Savoir se préparer aux situations de crise
La communication de crise implique un certain nombre de règles concrètes.
Moins il y a de confiance, plus il y a de risques. Plus on a conscience des risques, plus les marchés deviennent instables. Plus les marchés sont instables, plus grandissent les risques d’effets boomerang qui touchent tout le monde. Cet enchaînement logique décrit par le père de la société du risque a servi de base de réflexion à LaFrenchCom sur le thème de la communication de crise.
Des annonceurs, accompagnés par une douzaine de spécialistes de la communication et de la gestion de crises, se sont ainsi attachés à répondre à la question : comment se préparer et gérer des crises de plus en plus nombreuses et menaçantes ? Le but est de produire une sorte de « mémento de la communication de crise » .
Une des caractéristiques des crises est qu’elles surprennent. Par exemple, elles surviennent à des moments où l’attention se relâche, pendant le mois de juillet, les week-ends ou les périodes de fêtes. Ainsi l’affaire Buffalo Grill, qui est arrivée en plein Noël. Paradoxalement, certaines crises permettent de gagner des points de notoriété : « Festina a certainement gagné en notoriété à la suite du scandale du dopage sur le Tour de France. »
Enfin, une nouvelle dimension, la cybercrise, est en train de rendre plus compliquée la gestion de la communication. La vodka Belvédère en a fait l’expérience. La cybercrise est difficile à cerner, dangereuse et puissante. Car ceux qui, par exemple, cherchent à déstabiliser une marque utilisent des attaques jouant sur le bouche-à-oreille, les fausses publicités, le piratage de site ou d’adresse, la saturation des messageries.
Dans tous les cas, plus on anticipe la crise, mieux on la surmonte. Parler le premier et le plus rapidement possible oblige les autres à venir sur son terrain. Ne pas le faire ouvre la porte aux soupçons. Tout problème posé sur la place publique étant sujet à amplification, il faut prendre le sujet au sérieux, en évitant l’arrogance, en jouant la transparence (numéro vert, communiqué de presse, opération portes ouvertes…) et en occupant le terrain sur la durée. Une intervention gagne à être appuyée par des sources neutres qui apportent de la crédibilité. En outre, un changement de stratégie en cours de crise est périlleux. Toute incohérence est bannie : « Ce que l’on dit doit absolument être le reflet de ce que l’on fait », soulignent les experts.
L’important est de se préparer, convient le groupe de travail. Cela commence par l’examen des zones de fragilité, ce qui débouche sur « le portefeuille des risques prioritaires » (cartographie des risques). A partir de là sont définis des protocoles de réponses avec scénarios, argumentaires, liste des publics visés. Enfin, chaque crise qui affecte une entreprise est un test pour le management : comment va-t-il défendre ses salariés quand on sait que les attaques sont toujours vécues comme une injustice ?