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Il n’y a pas de mauvaises questions, il n’y a que de mauvaises réponses »… Cette répartie cinglante d’un journaliste à un manager qui se plaignait de l’incongruité d’une question sur l’origine d’un grave accident dans son usine illustre le malentendu qui persiste souvent entre les entreprises et les médias.

En situation d’urgence, deux logiques contradictoires s’affrontent. D’un côté, l’univers structuré de l’entreprise, constitué de spécialistes très soucieux du détail, habitués à agir dans la durée et confrontés à des enjeux importants. De l’autre, les journalistes qui fonctionnent par empirisme parfois, dans l’urgence souvent, et s’appuient sur les contradictions et les oppositions pour informer leur public.

De ce fait, les entreprises jugent que les journalistes sont incapables de comprendre les sujets techniques et scientifiques, cherchent systématiquement à dramatiser, sont parfois même irresponsables. Les journalistes sont, quant à eux, convaincus que les entreprises font de la rétention d’information, minimisent les événements et dissimulent la vérité.

Que faire pour sortir de ce face-à-face parfois dévastateur ?

En situation de crise, l’impact des médias est tel que l’on peut se demander si un événement ne devient pas une « crise » dès lors qu’il est médiatisé. Echappant au seul contrôle de l’entreprise, il « entre en société ».

Les journalistes considèrent de leur devoir démocratique de se substituer à l’Etat défaillant (nuage de Tchernobyl, sang contaminé, « vache folle »…) pour révéler aux citoyens – consommateurs, salariés, actionnaires – la « vérité » qu’on cherche à leur cacher. Ils adoptent alors un fonctionnement qui peut susciter des dérives. Concurrents entre eux, ils utilisent l’information la plus facile d’accès, mais pas toujours la plus exacte. Ils cherchent à susciter des débats en exacerbant les contradictions. Ils donnent la parole à des « vedettes médiatiques », pas toujours les mieux informées. Le résultat en est des approximations, des jugements de valeur, des erreurs et parfois… la vérité.

Quand elle entre en crise, l’entreprise se comporte comme si elle avait quelque chose à cacher, s’enfermant dans le mutisme (« no comment ») ou réfutant, par communiqué de presse interposé, toute responsabilité – ce fut l’attitude de Coca-Cola au début de la crise des canettes contaminées, l’année dernière. Ce faisant, elle perd le contrôle de l’information et laisse la voie ouverte aux accusations d’arrogance. Puis, tentant de réagir, elle révèle bien d’autres failles qu’une analyse factuelle des grandes crises récentes permet d’ériger en constantes: incapacité à mobiliser une cellule de crise, absence d’un porte-parole entraîné, multiplication des déclarations contradictoires – comme lors de la crise Eurotunnel -, informations incomplètes ou décalées.

Offrant le spectacle d’une citadelle assiégée, l’entreprise se place d’elle-même au banc des accusés, ce qui accrédite les rumeurs les plus folles et justifie pleinement l’acharnement des journalistes. Et quand le mal est fait, la reconquête de la confiance perdue constitue un travail de très longue haleine. « L’affaire du benzène » de Perrier est, à cet égard, exemplaire. Pourtant, cette situation n’est pas une fatalité !

Dans notre société où le citoyen-consommateur, fortement attaché aux valeurs de sécurité, de santé, de qualité de vie, se montrera de plus en plus intraitable face à la moindre défaillance, tout dirigeant est susceptible de se trouver confronté à une situation difficile: accident, crise sociale, crise financière, crise produit… Il dispose aujourd’hui de différents moyens pour se préparer à gérer la crise et sa communication de crise.

Le premier, c’est d’intégrer la gestion de crise dans le management de l’entreprise. Cela se traduit par la désignation d’un « monsieur Crise » chargé d’identifier les vulnérabilités potentielles et de mettre en place des procédures de réaction qui seront optimisées à l’occasion d’exercices de simulation de crise. Bientôt, les dirigeants ne perçoivent plus la crise comme une situation d’échec, mais comme un acte de management comme un autre.

Le second moyen, c’est de profiter de ces exercices techniques pour entraîner les managers à la communication en temps de crise, en les confrontant à une pression médiatique forte. Cela leur permet de mieux comprendre le fonctionnement des journalistes et de faire évoluer le regard qu’ils portent sur le monde des médias. Ils saisissent les raisons pour lesquelles il faut réagir vite, prouver son sens des responsabilités, sa capacité à gérer la situation présente et à anticiper les évolutions futures. Ils découvrent aussi que le traitement d’une crise par les médias dépend souvent de la nature des relations que l’entreprise entretient avec eux, en temps normal, et du capital confiance qu’elle a su se constituer.

Dans cette relation où chaque partie suspecte l’autre, les entreprises doivent apprendre à gérer le rapport de force. Elles sont condamnées à s’adapter face à des médias sûrs de leur bon droit. Ce constat, loin d’être démobilisateur, doit les inciter à rechercher l’honnêteté chez leurs interlocuteurs. Alors viendra peut-être un jour où il n’y aura plus que de bonnes réponses à de bonnes questions et moins de grandes crises médiatiques.

Le rôle des relations publiques a gagné beaucoup d’importance au sein des entreprises au cours des dernières années. Les relationnistes ont gravi des échelons dans la hiérarchie des organisations et participent davantage à la prise de décision.

« Même s’il y a encore une certaine résistance, on retrouve dans les entreprises de plus en plus de vice-présidents, affaires publiques ou relations publiques, alors qu’auparavant, les relationnistes relevaient systématiquement du vice-président, marketing », constate Yves Dupré , président du Groupe BDDS .

Mais il y a encore des résistances. « Encore trop d’entreprises refusent de considérer les relations publiques comme un outil de gestion important, déplore André Bouthillier , vice-président et directeur général d’ Optimum Relations publiques . Beaucoup refusent que les experts en relations publiques fassent partie du comité de direction. »

Il n’en demeure pas moins que dans la planification stratégique de plusieurs entreprises, la composante communication est devenue essentielle.

Les boîtes de relations publiques vivent aussi ce changement, alors qu’elles jouent davantage un rôle stratégique auprès des clients plutôt que d’être de simples exécutantes. « Avant, les clients nous demandaient de préparer un communiqué de presse pour annoncer tel ou tel événement, dit M. Dupré. Maintenant, ils nous consultent pour bâtir une stratégie complète de communication. »

Selon M. Bouthillier, les experts en relations publiques doivent dorénavant avoir une connaissance des enjeux mondiaux. « Ils devront aussi être de mieux en mieux formés. Encore trop de relationnistes nuisent à la profession en étant incapables de s’adapter aux nouvelles technologies et en connaissant mal le fonctionnement des entreprises. »

Les universités s’ajustent

À l’ Université du Québec à Montréal (UQAM), le tiers des cours du baccalauréat en relations publiques traite de finances, de marketing et de gestion des risques.

Dès septembre prochain, l’UQAM offrira aussi un cours de gestion des crises, développé à la demande de la Communauté urbaine de Montréal (CUM).

« Nous procéderons à des échanges avec la CUM. Leurs experts viendront donner des conférences et nos étudiants pourront apporter leur concours si une crise survient à la CUM », révèle Danielle Maisonneuve , responsable du baccalauréat en relations publiques.

Dans une étude intitulée L’avènement d’une économie du savoir, nouvelles exigences d’emploi en communication , la Chaire Unesco , la chaire en communication de l’UQAM, souligne que la formation de base en communication devrait notamment intégrer de solides connaissances en informatique, en nouveaux médias et en nouveaux réseaux. Ainsi, les étudiants en relations publiques de l’UQAM pourront prochainement suivre des cours du nouvel Institut universitaire des nouveaux médias .

De son côté, l’ Université de Montréal propose le cours Internet et relations publiques dans le cadre de son certificat en relations publiques. « Le cours est basé sur la recherche et l’analyse de l’information, précise Patrice Leroux , professeur et responsable du certificat en question. Les étudiants doivent s’interroger sur la crédibilité de l’information. Dans Internet, tout un chacun peut publier n’importe quoi sur n’importe qui. »

LES FIRMES FORMENT UNE ALLIANCE

Afin d’alimenter la réflexion sur la profession, l’ Alliance des cabinets de relations publiques a été créée au printemps dernier à l’instigation d’ Yves Dupré , président du Groupe BDDS .

« Les associations existantes regroupent des individus. Je trouvais nécessaire de former un regroupement où les propriétaires de cabinets pourraient échanger sur des questions particulières à la gestion de leur entreprise et à l’avancement de la profession. »

Douze boîtes sont membres de l’Alliance: Direction communications stratégiques , Edelman Relations publiques mondiales , Enigma Communications , Gervais Gagnon Covington & Associés , GPC Concordia Communication , le Groupe BDDS, le Groupe 2000 Neuf , le Groupe Everest , Hill Knowlton/Ducharme Perron , Massy-Forget Relations publiques , Optimum Relations publiques et Shandwick .

Au cours de la prochaine réunion générale des membres, qui devrait avoir lieu sous peu, on discutera de la possibilité d’établir des normes de qualité qui devraient guider les firmes de relations publiques dans l’exécution de leur tâche. « J’aimerais qu’être membre de l’Alliance devienne un gage de qualité », confie M. Dupré, qui préside l’association.

Au Québec, les relations publiques constituent certainement la discipline des communications où les besoins en formation sont les plus criants. Encore aujourd’hui, on trouve trop peu de relationnistes de carrière, plusieurs étant en fait d’anciens journalistes.

La vocation pédagogique du livre Les relations publiques dans une société en mouvance témoigne du vacuum actuel, un vide que les auteurs Danielle Maisonneuve , Jean-François Lamarche et Yves St-Amand cherchent visiblement à amoindrir.

Pour leur bouquin publié aux Presses de l’Université du Québec , ils viennent de remporter la bourse de 10 000 $ remise par l’ Ordre des administrateurs agréés du Québec , dans le cadre du Prix du livre d’affaires PricewaterhouseCoopers

L’ouvrage s’attarde aux principes et aux techniques des relations publiques. Plus tard, un deuxième volume viendra traiter des communications internes et financières, du rôle conseil, des affaires publiques, etc.

Les relationnistes de César

D’entrée de jeu, on retrace les origines des relations publiques, leur évolution en Occident de même que leur rôle au fil des époques.

Ainsi, on constate que dès 50 avant Jésus-Christ, on distribuait des acta diurna afin de diffuser de l’information d’intérêt public. On apprend également que Jules César comptait sur des «attachés de presse» chargés de produire des documents de propagande.

Ensuite, les auteurs présentent une série d’éléments essentiels à la fonction de relationniste: l’importance de la recherche, le travail avec les médias, l’impact des nouvelles technologies sur les relations publiques, etc. Ici, le ton devient moins professoral et on touche au concret. On traite des diverses façons d’émettre un communiqué jusqu’à l’analyse de presse, en passant par le choix d’un fournisseur pour la production d’un document imprimé et l’établissement d’un échéancier pour la mise sur pied d’un événement spécial.

Chacun des chapitres est accompagné d’une étude de cas. Par exemple, dans celui intitulé Gestion de crise, de gestion? , on parle de la crise du verglas telle que vue par les communicateurs d’ Hydro-Québec . Autre exemple: la partie consacrée à l’organisation d’événements spéciaux est illustrée par l’étude des festivités entourant l’inauguration du Centre Molson , en 1996.

Mais ce n’est pas tout. À la suite de chaque étude de cas, on trouve un exercice où le lecteur est invité à devenir relationniste et à gérer le cas présenté.

Ces exercices recréent des situations que les futurs spécialistes devront fréquemment affronter (identifier des démarches de recherches avant l’annonce publique d’un projet, adapter pour un public d’investisseurs européens un discours d’abord présenté à une association de gens d’affaires québécois, etc.).

Les relations publiques dans une société en mouvance , Danielle Maisonneuve , Jean-François Lamarche et Yves St-Amand , Presses de l’Université du Québec, 1998, 389 pages, 35 $.

Grandeurs et misères des relations publiques

« Oui, j’ai bien reçu votre fax. Non, je ne sais pas encore si nous allons couvrir votre événement…  » Si cette chronique compte des journalistes parmi ses lecteurs, ils ont sans doute souri: beaucoup prononcent ce genre de phrase plusieurs fois par semaine, voire presque quotidiennement.

Et qui est leur interlocuteur? Un relationniste, évidemment, qui a un événement à « pousser », qui veut être sûr sûr sûr que son client sera content du nombre de journalistes qui y auront assisté et de la couverture de presse qui en résultera.

Voilà une entrée en matière un peu injuste, d’autant plus que, comme me le faisait récemment remarquer un relationniste (!), cette chronique n’a pas parlé de relations publiques depuis un bon moment. Mais elle correspond quand même à l’impression dominante que les relationnistes laissent à leurs premiers contacts, à savoir les journalistes.

Mais avant même qu’ils ne développent ce petit travers, les relationnistes sont un peu, pour les journalistes, ce que sont les banques pour le public: on aime les détester tout en sachant qu’on ne peut pas s’en passer. « C’est un métier qui a beaucoup évolué depuis une trentaine d’années mais qui n’est pas toujours bien compris…  » , note Daniel Granger, vice-président à la firme National, aussi président de la Société des relationnistes du Québec (SRQ).

En effet, quand ils ne traînent pas cette image d' »achalants de service », les relationnistes sont souvent vus comme ceux qui travestissent la vérité pour le bénéfice de leurs clients. Pourtant, la plupart des journalistes savent fort bien à quel point ils « se servent » quotidiennement des relationnistes. Il reste que ce sont des gens mandatés pour s’occuper à temps plein des communications d’une entreprise et qui s’acquittent de ce que les dirigeants n’ont pas forcément le temps de faire: fournir de l’information récente et à point sur, par exemple, le bilan financier, retrouver de l’information sur des aspects bien particuliers pour les besoins d’un reportage précis…

Daniel Granger note que l’évolution qu’a connue ce métier correspond à un besoin des entreprises. « Les entreprises savent beaucoup mieux communiquer. Avant, ce n’était pas une préoccupation, mais maintenant, elles ne peuvent plus se permettre de se dire: notre produit parle pour nous. Les communications font partie des obligations. »

En effet, on peut difficilement imaginer, de nos jours, qu’une entreprise le moindrement importante n’ait pas de stratégie de communications. Et, d’une certaine façon, c’est une chose à laquelle le public (et même le milieu journalistique) en est venu à s’attendre. Une entreprise aussi en vue que Nike, par exemple, s’est retrouvée sur la sellette quand on a appris que ses chaussures étaient fabriquées dans des pays sous-développés par des travailleurs qui gagnaient des salaires de misère…

Et même lorsqu’elles ne se retrouvent pas forcément dans de telles situations, les gens s’attendent à ce qu’une entreprise soit prête à répondre de ses actions, qu’elle puisse expliquer ses décisions et son comportement… Beaucoup d’entreprises cotées en Bourse se retrouvent redevables à leurs actionnaires. D’autres doivent composer avec le fait que le public entretient face à elles un véritable sentiment d’appartenance: on songe aux Expos, par exemple, ou au Mouvement Desjardins. « Il y a une plus grande sensibilité du milieu face aux différents enjeux , dit Daniel Granger. Et les entreprises ne peuvent pas dire n’importe quoi, n’importe comment, à n’importe qui. » En effet, on peut comprendre qu’une entreprise ne tienne pas forcément à ce que n’importe qui se retrouve sollicité à brûle-pourpoint par les médias, sans trop avoir une vue d’ensemble de la situation…

L’heure juste

Il reste que les relationnistes ne peuvent pas toujours être meilleurs que leurs clients (ou, quand c’est le cas, que l’entreprise au sein de laquelle ils travaillent). Si une entreprise est effectivement responsable d’une grosse bavure, les relations publiques auront fort probablement pour mission d’en cacher le plus possible aux journalistes… Il existe, bien sûr, des communicateurs assez brillants et persuasifs pour faire comprendre à des dirigeants qu’ils ont intérêt à donner le plus possible l’heure juste, puis à s’expliquer. Mais ils constituent encore l’exception.

Quant aux champions de la sollicitation à outrance… « C’est une des failles qu’on essaie de corriger, par exemple en faisant visiter des salles de rédaction aux jeunes relationnistes pour leur faire comprendre comment travaillent vraiment les journalistes , dit Daniel Granger. Il est vrai que beaucoup ont encore une connaissance très théorique du métier. »

D’ici à ce que les choses s’améliorent… Oui, j’ai bien reçu votre fax. Mais avez-vous pris dix secondes pour vous demander si votre événement correspond aux sujets que cette chronique couvre d’habitude?

INFORMATION ? Communication ? En France, la confusion règne, encore plus qu’ailleurs. Les Français placent les médias et les entreprises à égalité pour les informer des problèmes comme le chômage, les droits de l’homme, l’environnement. C’est l’un des résultats de l’enquête que vient de réaliser le groupe de relations publiques Fleishman Hillard à partir d’un sondage effectué par Ipsos Opinion auprès de 4 000 personnes en France, en Allemagne, en Italie et au Royaume-Uni.

Cette étude, qui vise à mesurer la légitimité des entreprises à communiquer sur des sujets de société, est aussi l’occasion d’évaluer le niveau de crédibilité dont jouissent les médias, la classe politique et les différents acteurs économiques. En moyenne, un Européen sur deux considère que les organisations non gouvernementales (ONG) sont les sources d’information les plus fiables avant, dans l’ordre, les journalistes, les hommes politiques et, loin derrière, les entreprises. Mais il existe d’importantes divergences selon les pays.

 » SITUATION INQUIÉTANTE  »

En France, la situation est  » sur le fond particulièrement inquiétante pour la presse, dont c’est la vocation « , constate le groupe américain. Les femmes accordent encore moins de crédibilité aux journalistes que les hommes. Elles ne sont, selon Ipsos Opinion, que 9 % à citer la presse comme une source d’information fiable sur ces sujets, juste avant les hommes politiques (6 %). Les Français font davantage confiance aux entreprises (13 %) que leurs voisins européens (entre 6 % et 8 %). Ce sont, toutefois, les informations diffusées par les ONG qui jouissent de la crédibilité la plus forte en France (63 %).

En Grande-Bretagne, un pays où  » le crédit des journalistes est le plus pauvre « , observe-t-on chez Fleishman Hillard, la situation est encore plus alarmante qu’en France. Les Anglais ne sont que 9 % à citer la presse comme une source fiable d’information. L’Allemagne est le seul pays où les journalistes jouissent de la même crédibilité que les ONG.

Des nuances sont toutefois à apporter selon le profil socio-démographique des personnes interrogées : les jeunes adultes (moins de trente-cinq ans), comme les personnes vivant dans des foyers avec des jeunes enfants, estiment les ONG plus fiables que les autres sources d’information. Généralement, le degré de confiance accordée à la presse va croissant avec le niveau de revenu. Et les personnes disposant de revenus importants se méfient des discours développés par les entreprises.

L’expansion fulgurante de la communication de crise

Les faits montrent que quinze jours suffisent parfois pour ébranler la plus solide des citadelles, présumée imprenable grâce à sa notoriété et son succès commercial. Quinze jours contre des années de marketing et des millions de francs dépensés en campagnes publicitaires et promotionnelles. Le « cas » Coca-Cola a de quoi faire frémir. 

Les experts pourtant sont formels. L’affaire est un désastre en termes de communication de crise, qui aurait dû permettre de limiter ce phénomène de cascades, notamment médiatique. Car, s’il est impossible d’éliminer tous les risques, éviter d’aboutir à de pareilles situations peut souvent se gérer. Afin d’assurer, au moins, que les arguments de fonds sont bien entendus. 

La communication de crise n’est que le dessus de l’iceberg de la communication dite sensible. L’enjeu, dans une entreprise, est de gérer au quotidien, toutes les problématiques, d’ordres économiques, sociales ou politiques, qui peuvent révéler des zones de fragilité. Afin d’éviter qu’un événement impromptu ne serve de catalyseur et transforme une sensibilité en une véritable crise. 

Gérer le décalage 

Car le paradoxe est net. À l’heure où les produits n’ont sans doute jamais été aussi sûrs, la vulnérabilité des sociétés n’a jamais été aussi forte. Les consommateurs sont mieux informés, plus méfiants et plus exigeants. Le consumérisme progresse et les médias sont omniprésents, faisant leur travail d’information. Il suffit alors parfois d’un détail, d’un soupçon, d’une rumeur, d’une information mal maîtrisée pour que l’émotion s’emballe et l’affaire éclate. 

L’affaire Perrier en 1990 a constitué un point de départ, en France, à cette nouvelle donne. Et prouver qu’entre la raison, l’objectivité de l’industriel et l’émotion du public, il peut y avoir un gouffre. Les traces de benzène retrouvées dans la source étant infimes, le risque, sur le plan objectif, parut alors presque inexistant. Comparable à une goutte d’eau dans une piscine. C’est ce décalage, cette distance entre la perception du public, sa psychologie, et celle de l’entreprise, qui peuvent, si elles ne sont pas prises en compte, déboucher sur une crise. Et aboutir à une chute des ventes, conséquence de la dégradation de l’image, entité mouvante et intangible à forte dominante affective. 

« Les entreprises doivent comprendre qu’un bon produit ne suffit plus ».

« La crise est la résultante d’une fragilité, d’une vulnérabilité mal gérée ». 

Anticiper, travailler sur les zones de risque, constitue donc les maîtres mots d’une démarche volontaire. Celle-ci se déroule en général en trois temps. Un audit en termes de perceptions permet de définir quelles sont les fragilités, par famille, d’une organisation. Du premier, deuxième, troisième cercle, qu’elles soient objectives ou subjectives, économiques, techniques, politiques ou sociales. 

Réaliser des simulations 

La seconde phase porte sur la mise en place de documents de base, la définition d’un manuel de crise. Cet outil doit permettre d’afficher une forte transparence, nécessaire pour répondre aux principales questions sans s’embrouiller, sans se contredire, sans ouvrir les portes aux rumeurs, à l’explosion de l’incertitude. Qui fait quoi, qui dit quoi, qui parle à la presse, la crise suscite un appel à l’information. « L’habileté suprême, c’est l’honnêteté », disait le Cardinal de Retz. Le silence, la stratégie d’évitement se révèlent souvent aggravants. Il en est de même de la confusion. Que ce soit à Vilvoorde, à Pau ou sur le Tour de France, elle ne fait souvent qu’amplifier le mouvement. 

Quel que soit le degré de préparation, la crise fait exploser les repères habituels de l’organisation. Le degré de tension psychologique est tel que l’émotion peut prendre le dessus et fait disparaître le contrôle. Bien souvent, les experts de la communication sensible préconisent de réaliser des simulations. Et imaginent des scénarios catastrophes pour sensibiliser le personnel de l’entreprise, du simple salarié au PDG. L’un des axes principaux est alors, pour certains d’entre eux, de s’entraîner à parler à la presse, à la radio ou la télévision. 

Piqûres de rappel 

« Les médias ont une manière spécifique d’aborder les événements. Lorsque la crise éclate, se produit un phénomène d’accélération qui stigmatise davantage le contexte. La recherche d’informations prend des proportions énormes. Il est indispensable alors de se faire aider, de savoir comment synthétiser le discours, comment faire passer les messages. En quelques secondes, surtout à la télévision ou la radio, l’essentiel doit être dit ». 

La simulation donne lieu à un débriefing, qui permet de repérer les maladresses, les erreurs commises. Encore faut-il ensuite entretenir la préparation, veillez à ce que des « piqûres de rappel » soient régulièrement administrées. Afin que la culture de la vigilance se systématise. 

C’est pourtant là que le bât blesse, en général. Environ deux tiers des entreprises, en France, sont démunies, au moins partiellement, devant ce type de phénomène. À part les documents de base ou la nomination d’un comité de crise, il est rare, selon lui, que les sociétés soient réellement préparées à affronter les tempêtes. 

Encadré(s) :  

UN VÉRITABLE MARCHÉ 

Née en 1990 en France, avec l’affaire Perrier, la communication de crise, ou communication sensible, a connu depuis un développement rapide. Au point de constituer, désormais, un véritable marché. Avec des taux de croissance à deux chiffres depuis plusieurs années, le secteur embauche, dans la plupart des agences spécialisées. Six environ se partagent aujourd’hui le marché, parmi lesquelles Euro-RSCG, Edelman et Harrison Wolf. Les profils recherchés s’établissent plus en termes de personnalités que de diplômes. Solide bon sens, culture générale, expertise dans un secteur, santé ou alimentation par exemple, les consultants sont aussi bien d’anciens chercheurs, médecins ou journalistes. Les écoles de communication, dont le Celsa, intègrent d’ailleurs désormais un module spécifique à leurs cours.

COMMUNIQUER EN MILIEU HOSTILE 

La communication de crise est généralement un exercice par nature soudain. Mais elle peut également revêtir d’autres formes. C’est ainsi que l’inauguration en 1995 du pôle universitaire Léonard de Vinci à Nanterre, à proximité du quartier d’affaires de La Défense a donné lieu à une communication très proche de la crise. Vite rebaptisé « fac Pasqua » parce qu’à l’initiative de l’ancien ministre, également président du conseil général des Hauts-de-Seine, le pôle universitaire était devenu la cible d’attaques tant politiques (de droite et de gauche), syndicales que pédagogiques. En 1993, alors que le pôle est encore en chantier, Irina Henry, grande dame de la communication, est tout de suite mise dans le bain des critiques. « Dés le début, c’était de la communication de crise permanente, même si mon exercice s’apparentait plus à un lancement de produit en milieu hostile. Nous avons donc été extrêmement vigilants pour annoncer nos informations. Nous avons d’emblée joué la transparence. À aucun moment, nous avons fait de barrage à quiconque. Le pôle n’a pas été transformé en bunker. Et pour rester crédible, tous les chiffres ou les informations que nous donnions étaient étayés. Mais, de la même manière, nous répondions à toutes les critiques. J’ai aussi établi une argumentation précise pour répondre à toutes les attaques. C’est également moi qui rédigeais systématiquement tous les droits de réponse ». 

Mais la situation commence à changer en 1997. Peu à peu, ce nouvel établissement parvient à s’imposer auprès de tout le monde. « Je me suis appuyée sur les étudiants qui défendaient leur établissement. Ils sont même allés sur les plateaux télés dire qu’ils étaient satisfaits de l’enseignement dispensé. »

De Perrier en 1990 à Coca-Cola cette année, la liste s’allonge des entreprises confrontées à des crises aussi imprévisibles que violentes. Des événements dont la maîtrise exige une mobilisation totale et une organisation quasi militaire. Certains tentent de se préparer en travaillant sur des modules de « management de crise ». 

Les premiers signes remontent à une dizaine d’années. Vincent Brunier, directeur général du fabricant Tomy France dont un jouet avait été mis en cause au printemps 1992 dans l’accident arrivé à un enfant, n’a pas oublié l’épreuve : « On se retrouve brutalement devant les journalistes en direct. On a tout en tête, le gosse brûlé, le personnel de l’entreprise. En quelques secondes, malgré l’émotion, on doit trouver le ton juste, mais aussi pouvoir expliquer clairement ce qu’est une norme. Pour s’en sortir, il faut être en état de grâce. » Deux ans plus tôt, Gustave Leven, le PDG de Perrier, ne l’était sans doute pas. La découverte de quelques gouttes de benzène aux Etats-Unis l’a contraint à retirer toute la production de la société dans le monde. Outre un coût direct estimé à 1 milliard de francs, l’accident s’était in fine soldé par le départ de Gustave Leven, et le groupe, qui n’avait jamais retrouvé ses parts de marché notamment aux Etats-Unis, était racheté deux ans plus tard par Nestlé. Alors que le cas est disséqué dans les écoles de marketing, les spécialistes ne se faisant pas faute de pointer les faiblesses du dossier (des communiqués contradictoires, une stratégie de retrait annoncée en plusieurs étapes, une conférence de presse donnée dans une ambiance de totale improvisation), la conscience de l’importance des enjeux a fait son chemin dans les états-majors des entreprises du secteur de la grande consommation. « Dans la chimie, le pétrole ou le nucléaire, la culture du risque est plus ancienne, explique Jean-Pierre Rousset, PDG de Burson Marsteller. Mais la multiplication des crises ces dernières années, en particulier dans le domaine alimentaire, a nourri un sentiment de vulnérabilité. Ces nouveaux risques provoquent une pression infiniment plus forte sur les entreprises que les crises liées à l’environnement. On sait nettoyer une plage polluée par une marée noire, mais en cas de problème sur un produit, les ventes peuvent chuter très vite. » La baisse de consommation de la viande de boeuf, au plus fort des révélations sur l’encéphalopathie spongiforme bovine (ESB), a atteint 16 %, tandis que les ventes du numéro un du poulet, Père Dodu (groupe Doux), ont reculé de 15 à 20 % dans les jours suivant la révélation de l’affaire de la dioxine en Belgique. Les consommateurs mieux informés et plus sélectifs Dans l’agroalimentaire, 68 % des sociétés interrogées l’an dernier par la Sofres pour la filiale Consulting and Services du groupe Zurich Assurances estimaient que le risque de perte ou de mise en cause de leur image était « critique », et à peine 11 % pensaient le maîtriser correctement. L’inquiétude est accentuée par le fait que les coups peuvent venir de sources très diverses : contaminations, défaut de fabrication, mais aussi accident, chantage, déstabilisation à l’initiative d’un concurrent, OPA hostile, scandale financier… D’autant que le contexte général s’est durci vis-à-vis des entreprises. Comme l’explique Jean-Christophe Alquier, directeur général de l’agence de conseil Harrison & Wolf Corporate : « Les consommateurs sont mieux informés, plus avertis et sélectifs, déterminés à faire valoir leurs droits. Ces exigences sont relayées par les pouvoirs publics qui, échaudés par la mise en cause de ministres lors de l’affaire du sang contaminé, ont un nouveau rapport avec l’exercice de leur responsabilité politique. » Il est désormais admis que le risque doit profiter au consommateur et qu’il justifie des mesures brutales de fermeture d’établissements, de retrait ou de consignement de produits. « Cela devrait favoriser la disparition du climat de suspicion qui a parfois régné entre l’administration et les entreprises, espère un responsable du ministère de la Consommation. Nous ne pouvons gérer ces événements qu’en travaillant main dans la main. » Les entreprises se préparent aux impondérables De plus en plus nombreuses sont les entreprises qui tentent de se préparer à la survenue de ces impondérables. A l’image de ce grand de l’agroalimentaire qui fait actuellement réaliser une enquête pour mesurer les retombées de l’affaire de la dioxine sur l’image de certaines de ses marques et prévoit de faire réaliser une simulation de crise sur ce dossier en septembre. Ou de Nike, qui a fini par créer une direction de la communication consacrée aux questions d’« éthique » et commence de faire le ménage parmi ses sous-traitants après les nombreuses révélations sur le travail d’enfants. Ou encore de Procter & Gamble qui suit de près les mouvements de protestation contre les tests sur les animaux et vient de les bannir pour l’ensemble de ses produits. « On ne peut bien gérer de telles remises en cause brutales que si on y est préparé », estime Michel-Louis Jobert, en charge du développement de Zurich Consulting and Services. Il est vrai que, par la pression qu’elle exerce, la crise fait entrer l’entreprise dans une problématique qui lui est inconnue. « Affronter ces moments requiert une mobilisation totale de toute l’équipe et une organisation quasi militaire, estime Jean-Christophe Alquier. Le temps est la variable essentielle, il n’y a pas de place pour l’improvisation. Il faut avoir les réflexes pour monter un briefing au plan national, communiquer sur un site local, gérer les contacts avec les pouvoirs publics. Encore cette mécanique opératoire ne suffit-elle pas. Il faut aussi savoir assumer la gestion de l’émotion. Ce n’est pas une question de génie, mais de savoir prendre quelques décisions au bon moment. » Des budgets entre 100.000 et 500.000 francs Le problème, comme dans tout ce qui touche à l’image des marques, consiste à travailler à très court terme sur des enjeux dont l’effet ne sera perceptible qu’à longue échéance. Si les responsables d’Eurotunnel n’ont pas le souvenir d’avoir très bien su gérer l’afflux de demandes des médias lors de l’incendie survenu en novembre 1996, ils ont été surpris de constater que leur ouvrage a été cité en exemple en matière de sécurité lors de l’accident du tunnel du Mont-Blanc en mars dernier. « En 1996, nous avons pourtant eu le sentiment de n’être pas arrivés à nous faire entendre des médias, se rappelle Dominique Maire, directeur de la communication. Il est vrai que l’entreprise était à l’époque en restructuration, focalisée sur la réponse aux attaques d’ordre financier et ne s’intéressait pas à la promotion technique de l’ouvrage. Nous avons nous-mêmes été à l’origine d’une certaine cacophonie : vingt personnes de chez nous se sont exprimées publiquement dans les trois jours suivant l’accident, avec des discours souvent contradictoires. » La leçon a porté. Elle a d’abord conduit l’entreprise à organiser une communication intensive sur le tunnel dans les sept mois qui ont suivi. Et surtout à investir dans la mise en oeuvre d’un plan de management de crise. La plupart des majors de la communication proposent à leurs clients des prestations de services de ce type. Les plus grands affirment travailler en permanence pour une dizaine ou une vingtaine d’entreprises, que n’effraie pas le montant des budgets à y consacrer : suivant les sources, un contrat annuel de « partenariat de gestion de crise » varie entre 100.000 et 500.000 francs, sans parler de tarifs « sur mesure » pour les cas plus complexes. Outre une identification des vulnérabilités de l’entreprise, une description des scénarios les plus probables, diverses simulations organisées sur un ou plusieurs jours, ces services prévoient la rédaction d’un « manuel de crise », véritable bible remise à jour tous les un à trois mois. Celui-ci contient aussi bien les coordonnées de tous les responsables concernés (PDG, directeurs de la qualité, techniciens, juristes, réseau de correspondants sur les sites industriels) que les éléments logistiques indispensables (organisation du processus de retrait des produits, liste de laboratoires, disponibilité d’un plateau capable de répondre à des milliers d’appels de consommateurs, d’une salle pour conférences de presse). Avoir le courage de la transparence Au-delà, les spécialistes s’efforcent de dégager les grandes lignes d’une « bonne » gestion de crise. « Il faut avoir le courage de la transparence, dire aussi bien ce que l’on sait que ce que l’on ignore, estime Michel-Louis Jobert chez Zurich Consulting and Services. Les entreprises fermées sur elles-mêmes sont les plus vulnérables. Il faut aussi assumer le problème et éviter de paraître se défausser de sa responsabilité sur un autre maillon de la chaîne. » Une retenue que n’a pas eue Mercedes en octobre 1997, qui a d’abord incriminé le manufacturier de pneus Bridgestone pour répondre aux reproches de la presse suédoise mettant en cause la stabilité de la Classe A. Mais l’entreprise a ensuite corrigé le tir, s’est largement et publiquement expliquée et a rappelé tous les véhicules afin d’y installer en série un système électronique de stabilité. « Nous avons bouclé 1998 avec 9.200 immatriculations contre les 12.000 initialement prévues, admet Etienne Hoffmann, du service de presse de Daimler-Chrysler France. Mais les ventes ont repris très vigoureusement en 1999. Et le test que nous avons réalisé après coup a montré que notre image n’avait été que très momentanément affectée. » Reste que cette maîtrise de crise paraît encore largement hors de portée d’entreprises plus petites. D’où l’amertume des cinq producteurs membres du Syndicat de l’époisses, qui ont dû affronter l’opprobre général après le décès de deux personnes des suites d’une listériose provoquée par les produits de la Fromagerie d’Epoisses. Pauvre en moyens (la profession représente un volume de 700 tonnes pour un chiffre d’affaires de 350 millions de francs), le syndicat a bricolé une communication de crise avec l’aide du conseiller d’une coopérative céréalière de Côte-d’Or et une participation financière des collectivités territoriales. « Nous n’avons pas réussi à faire passer nos messages, déplore un responsable du syndicat. La consommation a chuté de 75 % le premier mois, elle s’est depuis stabilisée à – 30 %. Certaines entreprises n’auront pas la trésorerie pour passer le cap. » Béatrice d’Erceville