Question :
« Les consultants en gestion de crise et les conseillers en communication de crise n’ont-ils pas manqué de courage pour dire la vérité à leurs clients lors des graves crises par exemple qu’ils gagnaient trop et que cela pouvait choquer l’opinion publique ? »
Réponse :
Les cabinets de gestion de crise à Paris comme ailleurs ont souvent péché par manque de courage face à leurs clients confrontés à une crise.
Les scandales à répétition et les multiples imbroglios judiciaires consécutifs aux grandes crises qui ont tué des entreprises et durablement écorné l’image des organisations et de leurs dirigeants illustrent effectivement la difficulté du monde du conseil en communication de crise à redonner des repères à leurs clients pour se protéger des crises.
Dans les grosses agences de communication globale, les consultants avaient souvent peur de perdre leurs juteux contrats de conseil en communication et marketing traditionnel et de relations presse classiques pendant les crises s’ils disaient la vérité aux clients. Ils assuraient alors de très nombreuses missions chez le client. Voilà comment est née l’agence de communication de crise LaFrenchCom à Paris.
Sur la base de leur expérience internationalement reconnue, nos consultants en gestion de crise ont dressé un constat sans complaisance des relations entre dirigeants et consultants en communication mais en ont d’abord tiré les leçons avec la création de l’agence LaFrenchCom, une agence indépendante dédiée aux crises.
Le conflit d’intérêt potentiel disparait immédiatement avec ce modèle qui n’assure que la gestion de crise, la communication de crise et la communication sous contrainte judiciaire des clients. Aucun contrat annexe à la crise ne risque d’être perdu, nos consultants sont libres de dire ce qu’ils pensent à nos clients à tout moment afin d’assurer au mieux la défense de leurs intérêts d’image et protéger leur réputation et leur valorisation. Il s’agissait de valoriser la profession et restaurer la confiance en disant toujours en toute indépendance et en toute objectivité la vérité aux clients sur leur situation afin de mieux les protéger.
Invité par une Fédération Bancaire Française à s’exprimer devant un parterre de banquiers et de professionnels de la finance sur le thème « Y a t-il une vérité en communication ? Les leçons des crises de l’année 2019. », Florian Silnicki n’a pas mâché ses mots sur la nécessité pour les conseillers en communication de crise de ne pas être dans la Cour du roi, ne jamais choisir la facilité en flattant le client mais au contraire, lui ouvrir les yeux sur les enjeux de sa situation sensible.
Les soubresauts de l’année 2019 passée comme la crise sanitaire de 2020 liée au coronavirus covid19 n’ont rien d’un phénomène passager lié aux vicissitudes du moment ou à quelques cas isolés. Les crises se multiplient année après année. Les exigences de l’opinion publique sont de plus de plus grandes. Les règlementations de plus en plus strictes. L’environnement numérique et médiatique n’a jamais été si mouvant et instable. Les risques d’image et de réputation n’ont jamais été aussi nombreux sur internet comme dans les médias traditionnels.
Les crises qui ont successivement secoué nos clients en 2019 ont souvent revêtu avant tout une dimension éthique et morale. La perte de confiance qui en découle chez les publics de l’entreprise est une affaire très grave.
Seule une communication réactive et transparente sur le fond notamment sur les risques permet de sortir de ce type de crise.
En fait, ces dernières années, on a tout simplement oublié que les conseillers en communication de crise doivent rester les gardiens de la vérité auprès de leur client, c’est-à-dire de la réalité de la situation médiatique et digitale de l’entreprise et faire la clarté sur les exigences de l’opinion publique.
Beaucoup de crises de 2019 ont été liées au fait que l’économie des entreprises était beaucoup trop orientée sur le court terme boursier et aux systèmes de rémunération qui encouragent la voracité de beaucoup de gens et les cascades de sous traitantes techniques, logistiques, sanitaires, financières, commerciales qui entrainent à la fois une dilution des responsabilités et une très grande difficulté à maitriser les risques. Un scandale est par exemple né d’un PDG d’une société française qui gagnait 500 fois plus que l’ouvrier moyen. Ces écarts ne peuvent pas être justifiés par la seule performance des managers, indépendamment de leurs qualités professionnelles.
Avoir le courage d’en finir avec les conflits d’intérêt.
Bien sûr, les conseillers en communication de crise ne sont pas directement responsables de cet état de fait.
Sauf que, la proximité entre le consultant en communication de crise et son client a souvent engendré de graves effets pervers comme les effets de collusion et les conflits d’intérêts.
On peut reprocher aux conseillers en communication de crise d’avoir dans l’histoire manqué de courage face à leurs clients, bref, de s’en être tenus strictement à leur mission de communicant.
Une « corporate governance » efficace implique que soient nommés des administrateurs réellement indépendants capables, le cas échéant, de faire contrepoids au Pdg. Mais il faudrait également un conseil qui surveille ce que font les administrateurs au sein de la société. Précision : pour que la formule marche, le président du conseil ne doit en aucun cas avoir une fonction exécutive dans la société.
Je ne pense pas qu’il faille légiférer dans ce domaine. C’est un sujet très complexe, où les interactions humaines sont très importantes. De plus, aucun PDG, aux Etat-Unis comme en Europe n’aime avoir le sentiment qu’il est constamment placé sous surveillance. Tout ceci risque donc de prendre beaucoup de temps avant de passer dans les faits.
Il faut que réussir à juguler les dérives dans la rémunération des cadres supérieurs et des directeurs d’entreprises.
Face à certains excès – très médiatisés – liés au développement des stocks options, il ne devrait plus y avoir de stocks à prix fixe sans qu’il y ait des critères de performance associés. L’avidité financière et les perspectives de gains rapides ont littéralement encouragé des dérives auxquelles les auditeurs n’ont pas toujours su résister. Et cela s’est payé en termes d’image, de réputation et de valorisation des entreprises.