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Repères clés pour une communication de crise réussie.

Florian Silnicki revient ici pour nos lecteurs sur les cinq étapes incontournables que toute entreprise devrait suivre afin de répondre au défi de la communication de crise.

Expert en stratégies de communication de crise, Florian Silnicki préside l’agence LaFrenchCom qu’il a fondé. Dans son édition dédiée à la pratique des agences de communication de crise, le guide Leaders League classe à nouveau l’agence LaFrenchCom parmi les meilleures agences de la place en communication de crise, gestion de crise et communication sous contrainte judiciaire.

La sensibilisation des «états-majors» à la communication de crise.

Le premier pas consiste à réunir les plus hauts responsables d’une organisation pour parler des risques que sont les vulnérabilités de l’entreprise, de la pertinence des moyens de réplique et de riposte dans le cas de crises classiques ou plus inédites. Le but n’est pas de trouver des réponses ou d’afficher les points forts, mais plutôt de partager doutes et questions, anticipations et propositions.

De telles rencontres liminaires permettent de fonder de nouvelles solidarités et capacités communes sur des terrains spontanément perçus, à tort, comme relevant d’un monde de l’exceptionnel n’exigeant guère de préparation. Le simple fait d’avoir discuté ensemble de ces questions difficiles permet d’échanger infiniment plus rapidement en cas de crise.

Simulation de la crise

Un groupe non entraîné éprouve les plus grandes difficultés à prendre en charge une situation de crise hors norme, à innover de façon maîtrisée face à l’inédit. Par conséquent, il faut engager une pratique continue d’entraînement à la communication de crise, non pas à des défaillances bien codifiées (le rituel de l’exercice d’incendie) mais bien à des surprises déstabilisatrices au cours des exercices.

Enfin, ces stimulations doivent être suivies de «debriefings» rigoureux: cet effort, souvent négligé, est indispensable pour toute dynamique de progrès.

Retour d’expérience sur l’exercice de communication de crise

La démarche de retour d’expérience consiste à revenir sur un épisode difficile. Cela dans un esprit constructif, afin de cerner les enseignements essentiels à retenir dans la conduite de l’affaire par les principaux acteurs concernés. Il faut considérer l’expérience douloureuse comme une opportunité de progrès collectif et non comme une parenthèse à oublier.

Formations spécifiques à la gestion de crise et à la communication de crise

Il est capital de former un certain nombre de responsables qui pourront jouer un rôle crucial dans le déroulement de la crise (directeurs de cellules de crise, porte-parole, experts…).

Certaines entreprises pratiquent déjà le média-training. Mais il faut aller plus loin. Il convient de faire découvrir et faire partager le management stratégique à ces intéressés. Si l’on songe aux pathologies immédiates qui menacent la dynamique des cellules de crise, sans un véritable entraînement préalable, le risque d’échec est très élevé.

Apprentissages inter-acteurs

Les crises étant des processus joués à plusieurs, il devient important d’élargir l’apprentissage à l’extérieur par des rencontres, des retours d’expériences, des explorations de vulnérabilités inédites ou de nouveaux risques. Il est également nécessaire d’élargir constamment les cercles d’acteurs impliqués. Cette phase doit se faire dès que l’entreprise se sent un peu moins démunie et que la confiance a pu s’y développer à l’interne.

Faire face aux ruptures de demain.

Constatant que le phénomène de crise est en pleine mutation, Florian Silnicki estime que les crises de demain seront avant tout des «ruptures», car elles laisseront, comme dans le cas de la vache folle, la pollution atmosphérique ou le changement de climat, des sentiments d’extrême confusion, de grande vulnérabilité et d’impuissance. Pour expliquer cette évolution, on peut reprendre une modélisation du type d’intervention spécifique à chacun de ces états.

L’intervention des crises

  • · le champ: on a affaire à des situations non répertoriées de très grande ampleur;
  • · l’attente: au-delà des interventions techniques, on va exiger des processus de réponse claires, pertinents et crédibles;
  • · les acteurs: on sort brutalement des opérationnels, nombre d’acteurs nouveaux interviennent;
  • · la conduite: elle se fait de façon plus complexe, à travers de nombreux pôles de décision ou d’influence;
  • · le dirigeant: il doit toujours conduire les équipes d’intervention, mais il doit également être le ciment interne pour son organisation et un communicateur externe.

L’intervention des ruptures

  • · le champ: on a affaire à des chaînes de ruptures, la logique étant du type kaléidoscope, c’est-à-dire des mutations brusques et globales;
  • · l’attente: les acteurs demandent du sens, des visions du monde;
  • · les acteurs: on distingue moins facilement les décideurs et les administrés, les séparations entre interne et externe s’évanouissent;
  • · la conduite: elle devra s’opérer entre de multiples pôles plus ou moins maillés entre eux, selon des règles non définies;
  • · le dirigeant: on le jugera surtout sur sa capacité à fournir des visions du monde, à ouvrir de nouvelles voies, à transformer les processus collectifs.

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