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Lorsque la crise apparaît, elle doit être combattue au moyen de trois outils vitaux : une cellule dédiée, un plan de gestion et un plan de continuité d'activité page e44gestion3 2014041410 : 46 : 12PAGE_BL.4B2L_P2 La cellule de crise Instance décisionnelle en situation de crise, elle est habituellement constituée du dirigeant ou d'un proche, du responsable juridique et de la personne en charge de la communication. Ses autres membres varient en fonction de la typologie de la crise : le responsable commercial en cas de retrait du marché d'un produit, le responsable de la production en cas d'accident industriel... « Dans les PME, l'idée est plutôt d'extraire le dirigeant de la cellule de crise pour préserver sa capacité à décider. Le chef d'entreprise va se consacrer aux relations avec les autorités, les investisseurs, les banquiers, les clients importants tandis que la cellule de crise va évaluer, analyser, réfléchir pour restituer au dirigeant des informations fiables qui l'aideront à prendre des décisions », préconise Didier Heiderich, dirigeant de l'agence Heiderich Consultants, dédiée à la gestion des enjeux sensibles. La cellule de crise définit les actions à mener dans chaque secteur d'activité, les répartit, les coordonne et assure leur traçabilité. « Ce dernier point s'avère important en cas de procédure judiciaire. Les documents écrits constituent des éléments de preuve » souligne Bruno Gourevitch, du cabinet Altaïr. Le plan de gestion de crise Il formalise l'ensemble des procédures et moyens à mettre en oeuvre en situation de crise. « Le plan de crise a pour objectif de mettre en place une organisation bien huilée et une chaîne de commandement robuste, capable de réagir rapidement pour que tous les circuits se déploient et fonctionnent immédiatement », décrit Bruno Gourevitch. Le plan de crise prévoit notamment le système d'alerte et d'astreinte permettant de mobiliser rapidement les équipes à tout moment. À ce sujet, « il faut tordre le cou au mythe du patron ou du cadre joignable en permanence et établir des procédures susceptibles de fonctionner si la crise survient aux moments qui fâchent, c'est-à-dire un 15 août, la nuit de Noël », avertit Didier Heiderich. Le plan de continuité d'activité (PCA) « Déployé en combinaison avec un plan de gestion de crise, il doit permettre à l'entreprise d'avoir une résilience optimale face à la crise et d'obtenir des conditions favorables en termes d'assurance pertes d'exploitation », indique Éric Demange, de Marsh. Le PCA met l'entreprise en mesure de poursuivre son activité en mode « dégradé », lorsque la disparition ou l'altération d'une ou plusieurs ressources remettent en cause ses processus de fonctionnement. Il se construit en plusieurs étapes. Il faut d'abord identifier les processus de l'entreprise et les scénarios pouvant impacter leur fonctionnement. À partir de là, on prévoit les actions et les ressources (hommes, moyens informatiques, etc.) à activer si ces scénarios se réalisent. « Le tout doit être formalisé dans un document normé, mis à jour régulièrement, dans un processus itératif car l'entreprise et son environnement évoluent en permanence », conseille Éric Demange. Les entreprises exerçant leur activité dans un milieu contraint, comme les banques, sont dans l'obligation de disposer d'un PCA. Pour d'autres, « c'est un argument commercial à faire valoir auprès de ses clients ou auprès de son assureur pour faire baisser la prime », indique Bruno Gourevitch.

« Lorsque la crise apparaît, elle doit être combattue au moyen de trois outils vitaux : une cellule dédiée, un plan de gestion et un plan de continuité d’activité » affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom, une agence parisienne spécialisée dans la communication de crise.

La cellule de crise

Instance décisionnelle en situation de crise, elle est habituellement constituée du dirigeant ou d’un proche, du responsable juridique et de la personne en charge de la communication. Ses autres membres varient en fonction de la typologie de la crise : le responsable commercial en cas de retrait du marché d’un produit, le responsable de la production en cas d’accident industriel…

« Dans les PME, l’idée est plutôt d’extraire le dirigeant de la cellule de crise pour préserver sa capacité à décider. Le chef d’entreprise va se consacrer aux relations avec les autorités, les investisseurs, les banquiers, les clients importants tandis que la cellule de crise va évaluer, analyser, réfléchir pour restituer au dirigeant des informations fiables qui l’aideront à prendre des décisions », préconise Florian Silnicki, dirigeant de l’agence LaFrenchCom, dédiée à la gestion des enjeux sensibles. La cellule de crise définit les actions à mener dans chaque secteur d’activité, les répartit, les coordonne et assure leur traçabilité. « Ce dernier point s’avère important en cas de procédure judiciaire. Les documents écrits constituent des éléments de preuve » souligne Florian Silnicki.

Le plan de gestion de crise

Il formalise l’ensemble des procédures et moyens à mettre en oeuvre en situation de crise. « Le plan de crise a pour objectif de mettre en place une organisation bien huilée et une chaîne de commandement robuste, capable de réagir rapidement pour que tous les circuits se déploient et fonctionnent immédiatement », décrit Florian Silnicki.

Le plan de crise prévoit notamment le système d’alerte et d’astreinte permettant de mobiliser rapidement les équipes à tout moment. À ce sujet, « il faut tordre le cou au mythe du patron ou du cadre joignable en permanence et établir des procédures susceptibles de fonctionner si la crise survient aux moments qui fâchent, c’est-à-dire un 15 août, la nuit de Noël », avertit Florian Silnicki.

Le plan de continuité d’activité (PCA)

« Déployé en combinaison avec un plan de gestion de crise, il doit permettre à l’entreprise d’avoir une résilience optimale face à la crise et d’obtenir des conditions favorables en termes d’assurance pertes d’exploitation », indique Florian Silnicki. Le PCA met l’entreprise en mesure de poursuivre son activité en mode « dégradé », lorsque la disparition ou l’altération d’une ou plusieurs ressources remettent en cause ses processus de fonctionnement. Il se construit en plusieurs étapes. Il faut d’abord identifier les processus de l’entreprise et les scénarios pouvant impacter leur fonctionnement. À partir de là, on prévoit les actions et les ressources (hommes, moyens informatiques, etc.) à activer si ces scénarios se réalisent.

« Le tout doit être formalisé dans un document normé, mis à jour régulièrement, dans un processus itératif car l’entreprise et son environnement évoluent en permanence », conseille Florian Silnicki. Les entreprises exerçant leur activité dans un milieu contraint, comme les banques, sont dans l’obligation de disposer d’un PCA. Pour d’autres, « c’est un argument commercial à faire valoir auprès de ses clients ou auprès de son assureur pour faire baisser la prime », indique Florian Silnicki.