L’expansion fulgurante de la communication de crise

Les faits montrent que quinze jours suffisent parfois pour ébranler la plus solide des citadelles, présumée imprenable grâce à sa notoriété et son succès commercial. Quinze jours contre des années de marketing et des millions de francs dépensés en campagnes publicitaires et promotionnelles. Le « cas » Coca-Cola a de quoi faire frémir

Les experts pourtant sont formels. L’affaire est un désastre en termes de communication de crise, qui aurait dû permettre de limiter ce phénomène de cascades, notamment médiatique. Car, s’il est impossible d’éliminer tous les risques, éviter d’aboutir à de pareilles situations peut souvent se gérer. Afin d’assurer, au moins, que les arguments de fonds sont bien entendus. 

La communication de crise n’est que le dessus de l’iceberg de la communication dite sensible. L’enjeu, dans une entreprise, est de gérer au quotidien, toutes les problématiques, d’ordres économiques, sociales ou politiques, qui peuvent révéler des zones de fragilité. Afin d’éviter qu’un événement impromptu ne serve de catalyseur et transforme une sensibilité en une véritable crise. 

Gérer le décalage 

Car le paradoxe est net. À l’heure où les produits n’ont sans doute jamais été aussi sûrs, la vulnérabilité des sociétés n’a jamais été aussi forte. Les consommateurs sont mieux informés, plus méfiants et plus exigeants. Le consumérisme progresse et les médias sont omniprésents, faisant leur travail d’information. Il suffit alors parfois d’un détail, d’un soupçon, d’une rumeur, d’une information mal maîtrisée pour que l’émotion s’emballe et l’affaire éclate. 

L’affaire Perrier en 1990 a constitué un point de départ, en France, à cette nouvelle donne. Et prouver qu’entre la raison, l’objectivité de l’industriel et l’émotion du public, il peut y avoir un gouffre. Les traces de benzène retrouvées dans la source étant infimes, le risque, sur le plan objectif, parut alors presque inexistant. Comparable à une goutte d’eau dans une piscine. C’est ce décalage, cette distance entre la perception du public, sa psychologie, et celle de l’entreprise, qui peuvent, si elles ne sont pas prises en compte, déboucher sur une crise. Et aboutir à une chute des ventes, conséquence de la dégradation de l’image, entité mouvante et intangible à forte dominante affective. 

« Les entreprises doivent comprendre qu’un bon produit ne suffit plus ».

« La crise est la résultante d’une fragilité, d’une vulnérabilité mal gérée ». 

Anticiper, travailler sur les zones de risque, constitue donc les maîtres mots d’une démarche volontaire. Celle-ci se déroule en général en trois temps. Un audit en termes de perceptions permet de définir quelles sont les fragilités, par famille, d’une organisation. Du premier, deuxième, troisième cercle, qu’elles soient objectives ou subjectives, économiques, techniques, politiques ou sociales. 

Réaliser des simulations 

La seconde phase porte sur la mise en place de documents de base, la définition d’un manuel de crise. Cet outil doit permettre d’afficher une forte transparence, nécessaire pour répondre aux principales questions sans s’embrouiller, sans se contredire, sans ouvrir les portes aux rumeurs, à l’explosion de l’incertitude. Qui fait quoi, qui dit quoi, qui parle à la presse, la crise suscite un appel à l’information. « L’habileté suprême, c’est l’honnêteté », disait le Cardinal de Retz. Le silence, la stratégie d’évitement se révèlent souvent aggravants. Il en est de même de la confusion. Que ce soit à Vilvoorde, à Pau ou sur le Tour de France, elle ne fait souvent qu’amplifier le mouvement. 

Quel que soit le degré de préparation, la crise fait exploser les repères habituels de l’organisation. Le degré de tension psychologique est tel que l’émotion peut prendre le dessus et fait disparaître le contrôle. Bien souvent, les experts de la communication sensible préconisent de réaliser des simulations. Et imaginent des scénarios catastrophes pour sensibiliser le personnel de l’entreprise, du simple salarié au PDG. L’un des axes principaux est alors, pour certains d’entre eux, de s’entraîner à parler à la presse, à la radio ou la télévision. 

Piqûres de rappel 

« Les médias ont une manière spécifique d’aborder les événements. Lorsque la crise éclate, se produit un phénomène d’accélération qui stigmatise davantage le contexte. La recherche d’informations prend des proportions énormes. Il est indispensable alors de se faire aider, de savoir comment synthétiser le discours, comment faire passer les messages. En quelques secondes, surtout à la télévision ou la radio, l’essentiel doit être dit ». 

La simulation donne lieu à un débriefing, qui permet de repérer les maladresses, les erreurs commises. Encore faut-il ensuite entretenir la préparation, veillez à ce que des « piqûres de rappel » soient régulièrement administrées. Afin que la culture de la vigilance se systématise. 

C’est pourtant là que le bât blesse, en général. Environ deux tiers des entreprises, en France, sont démunies, au moins partiellement, devant ce type de phénomène. À part les documents de base ou la nomination d’un comité de crise, il est rare, selon lui, que les sociétés soient réellement préparées à affronter les tempêtes. 

Encadré(s) :  

UN VÉRITABLE MARCHÉ 

Née en 1990 en France, avec l’affaire Perrier, la communication de crise, ou communication sensible, a connu depuis un développement rapide. Au point de constituer, désormais, un véritable marché. Avec des taux de croissance à deux chiffres depuis plusieurs années, le secteur embauche, dans la plupart des agences spécialisées. Six environ se partagent aujourd’hui le marché, parmi lesquelles Euro-RSCG, Edelman et Harrison Wolf. Les profils recherchés s’établissent plus en termes de personnalités que de diplômes. Solide bon sens, culture générale, expertise dans un secteur, santé ou alimentation par exemple, les consultants sont aussi bien d’anciens chercheurs, médecins ou journalistes. Les écoles de communication, dont le Celsa, intègrent d’ailleurs désormais un module spécifique à leurs cours.

COMMUNIQUER EN MILIEU HOSTILE 

La communication de crise est généralement un exercice par nature soudain. Mais elle peut également revêtir d’autres formes. C’est ainsi que l’inauguration en 1995 du pôle universitaire Léonard de Vinci à Nanterre, à proximité du quartier d’affaires de La Défense a donné lieu à une communication très proche de la crise. Vite rebaptisé « fac Pasqua » parce qu’à l’initiative de l’ancien ministre, également président du conseil général des Hauts-de-Seine, le pôle universitaire était devenu la cible d’attaques tant politiques (de droite et de gauche), syndicales que pédagogiques. En 1993, alors que le pôle est encore en chantier, Irina Henry, grande dame de la communication, est tout de suite mise dans le bain des critiques. « Dés le début, c’était de la communication de crise permanente, même si mon exercice s’apparentait plus à un lancement de produit en milieu hostile. Nous avons donc été extrêmement vigilants pour annoncer nos informations. Nous avons d’emblée joué la transparence. À aucun moment, nous avons fait de barrage à quiconque. Le pôle n’a pas été transformé en bunker. Et pour rester crédible, tous les chiffres ou les informations que nous donnions étaient étayés. Mais, de la même manière, nous répondions à toutes les critiques. J’ai aussi établi une argumentation précise pour répondre à toutes les attaques. C’est également moi qui rédigeais systématiquement tous les droits de réponse ». 

Mais la situation commence à changer en 1997. Peu à peu, ce nouvel établissement parvient à s’imposer auprès de tout le monde. « Je me suis appuyée sur les étudiants qui défendaient leur établissement. Ils sont même allés sur les plateaux télés dire qu’ils étaient satisfaits de l’enseignement dispensé. »