarmante qu’en France. Les Anglais ne sont que 9 % Ă  citer la presse comme une source fiable d’information. L’Allemagne est le seul pays oĂą les journalistes jouissent de la mĂŞme crĂ©dibilitĂ© que les ONG.

Des nuances sont toutefois Ă  apporter selon le profil socio-dĂ©mographique des personnes interrogĂ©es : les jeunes adultes (moins de trente-cinq ans), comme les personnes vivant dans des foyers avec des jeunes enfants, estiment les ONG plus fiables que les autres sources d’information. GĂ©nĂ©ralement, le degrĂ© de confiance accordĂ©e Ă  la presse va croissant avec le niveau de revenu. Et les personnes disposant de revenus importants se mĂ©fient des discours dĂ©veloppĂ©s par les entreprises.

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Le boom de la communication de crise

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L’expansion fulgurante de la communication de crise

Les faits montrent que quinze jours suffisent parfois pour ébranler la plus solide des citadelles, présumée imprenable grâce à sa notoriété et son succès commercial. Quinze jours contre des années de marketing et des millions de francs dépensés en campagnes publicitaires et promotionnelles. Le « cas » Coca-Cola a de quoi faire frémir. 

Les experts pourtant sont formels. L’affaire est un dĂ©sastre en termes de communication de crise, qui aurait dĂ» permettre de limiter ce phĂ©nomène de cascades, notamment mĂ©diatique. Car, s’il est impossible d’Ă©liminer tous les risques, Ă©viter d’aboutir Ă  de pareilles situations peut souvent se gĂ©rer. Afin d’assurer, au moins, que les arguments de fonds sont bien entendus. 

La communication de crise n’est que le dessus de l’iceberg de la communication dite sensible. L’enjeu, dans une entreprise, est de gĂ©rer au quotidien, toutes les problĂ©matiques, d’ordres Ă©conomiques, sociales ou politiques, qui peuvent rĂ©vĂ©ler des zones de fragilitĂ©. Afin d’Ă©viter qu’un Ă©vĂ©nement impromptu ne serve de catalyseur et transforme une sensibilitĂ© en une vĂ©ritable crise. 

Gérer le décalage 

Car le paradoxe est net. Ă€ l’heure oĂą les produits n’ont sans doute jamais Ă©tĂ© aussi sĂ»rs, la vulnĂ©rabilitĂ© des sociĂ©tĂ©s n’a jamais Ă©tĂ© aussi forte. Les consommateurs sont mieux informĂ©s, plus mĂ©fiants et plus exigeants. Le consumĂ©risme progresse et les mĂ©dias sont omniprĂ©sents, faisant leur travail d’information. Il suffit alors parfois d’un dĂ©tail, d’un soupçon, d’une rumeur, d’une information mal maĂ®trisĂ©e pour que l’Ă©motion s’emballe et l’affaire Ă©clate. 

L’affaire Perrier en 1990 a constituĂ© un point de dĂ©part, en France, Ă  cette nouvelle donne. Et prouver qu’entre la raison, l’objectivitĂ© de l’industriel et l’Ă©motion du public, il peut y avoir un gouffre. Les traces de benzène retrouvĂ©es dans la source Ă©tant infimes, le risque, sur le plan objectif, parut alors presque inexistant. Comparable Ă  une goutte d’eau dans une piscine. C’est ce dĂ©calage, cette distance entre la perception du public, sa psychologie, et celle de l’entreprise, qui peuvent, si elles ne sont pas prises en compte, dĂ©boucher sur une crise. Et aboutir Ă  une chute des ventes, consĂ©quence de la dĂ©gradation de l’image, entitĂ© mouvante et intangible Ă  forte dominante affective. 

« Les entreprises doivent comprendre qu’un bon produit ne suffit plus ».

« La crise est la rĂ©sultante d’une fragilitĂ©, d’une vulnĂ©rabilitĂ© mal gĂ©rĂ©e ». 

Anticiper, travailler sur les zones de risque, constitue donc les maĂ®tres mots d’une dĂ©marche volontaire. Celle-ci se dĂ©roule en gĂ©nĂ©ral en trois temps. Un audit en termes de perceptions permet de dĂ©finir quelles sont les fragilitĂ©s, par famille, d’une organisation. Du premier, deuxième, troisième cercle, qu’elles soient objectives ou subjectives, Ă©conomiques, techniques, politiques ou sociales. 

Réaliser des simulations 

La seconde phase porte sur la mise en place de documents de base, la dĂ©finition d’un manuel de crise. Cet outil doit permettre d’afficher une forte transparence, nĂ©cessaire pour rĂ©pondre aux principales questions sans s’embrouiller, sans se contredire, sans ouvrir les portes aux rumeurs, Ă  l’explosion de l’incertitude. Qui fait quoi, qui dit quoi, qui parle Ă  la presse, la crise suscite un appel Ă  l’information. « L’habiletĂ© suprĂŞme, c’est l’honnĂŞtetĂ© », disait le Cardinal de Retz. Le silence, la stratĂ©gie d’Ă©vitement se rĂ©vèlent souvent aggravants. Il en est de mĂŞme de la confusion. Que ce soit Ă  Vilvoorde, Ă  Pau ou sur le Tour de France, elle ne fait souvent qu’amplifier le mouvement. 

Quel que soit le degrĂ© de prĂ©paration, la crise fait exploser les repères habituels de l’organisation. Le degrĂ© de tension psychologique est tel que l’Ă©motion peut prendre le dessus et fait disparaĂ®tre le contrĂ´le. Bien souvent, les experts de la communication sensible prĂ©conisent de rĂ©aliser des simulations. Et imaginent des scĂ©narios catastrophes pour sensibiliser le personnel de l’entreprise, du simple salariĂ© au PDG. L’un des axes principaux est alors, pour certains d’entre eux, de s’entraĂ®ner Ă  parler Ă  la presse, Ă  la radio ou la tĂ©lĂ©vision. 

Piqûres de rappel 

« Les mĂ©dias ont une manière spĂ©cifique d’aborder les Ă©vĂ©nements. Lorsque la crise Ă©clate, se produit un phĂ©nomène d’accĂ©lĂ©ration qui stigmatise davantage le contexte. La recherche d’informations prend des proportions Ă©normes. Il est indispensable alors de se faire aider, de savoir comment synthĂ©tiser le discours, comment faire passer les messages. En quelques secondes, surtout Ă  la tĂ©lĂ©vision ou la radio, l’essentiel doit ĂŞtre dit ». 

La simulation donne lieu à un débriefing, qui permet de repérer les maladresses, les erreurs commises. Encore faut-il ensuite entretenir la préparation, veillez à ce que des « piqûres de rappel » soient régulièrement administrées. Afin que la culture de la vigilance se systématise. 

C’est pourtant lĂ  que le bât blesse, en gĂ©nĂ©ral. Environ deux tiers des entreprises, en France, sont dĂ©munies, au moins partiellement, devant ce type de phĂ©nomène. Ă€ part les documents de base ou la nomination d’un comitĂ© de crise, il est rare, selon lui, que les sociĂ©tĂ©s soient rĂ©ellement prĂ©parĂ©es Ă  affronter les tempĂŞtes. 

Encadré(s) :  

UN VÉRITABLE MARCHÉ 

NĂ©e en 1990 en France, avec l’affaire Perrier, la communication de crise, ou communication sensible, a connu depuis un dĂ©veloppement rapide. Au point de constituer, dĂ©sormais, un vĂ©ritable marchĂ©. Avec des taux de croissance Ă  deux chiffres depuis plusieurs annĂ©es, le secteur embauche, dans la plupart des agences spĂ©cialisĂ©es. Six environ se partagent aujourd’hui le marchĂ©, parmi lesquelles Euro-RSCG, Edelman et Harrison Wolf. Les profils recherchĂ©s s’Ă©tablissent plus en termes de personnalitĂ©s que de diplĂ´mes. Solide bon sens, culture gĂ©nĂ©rale, expertise dans un secteur, santĂ© ou alimentation par exemple, les consultants sont aussi bien d’anciens chercheurs, mĂ©decins ou journalistes. Les Ă©coles de communication, dont le Celsa, intègrent d’ailleurs dĂ©sormais un module spĂ©cifique Ă  leurs cours.

COMMUNIQUER EN MILIEU HOSTILE 

La communication de crise est gĂ©nĂ©ralement un exercice par nature soudain. Mais elle peut Ă©galement revĂŞtir d’autres formes. C’est ainsi que l’inauguration en 1995 du pĂ´le universitaire LĂ©onard de Vinci Ă  Nanterre, Ă  proximitĂ© du quartier d’affaires de La DĂ©fense a donnĂ© lieu Ă  une communication très proche de la crise. Vite rebaptisĂ© « fac Pasqua » parce qu’Ă  l’initiative de l’ancien ministre, Ă©galement prĂ©sident du conseil gĂ©nĂ©ral des Hauts-de-Seine, le pĂ´le universitaire Ă©tait devenu la cible d’attaques tant politiques (de droite et de gauche), syndicales que pĂ©dagogiques. En 1993, alors que le pĂ´le est encore en chantier, Irina Henry, grande dame de la communication, est tout de suite mise dans le bain des critiques. « DĂ©s le dĂ©but, c’Ă©tait de la communication de crise permanente, mĂŞme si mon exercice s’apparentait plus Ă  un lancement de produit en milieu hostile. Nous avons donc Ă©tĂ© extrĂŞmement vigilants pour annoncer nos informations. Nous avons d’emblĂ©e jouĂ© la transparence. Ă€ aucun moment, nous avons fait de barrage Ă  quiconque. Le pĂ´le n’a pas Ă©tĂ© transformĂ© en bunker. Et pour rester crĂ©dible, tous les chiffres ou les informations que nous donnions Ă©taient Ă©tayĂ©s. Mais, de la mĂŞme manière, nous rĂ©pondions Ă  toutes les critiques. J’ai aussi Ă©tabli une argumentation prĂ©cise pour rĂ©pondre Ă  toutes les attaques. C’est Ă©galement moi qui rĂ©digeais systĂ©matiquement tous les droits de rĂ©ponse ». 

Mais la situation commence Ă  changer en 1997. Peu Ă  peu, ce nouvel Ă©tablissement parvient Ă  s’imposer auprès de tout le monde. « Je me suis appuyĂ©e sur les Ă©tudiants qui dĂ©fendaient leur Ă©tablissement. Ils sont mĂŞme allĂ©s sur les plateaux tĂ©lĂ©s dire qu’ils Ă©taient satisfaits de l’enseignement dispensĂ©. »

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Comment les entreprises s’initient Ă  la communication et Ă  la gestion de crise

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De Perrier en 1990 Ă  Coca-Cola cette annĂ©e, la liste s’allonge des entreprises confrontĂ©es Ă  des crises aussi imprĂ©visibles que violentes. Des Ă©vĂ©nements dont la maĂ®trise exige une mobilisation totale et une organisation quasi militaire. Certains tentent de se prĂ©parer en travaillant sur des modules de « management de crise ». 

Les premiers signes remontent Ă  une dizaine d’annĂ©es. Vincent Brunier, directeur gĂ©nĂ©ral du fabricant Tomy France dont un jouet avait Ă©tĂ© mis en cause au printemps 1992 dans l’accident arrivĂ© Ă  un enfant, n’a pas oubliĂ© l’Ă©preuve : « On se retrouve brutalement devant les journalistes en direct. On a tout en tĂŞte, le gosse brĂ»lĂ©, le personnel de l’entreprise. En quelques secondes, malgrĂ© l’Ă©motion, on doit trouver le ton juste, mais aussi pouvoir expliquer clairement ce qu’est une norme. Pour s’en sortir, il faut ĂŞtre en Ă©tat de grâce. » Deux ans plus tĂ´t, Gustave Leven, le PDG de Perrier, ne l’Ă©tait sans doute pas. La dĂ©couverte de quelques gouttes de benzène aux Etats-Unis l’a contraint Ă  retirer toute la production de la sociĂ©tĂ© dans le monde. Outre un coĂ»t direct estimĂ© Ă  1 milliard de francs, l’accident s’Ă©tait in fine soldĂ© par le dĂ©part de Gustave Leven, et le groupe, qui n’avait jamais retrouvĂ© ses parts de marchĂ© notamment aux Etats-Unis, Ă©tait rachetĂ© deux ans plus tard par NestlĂ©. Alors que le cas est dissĂ©quĂ© dans les Ă©coles de marketing, les spĂ©cialistes ne se faisant pas faute de pointer les faiblesses du dossier (des communiquĂ©s contradictoires, une stratĂ©gie de retrait annoncĂ©e en plusieurs Ă©tapes, une confĂ©rence de presse donnĂ©e dans une ambiance de totale improvisation), la conscience de l’importance des enjeux a fait son chemin dans les Ă©tats-majors des entreprises du secteur de la grande consommation. « Dans la chimie, le pĂ©trole ou le nuclĂ©aire, la culture du risque est plus ancienne, explique Jean-Pierre Rousset, PDG de Burson Marsteller. Mais la multiplication des crises ces dernières annĂ©es, en particulier dans le domaine alimentaire, a nourri un sentiment de vulnĂ©rabilitĂ©. Ces nouveaux risques provoquent une pression infiniment plus forte sur les entreprises que les crises liĂ©es Ă  l’environnement. On sait nettoyer une plage polluĂ©e par une marĂ©e noire, mais en cas de problème sur un produit, les ventes peuvent chuter très vite. » La baisse de consommation de la viande de boeuf, au plus fort des rĂ©vĂ©lations sur l’encĂ©phalopathie spongiforme bovine (ESB), a atteint 16 %, tandis que les ventes du numĂ©ro un du poulet, Père Dodu (groupe Doux), ont reculĂ© de 15 Ă  20 % dans les jours suivant la rĂ©vĂ©lation de l’affaire de la dioxine en Belgique. Les consommateurs mieux informĂ©s et plus sĂ©lectifs Dans l’agroalimentaire, 68 % des sociĂ©tĂ©s interrogĂ©es l’an dernier par la Sofres pour la filiale Consulting and Services du groupe Zurich Assurances estimaient que le risque de perte ou de mise en cause de leur image Ă©tait « critique », et Ă  peine 11 % pensaient le maĂ®triser correctement. L’inquiĂ©tude est accentuĂ©e par le fait que les coups peuvent venir de sources très diverses : contaminations, dĂ©faut de fabrication, mais aussi accident, chantage, dĂ©stabilisation Ă  l’initiative d’un concurrent, OPA hostile, scandale financier… D’autant que le contexte gĂ©nĂ©ral s’est durci vis-Ă -vis des entreprises. Comme l’explique Jean-Christophe Alquier, directeur gĂ©nĂ©ral de l’agence de conseil Harrison & Wolf Corporate : « Les consommateurs sont mieux informĂ©s, plus avertis et sĂ©lectifs, dĂ©terminĂ©s Ă  faire valoir leurs droits. Ces exigences sont relayĂ©es par les pouvoirs publics qui, Ă©chaudĂ©s par la mise en cause de ministres lors de l’affaire du sang contaminĂ©, ont un nouveau rapport avec l’exercice de leur responsabilitĂ© politique. » Il est dĂ©sormais admis que le risque doit profiter au consommateur et qu’il justifie des mesures brutales de fermeture d’Ă©tablissements, de retrait ou de consignement de produits. « Cela devrait favoriser la disparition du climat de suspicion qui a parfois rĂ©gnĂ© entre l’administration et les entreprises, espère un responsable du ministère de la Consommation. Nous ne pouvons gĂ©rer ces Ă©vĂ©nements qu’en travaillant main dans la main. » Les entreprises se prĂ©parent aux impondĂ©rables De plus en plus nombreuses sont les entreprises qui tentent de se prĂ©parer Ă  la survenue de ces impondĂ©rables. A l’image de ce grand de l’agroalimentaire qui fait actuellement rĂ©aliser une enquĂŞte pour mesurer les retombĂ©es de l’affaire de la dioxine sur l’image de certaines de ses marques et prĂ©voit de faire rĂ©aliser une simulation de crise sur ce dossier en septembre. Ou de Nike, qui a fini par crĂ©er une direction de la communication consacrĂ©e aux questions d’« Ă©thique » et commence de faire le mĂ©nage parmi ses sous-traitants après les nombreuses rĂ©vĂ©lations sur le travail d’enfants. Ou encore de Procter & Gamble qui suit de près les mouvements de protestation contre les tests sur les animaux et vient de les bannir pour l’ensemble de ses produits. « On ne peut bien gĂ©rer de telles remises en cause brutales que si on y est prĂ©parĂ© », estime Michel-Louis Jobert, en charge du dĂ©veloppement de Zurich Consulting and Services. Il est vrai que, par la pression qu’elle exerce, la crise fait entrer l’entreprise dans une problĂ©matique qui lui est inconnue. « Affronter ces moments requiert une mobilisation totale de toute l’Ă©quipe et une organisation quasi militaire, estime Jean-Christophe Alquier. Le temps est la variable essentielle, il n’y a pas de place pour l’improvisation. Il faut avoir les rĂ©flexes pour monter un briefing au plan national, communiquer sur un site local, gĂ©rer les contacts avec les pouvoirs publics. Encore cette mĂ©canique opĂ©ratoire ne suffit-elle pas. Il faut aussi savoir assumer la gestion de l’Ă©motion. Ce n’est pas une question de gĂ©nie, mais de savoir prendre quelques dĂ©cisions au bon moment. » Des budgets entre 100.000 et 500.000 francs Le problème, comme dans tout ce qui touche Ă  l’image des marques, consiste Ă  travailler Ă  très court terme sur des enjeux dont l’effet ne sera perceptible qu’Ă  longue Ă©chĂ©ance. Si les responsables d’Eurotunnel n’ont pas le souvenir d’avoir très bien su gĂ©rer l’afflux de demandes des mĂ©dias lors de l’incendie survenu en novembre 1996, ils ont Ă©tĂ© surpris de constater que leur ouvrage a Ă©tĂ© citĂ© en exemple en matière de sĂ©curitĂ© lors de l’accident du tunnel du Mont-Blanc en mars dernier. « En 1996, nous avons pourtant eu le sentiment de n’ĂŞtre pas arrivĂ©s Ă  nous faire entendre des mĂ©dias, se rappelle Dominique Maire, directeur de la communication. Il est vrai que l’entreprise Ă©tait Ă  l’Ă©poque en restructuration, focalisĂ©e sur la rĂ©ponse aux attaques d’ordre financier et ne s’intĂ©ressait pas Ă  la promotion technique de l’ouvrage. Nous avons nous-mĂŞmes Ă©tĂ© Ă  l’origine d’une certaine cacophonie : vingt personnes de chez nous se sont exprimĂ©es publiquement dans les trois jours suivant l’accident, avec des discours souvent contradictoires. » La leçon a portĂ©. Elle a d’abord conduit l’entreprise Ă  organiser une communication intensive sur le tunnel dans les sept mois qui ont suivi. Et surtout Ă  investir dans la mise en oeuvre d’un plan de management de crise. La plupart des majors de la communication proposent Ă  leurs clients des prestations de services de ce type. Les plus grands affirment travailler en permanence pour une dizaine ou une vingtaine d’entreprises, que n’effraie pas le montant des budgets Ă  y consacrer : suivant les sources, un contrat annuel de « partenariat de gestion de crise » varie entre 100.000 et 500.000 francs, sans parler de tarifs « sur mesure » pour les cas plus complexes. Outre une identification des vulnĂ©rabilitĂ©s de l’entreprise, une description des scĂ©narios les plus probables, diverses simulations organisĂ©es sur un ou plusieurs jours, ces services prĂ©voient la rĂ©daction d’un « manuel de crise », vĂ©ritable bible remise Ă  jour tous les un Ă  trois mois. Celui-ci contient aussi bien les coordonnĂ©es de tous les responsables concernĂ©s (PDG, directeurs de la qualitĂ©, techniciens, juristes, rĂ©seau de correspondants sur les sites industriels) que les Ă©lĂ©ments logistiques indispensables (organisation du processus de retrait des produits, liste de laboratoires, disponibilitĂ© d’un plateau capable de rĂ©pondre Ă  des milliers d’appels de consommateurs, d’une salle pour confĂ©rences de presse). Avoir le courage de la transparence Au-delĂ , les spĂ©cialistes s’efforcent de dĂ©gager les grandes lignes d’une « bonne » gestion de crise. « Il faut avoir le courage de la transparence, dire aussi bien ce que l’on sait que ce que l’on ignore, estime Michel-Louis Jobert chez Zurich Consulting and Services. Les entreprises fermĂ©es sur elles-mĂŞmes sont les plus vulnĂ©rables. Il faut aussi assumer le problème et Ă©viter de paraĂ®tre se dĂ©fausser de sa responsabilitĂ© sur un autre maillon de la chaĂ®ne. » Une retenue que n’a pas eue Mercedes en octobre 1997, qui a d’abord incriminĂ© le manufacturier de pneus Bridgestone pour rĂ©pondre aux reproches de la presse suĂ©doise mettant en cause la stabilitĂ© de la Classe A. Mais l’entreprise a ensuite corrigĂ© le tir, s’est largement et publiquement expliquĂ©e et a rappelĂ© tous les vĂ©hicules afin d’y installer en sĂ©rie un système Ă©lectronique de stabilitĂ©. « Nous avons bouclĂ© 1998 avec 9.200 immatriculations contre les 12.000 initialement prĂ©vues, admet Etienne Hoffmann, du service de presse de Daimler-Chrysler France. Mais les ventes ont repris très vigoureusement en 1999. Et le test que nous avons rĂ©alisĂ© après coup a montrĂ© que notre image n’avait Ă©tĂ© que très momentanĂ©ment affectĂ©e. » Reste que cette maĂ®trise de crise paraĂ®t encore largement hors de portĂ©e d’entreprises plus petites. D’oĂą l’amertume des cinq producteurs membres du Syndicat de l’Ă©poisses, qui ont dĂ» affronter l’opprobre gĂ©nĂ©ral après le dĂ©cès de deux personnes des suites d’une listĂ©riose provoquĂ©e par les produits de la Fromagerie d’Epoisses. Pauvre en moyens (la profession reprĂ©sente un volume de 700 tonnes pour un chiffre d’affaires de 350 millions de francs), le syndicat a bricolĂ© une communication de crise avec l’aide du conseiller d’une coopĂ©rative cĂ©rĂ©alière de CĂ´te-d’Or et une participation financière des collectivitĂ©s territoriales. « Nous n’avons pas rĂ©ussi Ă  faire passer nos messages, dĂ©plore un responsable du syndicat. La consommation a chutĂ© de 75 % le premier mois, elle s’est depuis stabilisĂ©e Ă  – 30 %. Certaines entreprises n’auront pas la trĂ©sorerie pour passer le cap. » BĂ©atrice d’Erceville

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