La Contestation des Cheminots : Un Défi de Communication pour le Gouvernement

Cheminots, la contestation prend de l’ampleur. La politique, c’est d’abord un rapport de force. Les syndicats veulent ici faire pression sur le Parlement. La communication politique, c’est l’art de gérer les contradictions. Sur ce dossier, le Gouvernement a un sacré challenge rappelle Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom qui était l’invité de BFMTV, interrogé sur la communication maladroite déployée par le gouvernement face à cette crise sociale.

SNCF : mobilisation à haut risque en pleine transition de gouvernance

Une entreprise en changement de direction est souvent plus vulnérable aux soubresauts sociaux. Lorsque la gouvernance est affaiblie ou en transition, les syndicats et salariés peuvent y voir une opportunité d’action rappelle l’expert en gestion de crise. En effet, un vide de pouvoir temporaire ou une autorité affaiblie crée un terrain fertile pour qu’un mouvement social se renforce commente un spécialiste de la gestion des enjeux sensibles. D’une part, le leadership intérimaire hésite parfois à prendre des décisions fermes, de peur d’aggraver la crise avant l’arrivée d’un nouveau dirigeant. D’autre part, les employés sentent que c’est le moment propice pour se faire entendre : les dirigeants sortants veulent souvent éviter de partir sur un conflit majeur, tandis que les entrants n’ont pas encore l’assise pour imposer leur point de vue. Selon les conjonctures, un tel contexte peut ainsi conduire à des luttes syndicales très déterminées, parfois victorieuses​. Autrement dit, lorsque le sommet vacille, la base peut se mobiliser avec d’autant plus de vigueur souligne un spécialiste de la communication sensible.

Le terreau d’un conflit : quand la gouvernance vacille

Cette dynamique a été observée à maintes reprises. Dans les faits, un mouvement social puise sa force autant dans ses revendications que dans la situation de son adversaire. Une gouvernance en période de doute – qu’elle soit due à un départ de PDG, à une restructuration interne ou à des tensions politiques – envoie un signal de faiblesse. Les collectifs de travailleurs peuvent alors intensifier la pression, convaincus que la direction cédera plus facilement. Psychologiquement, l’absence de cap clair renforce la cohésion du mouvement : face à une hiérarchie qu’ils perçoivent comme désorganisée ou affaiblie, les grévistes sont galvanisés dans leur cause. Ce phénomène est bien connu des syndicalistes chevronnés, qui choisissent souvent stratégiquement ces moments de transition pour lancer ou durcir un bras de fer social.

Automne 2019 : la SNCF dans la tourmente de la transition

L’exemple de l’automne 2019 à la SNCF illustre parfaitement ces enjeux. À cette époque, la compagnie ferroviaire française traverse une zone de turbulences à la fois sociales et managériales. D’un côté, le départ annoncé du PDG historique Guillaume Pepy fragilise la chaîne de commandement ; de l’autre, une série de conflits sociaux secouent le terrain. Guillaume Pepy, après plus de 11 ans à la tête de la SNCF, doit quitter ses fonctions fin octobre 2019, laissant la place à Jean-Pierre Farandou​. Ce changement de gouvernance intervient alors que le climat social est déjà électrique. Les cheminots se trouvent en première ligne de deux batailles : l’une interne, autour de leurs conditions de travail et de sécurité, et l’autre d’ampleur nationale, contre la réforme des retraites prévue par le gouvernement.

Le 18 octobre 2019, un accident ferroviaire en Champagne-Ardenne sert d’élément déclencheur à une mobilisation surprise. Après la collision d’un TER avec un camion qui blesse 11 personnes, les conducteurs exercent massivement leur droit de retrait, invoquant un danger grave et imminent du fait qu’un seul agent était à bord pour gérer la situation d’urgence​. En pleine transition de gouvernance, ce mouvement spontané prend la direction de court. Il ne s’agit pas d’une grève officiellement déclarée, mais d’un arrêt de travail brutal pour raison de sécurité – une action que les syndicats estiment légale et légitime, mais que la direction perçoit comme une grève sauvage. Résultat : pendant le premier week-end des vacances scolaires de Toussaint, le trafic est soudain paralysé dans de nombreuses régions. Seulement 1 train sur 2 circule sur les lignes régionales et 1 TGV sur 10 en moyenne, causant la stupeur et la colère de milliers de voyageurs bloqués.

Guillaume Pepy, encore président en titre mais sur le départ, monte alors au créneau. D’ordinaire prudent dans ses déclarations publiques, il choisit cette fois un ton ferme pour tenter de reprendre le contrôle. « Il faut que chacun soit conscient de ses responsabilités […] Aucun client, aucun Français, ne comprendrait qu’à la SNCF on paye les jours de grève », avertit-il, refusant d’envisager la moindre complaisance vis-à-vis des grévistes​. Il qualifie le mouvement d’« inacceptable », estimant qu’il ne respecte pas la loi encadrant le droit de grève (qui exige un préavis écrit préalable)​. En clair, Pepy dénonce un détournement du droit de retrait en une grève improvisée hors du cadre légal. Cette réaction traduit la position délicate d’un dirigeant en fin de règne : tenir bon pour ne pas laisser l’entreprise s’enliser, tout en sachant que son autorité est sur le point de s’achever.

La situation place la SNCF dans une impasse dangereuse. Les syndicats, eux, sentent bien la faiblesse de la position managériale. Profitant de l’écho médiatique, ils durcissent le ton et maintiennent la pression pour obtenir des garanties. Par exemple, les grévistes réclament une prime exceptionnelle pour compenser le stress et aucune sanction disciplinaire pour ceux qui ont cessé le travail sans préavis​. Le bras de fer est tel qu’il faudra l’implication du gouvernement pour amorcer une sortie de crise. Le Premier ministre de l’époque, Édouard Philippe, apporte publiquement son soutien à la direction de la SNCF et participe à des réunions avec les syndicats pour débloquer la situation​. Ce n’est qu’après plusieurs jours de chaos et de négociations tendues que le trafic reprend progressivement. La SNCF, consciente d’avoir fortement heurté ses usagers, promet alors des indemnisations : remboursement intégral des billets pour les voyageurs impactés, y compris des offres commerciales exceptionnelles​. Ces mesures visent à réparer l’image de l’entreprise, tout en envoyant un signal d’apaisement.

Or, à peine ce conflit spontané apaisé, un autre front beaucoup plus large s’ouvre à l’horizon pour la SNCF : la grève nationale contre la réforme des retraites. Programmée dès le 5 décembre 2019, soit quelques semaines après l’arrivée officielle de Jean-Pierre Farandou aux commandes, cette mobilisation interprofessionnelle va plonger la SNCF dans l’une des pires crises de son histoire récente. Pour le nouveau PDG, c’est un baptême du feu : il doit gérer une grève longue et coûteuse dès ses premiers mois de mandat. Le mouvement contre la réforme des retraites s’étendra sur près de deux mois, devenant le conflit social le plus long qu’ait connu la France depuis la Seconde Guerre mondiale​. À la SNCF, la grève reconductible paralysera quasiment tout le réseau : jusqu’à 90 % des trains annulés sur certaines journées en décembre​. Le manque à gagner financier est colossal pour l’entreprise publique déjà fragilisée : environ 690 millions d’euros envolés en 27 jours de grève cumulés fin 2019​. Cette somme astronomique – équivalente au coût de trois mois de grève perlée du printemps 2018 (estimé à près de 800 millions)​– illustre l’ampleur du risque qu’une telle mobilisation fait peser sur la SNCF.

Ainsi, à l’automne 2019, tous les ingrédients d’une mobilisation à haut risque sont réunis pour la SNCF. La transition de gouvernance, avec le départ de Pepy et l’arrivée de Farandou, coïncide avec une explosion de revendications. La direction sortante, affaiblie, et la direction entrante, inexpérimentée à ce niveau de responsabilité, ont dû affronter coup sur coup une crise interne imprévue puis une grève nationale d’ampleur historique. Ce télescopage des événements a mis en lumière combien une période de flottement au sommet peut amplifier la détermination et la force d’un mouvement social en base.

Conflits sociaux : les leçons du passé à la SNCF

Les turbulences de 2019 ne sont pas une première pour la SNCF. L’entreprise ferroviaire a une longue histoire de conflits sociaux marquants, dont chacun apporte son lot d’enseignements. Comprendre ces précédents permet de mieux appréhender comment et pourquoi un mouvement peut se durcir en période de fragilité de la gouvernance.

Un des précédents les plus célèbres reste la grande grève de 1995. À l’époque, ce n’est pas tant la direction de la SNCF qui est en transition que le contexte politique national qui est particulier : le nouveau gouvernement d’Alain Juppé entend réformer les régimes spéciaux de retraite, dont celui des cheminots. La réaction ne se fait pas attendre : durant trois semaines, en novembre-décembre 1995, une grève massive des agents de la SNCF (rejoints par d’autres secteurs publics) bloque la France entière et paralyse les transports​. Ce mouvement d’ampleur, piloté côté cheminots par un certain Bernard Thibault (futur leader de la CGT), entraîne un recul historique du gouvernement​. Sous la pression de la rue, le plan Juppé sur les retraites est partiellement abandonné. La leçon à retenir de 1995, c’est qu’une mobilisation bien préparée et unie, bénéficiant d’un contexte favorable (un pouvoir politique fragilisé par son impopularité), peut faire plier les décideurs. Cet épisode a marqué durablement la culture des luttes à la SNCF : il reste la preuve qu’une grève dure, soutenue par l’opinion, peut triompher y compris face à un État déterminé.

Depuis lors, la SNCF a connu d’autres conflits retentissants. En 2014, par exemple, les cheminots se mobilisent pendant 10 jours contre une réforme ferroviaire visant à réorganiser l’entreprise et préparer l’ouverture à la concurrence. Cette grève nationale, bien que plus courte, perturbe fortement le trafic et met en lumière l’attachement des agents à leur statut et à l’unicité de la SNCF. La réforme sera finalement adoptée, mais l’épisode montre déjà une direction (Guillaume Pepy, déjà en poste) naviguant difficilement entre exigences gouvernementales et grogne du personnel.

Vient ensuite le printemps 2018, autre temps fort de la contestation à la SNCF. Le gouvernement d’Emmanuel Macron, via le fameux « rapport Spinetta », annonce la fin du recrutement au statut de cheminot et la transformation de la SNCF en société anonyme. Pour les syndicats, c’est un casus belli. S’ensuit une grève perlée d’une intensité inédite : pendant trois mois (d’avril à juin 2018), les cheminots cessent le travail deux jours sur cinq, dans un schéma de grève tournante qui vise à tenir dans la durée. Le conflit de 2018, bien qu’intermittent, n’en inflige pas moins un lourd tribut économique à la SNCF : on l’estime à 790 à 890 millions d’euros de manque à gagner. Sur le plan social, il a aussi laissé des traces profondes. Certes, la direction Pepy a tenu bon sur l’essentiel (la réforme ferroviaire a été adoptée, y compris la fin du statut pour les nouveaux embauchés). Mais le prix à payer fut une dégradation durable du dialogue social en interne et une démoralisation d’une partie des troupes. Chaque syndicat a joué sa survie dans ce baroud d’honneur (les élections professionnelles de fin 2018 étant en ligne de mire), ce qui a accru la combativité de chacun​. En somme, 2018 a montré une SNCF gouvernée fermement, mais au prix d’une fracture avec son personnel.

Enfin, l’hiver 2019-2020 – que nous avons évoqué – est venu compléter ce panorama des conflits d’ampleur, avec la grève des retraites. Ce mouvement, dépassant le seul cadre de la SNCF, a impliqué une intersyndicale large et diverses professions, mais les cheminots y ont tenu un rôle central. Malgré le changement de PDG entre-temps, la SNCF s’est retrouvée de nouveau en première ligne. La grève reconductible a duré jusqu’à début janvier 2020, établissant un record de longévité. Si le conflit n’a pas fait plier immédiatement le gouvernement sur sa réforme (adoptée ensuite via le 49-3, puis suspendue en raison du Covid-19), il a confirmé l’extrême capacité de résilience et de mobilisation des cheminots français. Pour Jean-Pierre Farandou, fraîchement nommé, ce fut un véritable baptême du feu : il a dû gérer la fin de cette grève marathon et en tirer des conclusions pour l’avenir.

Que retenir de ces précédents ? D’abord, que les mouvements sociaux à la SNCF s’inscrivent souvent dans des enjeux dépassant l’entreprise elle-même (réformes nationales, statuts, retraites). Ensuite, que le timing et le contexte jouent un rôle déterminant dans leur intensité et leur issue. En 1995, un gouvernement affaibli a cédé. En 2018, une direction et un État déterminés ont tenu bon, mais au prix d’un immense conflit. En 2019, la transition de gouvernance interne a coïncidé avec un affrontement majeur, rendant la crise encore plus difficile à maîtriser. Chacun de ces conflits a nourri la mémoire collective des cheminots et des dirigeants : on y puise des stratégies (chez les uns, comment mieux organiser la grève ; chez les autres, comment mieux la contenir) et des lignes rouges à ne pas franchir.

Communication et gestion de crise : quelles stratégies pour la direction ?

Face à une mobilisation sociale forte, surtout dans un moment de fragilité au sommet, la direction de la SNCF doit adopter une gestion de crise exemplaire. Plusieurs stratégies de communication et d’action peuvent être déployées pour calmer le jeu sans céder sur l’essentiel :

Maintenir le dialogue ouvert : Il est crucial d’établir ou de préserver un canal de discussion avec les représentants du personnel. Même si le conflit est tendu, multiplier les rencontres et les concertations montre une volonté d’écoute. Jean-Pierre Farandou l’a bien compris : dès son arrivée, il a fait du dialogue social un axe stratégique, reconnaissant qu’il avait été « abîmé par les réformes » précédentes​. Une gouvernance intelligente cherchera donc à renouer le fil avec les syndicats, par exemple en proposant des médiations ou des négociations thématiques (sécurité, conditions de travail, rémunération) pour désamorcer les griefs les plus pressants.

• Communiquer de façon transparente : En temps de crise, les rumeurs et l’incompréhension peuvent attiser la colère. La direction doit informer régulièrement l’interne (les salariés non grévistes, l’encadrement) sur la situation et les actions entreprises pour trouver une issue. De même, vis-à-vis du grand public, une communication honnête sur les perturbations et leurs causes est indispensable. Cela peut passer par des conférences de presse quotidiennes, des communiqués sur les réseaux sociaux, et une présence sur le terrain des dirigeants pour expliquer et montrer qu’ils gèrent activement la crise. Par exemple, durant la crise d’octobre 2019, la SNCF a rapidement expliqué aux voyageurs les raisons des annulations massives (mise en avant du droit de retrait exercé par les conducteurs) tout en condamnant l’initiative jugée abusive – un exercice d’équilibriste pour informer sans légitimer le mouvement.

• Soigner l’image auprès des usagers : Les clients de la SNCF sont les victimes collatérales des conflits. Pour éviter qu’ils ne se retournent entièrement contre l’entreprise, une stratégie éprouvée est de faire preuve d’empathie et de générosité à leur égard. Concrètement, cela signifie mettre en place des mesures commerciales exceptionnelles : remboursement intégral des billets, bons d’achat en compensation, facilitation des échanges et annulations sans frais. Lors de la grève surprise d’octobre 2019, la SNCF a annoncé le remboursement de 100 % des billets des voyageurs touchés en l’espace de quelques jours​, afin de contenir la grogne des usagers. En parallèle, communiquer sur les solutions alternatives (covoiturage, bus supplémentaires, etc.) et sur la mobilisation des équipes pour un retour à la normale contribue à montrer que la SNCF garde ses clients au cœur de ses préoccupations, même en pleine tempête.

• Rester ferme sur l’essentiel, concéder sur l’accessoire : Gérer un conflit social ne signifie pas tout accepter. La direction doit définir clairement ses lignes rouges – par exemple, le maintien d’une réforme jugée vitale ou le refus de payer des jours de grève – et s’y tenir pour ne pas créer un précédent incontrôlable. Guillaume Pepy, bien qu’affaibli en 2019, a ainsi publiquement exclu de rémunérer les jours non travaillés pendant la grève, question de principe pour ne pas encourager les arrêts sauvages​. En revanche, sur des aspects secondaires, la négociation et l’ouverture sont possibles. Cela peut inclure des gestes financiers (primes exceptionnelles, étalement de certaines mesures), ou des engagements sur des discussions futures (par exemple, ouvrir rapidement un chantier sur la sécurité des agents après l’incident d’octobre 2019). Ces concessions ciblées permettent de donner du grain à moudre aux syndicats sans renier la stratégie globale de l’entreprise.

• S’appuyer sur le relais de l’État : Dans le cas de la SNCF, entreprise publique, le poids du gouvernement est déterminant. En période de crise majeure, la direction aurait tort de ne pas coordonner sa communication avec sa tutelle (ministère des Transports, Matignon). Un soutien explicite du gouvernement peut à la fois crédibiliser le discours de la direction et mettre la pression sur les syndicats pour qu’ils reviennent à la table. Cependant, cet appui doit être manié avec précaution pour ne pas donner l’impression d’une collusion contre les grévistes, ce qui risquerait de radicaliser encore le mouvement. En 2019, l’intervention du Premier ministre auprès des syndicats a été décisive pour sortir de l’impasse, montrant que la SNCF savait mobiliser les ressources politiques en dernier recours.

En combinant ces stratégies, la direction de la SNCF peut mieux piloter la crise. L’objectif est double : rétablir le dialogue avec les cheminots afin de retrouver un fonctionnement normal le plus vite possible, tout en préservant l’avenir de l’entreprise et la continuité du service public. Chaque prise de parole, chaque décision doit être pesée pour éteindre l’incendie social sans compromettre la crédibilité de la gouvernance. C’est un exercice délicat d’équilibrisme entre fermeté et ouverture, que seuls la préparation et l’expérience permettent de réussir.

Anticiper pour éviter la prochaine crise

L’épisode de la mobilisation à haut risque en pleine transition de gouvernance à la SNCF souligne l’importance d’anticiper ces moments charnières. Une entreprise comme la SNCF, fortement syndiquée et au rôle stratégique pour le pays, ne peut se permettre d’aborder un changement de direction sans un plan social solide. Il s’agit d’identifier en amont les sources potentielles de conflit (insatisfactions latentes, inquiétudes liées aux réformes) et de tenter de les désamorcer avant qu’elles n’explosent au moment le plus vulnérable.

Enfin, cet exemple rappelle que derrière les trains bloqués et les billets remboursés, il y a des hommes et des femmes – cheminots, usagers, cadres – pris dans la tourmente. Une transition de pouvoir, si elle est mal gérée, peut cristalliser frustrations et colères. À l’inverse, une gouvernance qui prépare sa succession dans la transparence, qui associe les salariés aux changements à venir, réduit les chances d’une conflagration sociale au pire moment. La SNCF de l’ère Pepy-Farandou en a fait l’expérience, non sans douleurs. Gageons que ces leçons serviront à éviter qu’une nouvelle grève choc ne vienne un jour sanctionner une autre période de flottement du leadership. En matière sociale, mieux vaut prévenir la tempête que d’avoir à la guérir, surtout quand l’entreprise joue son image, sa santé financière et la confiance du public sur chaque conflit majeur.