Pourquoi la meilleure communication de crise commence avant la crise

Le plus grand malentendu en communication de crise

Lorsqu’une crise éclate, beaucoup d’organisations découvrent brutalement un angle mort : elles pensent que la communication de crise commence au moment où la crise devient visible. En réalité, à ce stade, il est déjà trop tard pour construire l’essentiel. Les mots sont contraints, le rythme est imposé, l’émotion domine. La marge de manœuvre est réduite.

La vérité est plus inconfortable : la meilleure communication de crise se joue avant la crise, souvent bien avant qu’un incident ne soit public. Elle se construit dans les choix organisationnels, culturels et stratégiques qui précèdent l’événement.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :

« Quand une crise éclate, la communication ne fait que révéler ce qui a été préparé ou négligé en amont. »

La crise comme moment de vérité, pas de création

Une crise n’est pas un moment de créativité. C’est un moment de révélation. Elle révèle la qualité de la gouvernance, la clarté des responsabilités, la maturité des dirigeants et la solidité des messages. Les organisations qui improvisent découvrent leurs failles en public. Celles qui ont préparé découvrent leurs réflexes.

Penser que l’on “gérera le moment venu” revient à confondre vitesse et précipitation. En crise, on n’invente pas une stratégie, on applique ou on subit celle qui existe déjà implicitement.

Avant la crise, tout est encore possible

Avant la crise, le temps est un allié. Les décisions peuvent être réfléchies, les mots testés, les scénarios discutés sans pression émotionnelle. C’est le seul moment où l’on peut réellement :

• définir des lignes rouges claires,
• identifier les vulnérabilités réputationnelles,
• aligner dirigeants, juristes et communicants,
• préparer des messages robustes,
• clarifier qui décide et qui parle.

Une fois la crise déclenchée, chaque hésitation devient visible. Chaque désaccord interne se traduit par une dissonance publique.

La communication de crise se prépare d’abord dans la gouvernance

Les organisations les mieux préparées sont rarement celles qui ont les meilleurs communiqués. Ce sont celles dont la gouvernance a intégré la dimension réputationnelle dans la prise de décision quotidienne.

Avant la crise, cela se traduit par des questions simples mais structurantes :

• Sommes-nous prêts à assumer publiquement cette décision ?
• Que se passe-t-il si cela est mal interprété ?
• Quel serait le pire scénario médiatique ?

Ces questions, posées en amont, évitent des arbitrages catastrophiques une fois la crise déclenchée.

Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom, insiste souvent sur ce point fondamental :

« La communication de crise n’est jamais un problème de communication. C’est presque toujours un problème de décision. »

La crédibilité se construit avant d’être testée

En temps de crise, le public ne part jamais de zéro. Il mobilise une mémoire préalable : celle des prises de parole passées, de la cohérence des discours, de la réputation accumulée.

Une organisation crédible avant la crise bénéficie d’un capital de confiance. Ce capital n’empêche pas la critique, mais il amortit le choc. À l’inverse, une organisation déjà perçue comme floue, opportuniste ou incohérente sera immédiatement soupçonnée, quelles que soient la qualité et la sincérité de ses messages.

La meilleure communication de crise commence donc par une communication cohérente en temps normal.

Les réflexes se forment avant la pression

Sous pression, le cerveau humain ne devient pas plus intelligent. Il devient plus rapide… et plus primitif. Les dirigeants reviennent à leurs réflexes naturels : se justifier, se taire trop longtemps, parler trop vite, minimiser, ou au contraire dramatiser.

Ces réflexes ne se corrigent pas en pleine tempête. Ils se travaillent avant, par la préparation, la formation et les simulations. Une organisation qui ne s’est jamais entraînée à communiquer sous contrainte découvre ses automatismes en direct.

La préparation permet de gagner le seul actif rare : le temps

En crise, le temps est l’actif le plus précieux. Le temps pour vérifier les faits. Le temps pour choisir les mots. Le temps pour décider sans céder à la panique.

Les organisations préparées gagnent ce temps parce qu’elles ne découvrent pas la situation. Elles reconnaissent un scénario déjà envisagé. Elles savent qui activer, quoi dire, et surtout quoi ne pas dire.

Cette avance de quelques heures ou de quelques jours peut faire la différence entre une crise contenue et une crise incontrôlable.

Préparer, ce n’est pas tout prévoir

Un malentendu fréquent consiste à croire que la préparation exige de prévoir tous les cas possibles. C’est impossible. Et inutile. La préparation vise autre chose : la capacité d’adaptation.

Les organisations résilientes n’ont pas réponse à tout. Elles ont des cadres, des principes et des méthodes qui leur permettent de répondre juste, même face à l’inédit.

Comme le rappelle le spécialiste de la gestion de crise Florian Silnicki :

« On ne prépare pas une crise pour qu’elle se déroule comme prévu, mais pour ne pas être paralysé quand elle ne se déroule pas comme prévu. »

La communication avant la crise est souvent invisible… et décisive

Les investissements en amont sont rarement visibles. Ils ne font pas la une. Ils ne produisent pas de reconnaissance immédiate. Mais ils évitent des dégâts considérables.

Ce sont des réunions qui n’ont pas lieu en urgence, des arbitrages pris à froid, des alertes traitées tôt, des messages alignés, des dirigeants préparés. Autant d’éléments qui ne se remarquent que lorsqu’ils manquent.

Pourquoi tant d’organisations repoussent cette préparation

Si la préparation est si décisive, pourquoi est-elle si souvent négligée ? Parce qu’elle est inconfortable. Elle oblige à envisager le pire, à questionner des décisions flatteuses à court terme, à accepter l’idée que tout peut déraper.

Dans des environnements de performance et de croissance, cette lucidité est parfois perçue comme un frein. Jusqu’au jour où l’absence de préparation devient le problème principal.

La crise ne pardonne pas l’improvisation

Une crise médiatique n’est pas indulgente. Elle ne laisse pas le temps d’apprendre en marchant. Elle expose immédiatement les incohérences, les silences, les contradictions.

À ce stade, la communication n’est plus un levier d’optimisation. Elle devient un outil de survie. Et aucun outil de survie ne s’improvise au moment où l’on en a besoin.

On ne gagne jamais une crise que l’on n’a pas préparée

La communication de crise commence bien avant le premier article, le premier tweet ou la première question d’un journaliste. Elle commence dans la culture, la gouvernance et les décisions quotidiennes.

Les organisations qui l’ont compris ne prétendent pas être à l’abri des crises. Elles savent simplement qu’elles y entreront moins désarmées, et qu’elles en sortiront avec moins de dégâts.

Comme le résume le communicant de crise Florian Silnicki :

« En communication de crise, ce qui se voit le jour J est presque toujours le résultat de ce qui a été fait ou pas longtemps avant. »