Question :
« En tant qu’agence de communication de crise à Paris, ne considérez vous pas que le management interculturel peut aider à surmonter les risques d’échec des fusions acquisitions? »
Réponse :
Le management interculturel s’impose dans le paysage français des agences en communication de crise et des cabinets de gestion de crise comme réponse au risque d’échec des fusions acquisitions. L’idée ? Identifier les différences de culture et d’approche entre les décideurs et les salariés de différents pays et leur apprendre à travailler ensemble. Le développement des fusions acquisitions, et parfois leur échec, ont révélé de nouveaux besoins en gestion des risques et en communication de crise que les entreprises ont toutefois encore bien du mal à formuler clairement. Alors, les consultants doivent être à l’écoute.
Le management interculturel fait l’objet de nombreux colloques et manifestations. Plusieurs spécialistes en sociologie des organisations y ont consacré des ouvrages. Malgré cette promotion, le phénomène est encore mal connu des responsables d’entreprises. Quelle définition concrète peut-on donner du management interculturel ?
Le management interculturel, c’est avant tout un état d’esprit ! Avant de discuter définition normative et périmètre de marché, il faut d’abord saisir l’esprit du management interculturel. Cet esprit est fait d’empathie, c’est-à-dire d’ouverture aux autres, d’écoute et de la volonté d’agir ensemble en s’enrichissant des différences. Mais aussi d’une prise de conscience de sa propre culture et d’un regard porté sur son propre mode de fonctionnement. Faire collaborer positivement des individualités d’origine et culture différentes au sein d’une même organisation est tout l’enjeu du management interculturel.
Mais l’intégration des économies, liée à la mondialisation des grands marchés aboutit souvent à une standardisation de la gestion d’entreprise.
Bien évidemment, la rationalité économique est la même à Londres, Paris, New York, Tokyo ou Milan. Pourtant, même sur des aspects aussi objectifs en principe que le reporting financier, il existe des différences entre pays sur la manière de présenter ou d’interpréter les données. La France et l’Allemagne sont des pays assez proches. Et pourtant, jusque dans la manière de conduire les réunions, les pratiques diffèrent.
En Allemagne, on respecte la règle tacite de ponctualité et on fait systématiquement un compte rendu de réunion remis à tous les participants. Les Français ont un manque proverbial de ponctualité et n’hésitent pas à sortir de l’ordre du jour et à élargir le cadre des débats, ce qui est parfois très positif !
Aux Etats-Unis, on utilise beaucoup l’humour pour commencer une réunion ou une présentation, alors que le Français est plus volontiers rouspéteur et enclin à traiter toute question un peu dérangeante par l’objection systématique. Dans les pays de l’Europe du Nord, on évite de s’opposer frontalement en disant par exemple : « peut-être pourrais-tu/pourrions-nous… ».
Ces remarques ne reviennent pas qu’à souligner les différences de mentalités anglo-saxonnes et latines.
Même entre des pays apparemment proches comme le Royaume-Uni et les Etats-Unis, des adaptations et des réajustements s’imposent constamment et ce ne sont pourtant pas des pays latins. En fait, avant de créer des synergies entre les équipes internationales, il faut d’abord savoir identifier ses propres systèmes de valeur et les comportements spécifiques à la culture de chacun.
L’échec de certaines fusions acquisitions internationales s’explique par le manque de préparation des collaborateurs de plusieurs nationalités à travailler ensemble.
Plusieurs consultants en stratégie ont révélé que plus de 30 % des grandes fusions acquisitions échouent. Les aspects stratégiques ou commerciaux ont bien sûr une grande importance. Mais l’absence de prise en compte de la dimension du management interculturel explique beaucoup de choses.
Les entreprises sont conscientes de cette carence managériale mais ne savent pas souvent l’exprimer avec précision.
C’est tout le problème ! Les managers n’en viennent à prendre en compte les paramètres culturels uniquement lorsqu’ils ont épuisé l’analyse de tous les autres facteurs de dysfonctionnement. Ils se tournent alors vers les cabinets de conseil en gestion de crise ou les agences de communication de crise mais sans toujours bien savoir préciser la nature de leurs besoins. Les consultants en communication de crise doivent alors se livrer à une évaluation très fine de la situation, parfois en vain…s’ils interviennent trop tard.
Et pourtant, quand une entreprise projette par exemple de créer une filiale au Japon, elle commence par créer un système de veille sur le pays convoité, multipliant ainsi les données économiques, sociales, etc.
Cette initiative est importante et fournit des critères quantitatifs appréciables pour guider l’action, mais dans le meilleur cas, cette démarche n’est qu’une préparation générale au management interculturel. Le pire écueil pour un décideur serait de penser avoir tout compris de la mentalité d’une pays, uniquement après avoir assimilé un rapport de veille, même de grande qualité. Car, comment réagira-t-il, lui-même, une fois dans ce pays?
Les grandes missions de conduite des fusions acquisitions devraient être assorties de prestations de management interculturel.
Mais, dans le prolongement du management interculturel, les décideurs doivent comprendre que toute fusion, même réussie, est synonyme de perte d’identité et de deuil pour les collaborateurs concernés. C’est spécialement vrai quand, par exemple, un groupe industriel d’un pays rachète un site de production localisé dans un autre pour le restructurer.
Dans ce cas, et la presse s’en fait régulièrement l’écho, les résistances au changement sont nombreuses. Le management interculturel prend alors toute sa dimension, car les analyses économiques ne garantissent pas le succès d’un projet.