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Cela aurait pu être une fable de Jean de la Fontaine : « La crise et la communication de crise. La DSI ayant galéré toute l’année se trouva fort dépourvue quand la crise fut venue… »

Si, comme dans la fable, vous ne préparez pas votre gestion de crise avant qu’elle n’arrive, le jour où elle est là, pour peu que vous la voyiez, il est déjà trop tard… Mais tout cela s’organise, bien sûr. Et notre botte secrète – la maîtrise des outils numériques – va nous aider à gérer ce passage difficile. Il est clair que nous ne sommes généralement pas les meilleurs communicants, ni les meilleurs marketeurs. L’ADN de nos directions est de fournir un service, de préférence à forte valeur ajoutée, pour les directions métiers. Même si, effectivement, du fait de l’éclosion des transformations numériques, nous sommes de plus en plus partie prenante dans le “business”, il n’en reste pas moins que, pour être crédibles et audibles, nous devons maîtriser nos fondamentaux.

Donc, en cas de crise, vous jouez gros, pour peu que les jeux politiques entrent dans la danse : comment avoir l’oreille du PDG quand un autre directeur lui explique qu’avant de proposer une stratégie digitale, vous feriez mieux de vous concentrer sur la stabilité des systèmes d’information ?

Une crise informatique est avant tout… une crise. Les gilets jaunes, une catastrophe pétrolière, un bateau de migrants, tous répondent aux mêmes phénomènes psychologiques. Une crise, c’est avant tout un événement, non prévu, qui survient et qui entraîne d’autres événements qui eux-mêmes peuvent se ré-véler catastrophiques s’ils ne sont pas bien gérés. Qu’avons-nous donc à disposition pour nous permettre de mieux gérer ?

Déjà, nous sommes dotés d’outils technologiques qui nous permettent de détecter une crise potentielle : ce sont les outils de supervision. Avant qu’un serveur ne lâche, avant qu’un service tombe, dans la plupart des cas, bien outillés, nous sommes capables très simplement de monitorer et de détecter les points faibles, et très souvent d’éviter les crises. Je ne parle même pas d’un système prédictif “bourré d’IA”, juste d’un système “simple” et de remontées d’agents installés aux bons endroits.

Un autre outil formidable, qui n’a rien à voir avec la technologie, se situe dans la sphère psychologique : la communication. Qu’elle soit par e-mail ou par annonces, elle maintient la proximité avec vos utilisateurs en les informant très régulièrement des travaux de maintenance que vous effectuez, et entretient une case “IT = maîtrise des systèmes” dans leur esprit. Si malgré vos systèmes de supervision un incident majeur survient, la difficulté sera d’être organisé préalablement pour affronter ce moment. Ce n’est pas quand il y a un accident sur la route que l’on prend des cours de secourisme… Pour moi, un enjeu majeur se situe ici. Si vous entrez en crise, il est primordial que vous, DSI, remontiez l’information à votre top management avant qu’eux-mêmes ne l’apprennent par leurs équipes. Cela fait tache qu’un DSI soit informé d’un dysfonctionnement du SI par un autre directeur, n’est-ce pas ?

La première action sur un incident va être de qualifier s’il s’agit d’une crise ou pas. Et quand bien même vous qualifieriez l’incident de crise, cela relève-t-il d’une gestion de crise ? Nous avons un système chez nous relativement simple où, sur les 40 000 incidents annuels, seuls 30 sont qualifiés et relèvent d’une vraie crise. Un incident est, pour nous, qualifié de crise si, a minima, un site ou un système informatique délivrant de la valeur directe pour un ou plusieurs clients n’est pas opérationnel. Une usine arrêtée rentre dans ce critère, idem pour la messagerie ou par exemple le site web de saisie de commandes. Derrière, une décision collégiale avec un manager a minima et le DSI nous permet de rentrer dans un processus de crise. Nous appliquons alors des méthodes instinctives, mais que vous retrouveriez dans n’importe quel bon ouvrage traitant du sujet.

Voici quelques règles que nous appliquons : un gestionnaire de crise est désigné, qui a droit « de vie ou de mort » sur n’importe quel collaborateur. Il constitue son équipe de gestion de crise avec les “réparateurs” qu’il doit isoler et le “chargé de communication” : lui seul parle aux directions métiers, sert de tampon pour filtrer, et communique à intervalles réguliers sur les avancées.

Ce chargé de crise est un véritable chef d’orchestre dont le seul but est de revenir à une situation normale, en un minimum de temps, quels que soient les moyens. Quant aux outils, tout dépend des organisations, mais aujourd’hui nous disposons tous d’un panel d’outils très fortement adaptés à la gestion de crise. Vous pouvez avoir un OneNote de crise, utiliser un groupe WhatsApp, utiliser la visioconférence pour vos points de crise, utiliser un site web de crise pour communiquer avec vos clients internes, etc. Récemment, j’ai même vu un confrère qui utilisait une solution de chatbot pour, en live, répondre aux questions des utilisateurs, ce qui a pour bénéfice de ne mobiliser les “dépanneurs” que sur la résolution et non l’explication.

On voit donc que les déploiements d’outils numériques – qui étaient beaucoup moins développés il y a 10 ou 15 ans – sont de grands facilitateurs de la gestion de crise. Gardons néanmoins en tête que nous, DSI, jouons systématiquement gros sur les crises. Bien les gérer nous permet de garder une crédibilité fondamentale auprès du business, quand aujourd’hui nous nous battons parfois encore pour être audibles sur les transformations digitales de nos organisations…

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