La crise, la crisette et la BJDM

Pourquoi toutes les situations difficiles ne sont pas des crises

La crise, un mot galvaudé qui brouille la prise de décision

Dans la vie d’un dirigeant d’entreprise, les situations difficiles sont fréquentes. Très fréquentes. Problème opérationnel, témoignage d’un client mécontent, article critique d’un journaliste, tension sociale avec les organisations syndicales, erreur interne, rumeur naissante sur des difficultés, pression médiatique ponctuelle ou bad buzz sur les réseaux sociaux. Face à ces événements dont il faut assurer la gestion des enjeux sensibles, un mot revient presque systématiquement dans les échanges internes : « crise ».

Or, qualifier trop vite une situation de crise est l’une des erreurs les plus courantes — et les plus coûteuses — en management et en communication. Non seulement parce que les crises véritables sont rares, mais surtout parce qu’une mauvaise qualification entraîne presque toujours une mauvaise réponse.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :
« Le plus grand danger pour un dirigeant, ce n’est pas la crise. C’est de croire qu’il est en crise alors qu’il ne l’est pas. »

Pour y voir clair, il est utile de distinguer trois niveaux très différents de situations : la crise, la crisette… et ce que l’on appelle plus trivialement la BJDM, la Bonne Journée de Merde.

La crise : un événement rare, structurant et déstabilisant

Ce qui fait réellement une crise

Une crise n’est pas une journée difficile, ni même une succession de problèmes. C’est une rupture. Une situation qui sort du cadre habituel, qui désorganise profondément l’entreprise et qui impose des décisions urgentes alors même que les informations sont incomplètes.

La crise se caractérise par plusieurs éléments cumulatifs. Elle dépasse les procédures connues. Elle mobilise simultanément des enjeux humains, financiers, juridiques, médiatiques et réputationnels. Elle crée une incertitude durable sur l’avenir. Et surtout, elle oblige les dirigeants à décider vite sans disposer de toutes les clés.

Le Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom, Florian Silnicki, le formule ainsi :
« Une crise commence le jour où les règles habituelles ne permettent plus de décider sereinement. »

Les véritables crises sont rares dans la vie d’une entreprise. Heureusement. Mais lorsqu’elles surviennent, elles nécessitent un mode de gouvernance exceptionnel, une communication structurée et souvent un accompagnement spécialisé.

La crisette : une situation sensible, mais encore maîtrisable

Quand tout semble grave… sans l’être vraiment

Entre la crise et le fonctionnement normal, il existe une zone intermédiaire souvent mal identifiée : la crisette. Il s’agit d’une situation tendue, désagréable, parfois anxiogène pour le dirigeant, mais qui ne remet pas fondamentalement en cause la capacité de l’organisation à fonctionner.

Une crisette peut prendre la forme d’une polémique médiatique limitée, d’un conflit interne circonscrit, d’un bad buzz à faible intensité ou d’un incident opérationnel exposé publiquement. Elle génère du stress, mobilise beaucoup d’énergie et peut donner l’impression que tout est sur le point de basculer.

Pourtant, dans la majorité des cas, les leviers de décision restent disponibles. Les circuits fonctionnent. Les responsabilités sont claires. Les enjeux, bien que sensibles, ne sont pas existentiels.

Selon Florian Silnicki :
« La crisette est le moment où le dirigeant souffre le plus, alors que l’entreprise, elle, tient encore très bien. »

Le danger de la crisette réside moins dans la situation elle-même que dans la tentation de la traiter comme une crise majeure, avec une dramatisation excessive qui peut paradoxalement l’aggraver.

La BJDM : la réalité quotidienne du dirigeant

La Bonne Journée de Merde, ou l’art de relativiser

La BJDM, acronyme volontairement provocateur de « Bonne Journée de Merde », désigne ces journées où tout semble aller de travers. Un problème chasse l’autre. Les mauvaises nouvelles s’enchaînent. Les décisions sont inconfortables. Les tensions s’accumulent. Le dirigeant termine la journée épuisé, avec le sentiment diffus d’avoir vécu une crise.

Et pourtant… il n’en est rien.

La BJDM fait partie intégrante de la fonction de dirigeant. Elle ne remet pas en cause la structure de l’entreprise, ni sa trajectoire, ni sa capacité à décider. Elle est désagréable, parfois éprouvante psychologiquement, mais elle reste dans le cadre du normal.

Florian Silnicki le dit avec une certaine ironie :
« Beaucoup de dirigeants appellent “crise” ce qui relève simplement du métier. »

Confondre une BJDM avec une crise conduit à une inflation émotionnelle inutile, à une perte de discernement et parfois à des décisions disproportionnées.

Pourquoi la confusion entre ces niveaux est dangereuse

Mal nommer, c’est mal agir

La principale difficulté ne réside pas dans la situation elle-même, mais dans la manière dont elle est qualifiée. Appeler « crise » une crisette ou une BJDM déclenche mécaniquement des comportements inadaptés : sur-communication, crispation managériale, décisions précipitées, exposition inutile du dirigeant.

À l’inverse, traiter une véritable crise comme une simple difficulté passagère peut conduire à une perte de contrôle rapide et irréversible.

Comme l’explique Florian Silnicki :
« La gravité d’une situation dépend moins de ce qui se passe que de la manière dont on y répond. »

La justesse du diagnostic est donc la première compétence de gestion de crise.

Le rôle de la perception du dirigeant

Quand l’émotion brouille l’analyse

Pour un dirigeant, la frontière entre crise, crisette et BJDM est souvent floue, car elle est vécue subjectivement. La pression, la fatigue, l’exposition personnelle et la responsabilité amplifient la perception de gravité.

Une situation objectivement maîtrisable peut être vécue comme une crise intérieure. Ce décalage est normal, mais il devient problématique lorsque l’émotion prend le pas sur l’analyse.

Florian Silnicki insiste sur ce point :
« En situation tendue, le dirigeant vit souvent la crise avant que l’entreprise ne la vive réellement. »

C’est précisément dans ces moments que le regard externe devient utile, pour aider à requalifier la situation et éviter les erreurs de diagnostic.

Toutes les situations sensibles ne nécessitent pas une communication de crise

Adapter la réponse au niveau réel du problème

Une BJDM ne nécessite pas de plan de communication. Une crisette peut nécessiter des ajustements, une vigilance accrue ou une réponse ciblée. Une crise, en revanche, impose une mobilisation totale et structurée.

La communication de crise est un outil puissant, mais elle devient contre-productive lorsqu’elle est utilisée hors de propos. Sur-communiquer sur un sujet mineur peut attirer l’attention, légitimer une polémique ou créer une inquiétude artificielle.

Selon Florian Silnicki :
« Le silence est parfois la meilleure réponse… quand il s’agit simplement d’une mauvaise journée. »

Requalifier pour mieux décider

Une compétence clé du leadership moderne

Savoir distinguer la crise de la crisette et de la BJDM est une compétence stratégique. Elle permet au dirigeant de préserver son énergie, sa crédibilité et celle de son organisation. Elle favorise des décisions proportionnées, adaptées et efficaces.

Cette capacité de requalification ne signifie pas minimiser les difficultés. Elle signifie les nommer correctement pour y répondre de manière juste.

Florian Silnicki résume cette approche ainsi :
« La maturité d’un dirigeant se mesure à sa capacité à ne pas appeler crise ce qui ne l’est pas. »

Relativiser sans banaliser

Les crises existent. Elles sont rares, mais elles sont réelles et potentiellement dévastatrices. Les crisettes sont plus fréquentes, inconfortables, mais généralement maîtrisables. Les BJDM, enfin, sont le quotidien de la vie de dirigeant.

Confondre ces trois niveaux, c’est risquer de s’épuiser inutilement, de perdre en lucidité et de prendre de mauvaises décisions. Les distinguer, au contraire, permet de gouverner avec sang-froid, discernement et efficacité.

Comme le conclut Florian Silnicki :
« Une entreprise qui sait faire la différence entre crise, crisette et mauvaise journée se donne déjà une longueur d’avance sur toutes les autres. »