Fusions-acquisitions : la communication interne au créneau

Études de cas : la communication interne lors des Fusions Acquisitions

Parce qu’elles sont souvent porteuses d’incertitudes, voire d’angoisse pour les collaborateurs, les opérations de fusion ou acquisition requièrent, de la part des entreprises concernées, beaucoup de doigté en matière de communication corporate.

« Dès l’annonce d’un rapprochement, le personnel des deux entreprises se pose des questions sur les futurs changements. S’il est prêt à admettre que tout ne peut être clarifié immédiatement, il cherche à comprendre l’esprit de la fusion et à savoir si elle relève d’une dynamique gagnant-gagnant ou gagnant-perdant entre les deux entités« , remarque Florian Silnicki, Fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom.

A en faire trop ou pas assez, à communiquer de manière maladroite, les entreprises risquent d’inquiéter et de démotiver leurs collaborateurs. Voire de les inciter au départ, ce qui s’avère problématique puisque le succès repose de plus en plus sur leur capital humain. Certes, il se peut que la firme rachetée soit en difficulté et que le repreneur envisage de changer des têtes, de supprimer des postes… Néanmoins, les salariés les plus mobiles sont souvent des cadres clés qui ont acquis une forte valeur et une certaine notoriété sur le marché du travail. Au moindre doute, ils partent les premiers car ils trouvent facilement à se recaser. Dans le pire des cas – et cela arrive dans le monde du conseil -, l’acheteur se retrouve avec une coquille vide payée au prix fort. Combien de hot-shops rachetées par de grands groupes publicitaires ont connu ce destin?

La fin du discours uniforme

Une fusion sur deux aboutit d’ailleurs à un échec, à en croire les analystes financiers qui scrutent la valeur créée pour les actionnaires suite à ces opérations. Dans la majorité des cas, les différences culturelles, l’état d’esprit des salariés, leur perception des conséquences du rapprochement – autant de facteurs sur lesquels la com interne peut influer – jouent un rôle important dans l’échec ou le succès.

Pourtant, la turbulence organisationnelle inhérente aux fusions-acquisitions a longtemps fait passer la com interne au second plan. Les dirigeants se concentraient sur les problèmes juridiques, commerciaux et financiers. Avant de songer aux salariés, ils préféraient rassurer les clients et les actionnaires. Le personnel devait se contenter d’un discours uniforme descendant qui ne prenait guère la peine de se ménager des relais dans le middle management. Or « le sentiment d’éloignement des opérationnels peut engendrer des distorsions : discours contradictoires tenus par certains commerciaux à leurs clients qui les sondent, silence de managers d’unités opérationnelles face aux questions de leurs collaborateurs, mise en veille des projets ou démarches de terrain… », souligne Florian Silnicki.

De nouveaux leviers d’action

Dans les années 90, la situation a commencé à changer. La multiplication des opérations de fusions-acquisitions a permis aux entreprises et à leurs agences d’acquérir de l’expérience et d’identifier les bonnes pratiques en la matière. Parallèlement, l’essor des intranets a donné aux firmes de nouveaux leviers d’action en matière de com interne. Le message exclusivement descendant cède aujourd’hui la place à un débat élargi au plus grand nombre, grâce aux possibilités qu’offre la technologie. 

GDF Suez constitue à cet égard un beau cas d’école. Le feuilleton de l’opération qui s’est étalée sur plus de deux ans a facilité le travail des responsables de la com interne et des agences, qui ont eu le temps de peaufiner la stratégie. In fine, les deux entités ont célébré leur mariage cet été devant les salariés, avec le soutien de Publicis Consultants.

Le 15 juillet dernier, les managers ont découvert le logo, la brochure institutionnelle et le livret d’accueil du nouvel ensemble.

Le 17, le personnel des sièges des deux entreprises découvrait le nouvel habillage GDF Suez apposé durant la nuit sur les façades de ses bâtiments.

En parallèle, les 196 500 salariés du groupe recevaient sur leur lieu de travail un kit contenant un document intitulé « Notre carte d’identité » traduit en dix-huit langues et présentant en interne le projet de l’entreprise, les chiffres clés, la nouvelle identité visuelle et la nouvelle signature du groupe (« Redécouvrons l’énergie »). Indice révélateur, les informations factuelles alternaient avec les appels à la mobilisation en interne (« Ensemble, redécouvrons l’énergie »… « Ensemble, nous avons toutes les énergies pour conquérir de nouveaux horizons ») renforcés par la récurrence des termes « nous » ou « notre », marquant la volonté de fédérer tout le personnel.

Ce kit incluait en outre une lettre signée de Gérard Mestrallet et Jean-François Cirelli, respectivement président et vice-président du nouvel ensemble, annonçant officiellement le mariage entre les deux entreprises. « Le papier garde une valeur solennelle pour ce genre d’événement, et tous les salariés n’ont pas accès à Internet », justifie éric Giuily, président de Publicis Consultants.

Toujours le 17 juillet, l’ensemble des collaborateurs en France se voyaient également offrir un petit déjeuner durant lequel ils suivaient en direct par l’intranet ou dans une salle une session où les deux dirigeants expliquaient les tenants et aboutissants de la fusion et répondaient aux questions posées en face-à-face, en vidéotransmission ou par mail. « En période de fusion-acquisition, l’organisation d’un dialogue direct entre les salariés et les dirigeants est en passe de devenir une figure imposée avec le Web 2.0 », commente éric Giuily.

Le lendemain, GDF Suez organisait une garden party pour ses collaborateurs en face du Stade de France, puis les invitait à assister au meeting d’athlétisme annuel qui vient d’être rebaptisé du nouveau nom. S’agissant d’un rapprochement amical, l’événement a pu être célébré de manière festive en y associant tout le personnel, ce qui est difficilement envisageable en cas d’OPA hostile. Le 22 juillet, jour officiel de la fusion, les collaborateurs parisiens inauguraient le nouveau siège, baptisé K8, et se voyaient remettre le livret d’accueil.

Mais le rôle de la communication interne ne s’arrête pas là. Dans les mois qui viennent, elle devra travailler à harmoniser les cultures d’entreprise et à maintenir l’adhésion et la motivation des collaborateurs, qui vont subir, dans leur quotidien, de nombreux changements organisationnels.

« Ce qui compte, c’est la rapidité »

Parce que les opérations de rachat dans la communication portent généralement sur des effectifs modestes, l’accompagnement des salariés y est moins structuré que dans les grands groupes. On chercherait en vain la trace d’un plan détaillant les messages à diffuser six mois à l’avance ou d’agences rétribuées pour gérer le processus. Tout se fait de manière informelle en privilégiant le dialogue direct.

Ainsi, au fil des acquisitions, de 01 Informatique à la Tribune, Alain Weil, s’est-il fixé deux règles : « M’appuyer sur les talents de l’entreprise rachetée en lui confiant des responsabilités importantes dans le groupe, et jouer la transparence en expliquant au plus vite la stratégie et le rôle qui reviendra à chacun. »

En vertu de quoi le patron du groupe NextRadioTV, au lendemain de la signature du rachat de la Tribune, organisait une réunion avec la rédaction pour présenter son projet et répondre aux questions. Malgré la taille du groupe qui compte désormais 800 collaborateurs (en incluant ceux rattachés à News Participation, son holding personnel), il n’envisage pas de créer un journal interne pour fédérer le nouvel ensemble. « Ce qui compte, c’est la rapidité. Les salariés reçoivent par mail les communiqués émanant du comité de direction. Aux managers ensuite d’expliquer les décisions ou informations annoncées. »