La cellule de crise : gouvernance, rôles, arbitrages

On parle beaucoup, en communication de crise, de messages, de porte-parole, de réseaux sociaux, d’éléments de langage. Pourtant, la plupart des crises ne se perdent pas parce qu’une phrase était maladroite : elles se perdent parce que l’organisation n’arrive pas à décider, n’arrive pas à produire des faits fiables, ou se contredit faute de coordination. La cellule de crise est précisément l’outil qui permet d’éviter ce naufrage organisationnel insiste l’expert en communication Florian Silnicki qui préside et a fondé l’agence LaFrenchCom spécialisée dans la gestion des crises médiatiques complexes.

Une cellule de crise n’est pas une “réunion améliorée”. C’est une structure de commandement temporaire conçue pour gérer l’incertitude, arbitrer vite, protéger les personnes, assurer la continuité d’activité et rendre la communication crédible parce qu’elle est adossée à des décisions réelles. En clair : la cellule de crise fabrique d’abord de la capacité d’action ; la communication vient ensuite rendre cette action lisible et acceptable.

LaFrenchCom propose une lecture “gouvernance, rôles, arbitrages” : qui doit être autour de la table, comment on travaille, qui tranche, comment on évite les pièges (paralysie, survalidation, conflits com/juridique, improvisation), et comment on passe du chaos initial à une maîtrise relative.

Pourquoi la cellule de crise est d’abord un dispositif de décision

En situation normale, l’organisation fonctionne par processus, hiérarchies, comités, validations. En crise, ces mécanismes deviennent trop lents ou inadaptés, parce que :

• l’information est incomplète et évolutive ;
• le risque augmente à mesure que le temps passe ;
• les parties prenantes exigent des réponses immédiates ;
• l’émotion (interne et externe) perturbe le jugement ;
• chaque décision a des effets juridiques, opérationnels et réputationnels.

La cellule de crise sert à compresser le temps et réunir les fonctions critiques dans un même espace décisionnel. Elle transforme une organisation “en silos” en une organisation “en mission”.

Trois résultats sont attendus d’une cellule de crise mature :

1. Un état de situation fiable (ce qu’on sait / ce qu’on ignore / ce qu’on vérifie).
2. Des décisions exécutables (qui fait quoi, quand, avec quelles ressources).
3. Une parole cohérente (alignée avec les faits, les actions et le cadre légal).

Sans ces trois piliers, la communication devient une tentative de camouflage : elle ne tient pas.

Deux confusions à éviter dès le départ

Confusion 1 : cellule de crise = cellule de communication

Non. La communication est un sous-système vital, mais la cellule de crise englobe l’opérationnel, la sécurité, le juridique, les RH, la relation aux autorités, la continuité d’activité. Une crise ne se gère pas au micro ; elle se gère dans les actes.

Confusion 2 : cellule de crise = “tout le monde en salle”

Non plus. En crise, “plus il y a de monde, plus ça va vite” est une illusion. L’excès de participants crée :

• des réunions interminables,
• des validations croisées,
• des prises de pouvoir,
• des fuites,
• et de la fatigue.

La bonne cellule est petite, stable, et s’appuie sur des experts “à la demande”.

Les principes de gouvernance : clarté, cadence, traçabilité

Une gouvernance de crise solide repose sur quatre principes simples.

Clarté des autorités

Qui décide ? Qui recommande ? Qui exécute ? Qui parle ?
La crise est un moment où les zones grises tuent.

Cadence fixe

La crise est un rythme. La cellule doit instaurer des rituels : points de situation, points de décision, points de communication. La cadence diminue au fil des phases, mais elle ne doit jamais disparaître.

Traçabilité

En crise, on oublie, on confond, on se contredit. Il faut un journal de crise : chronologie, décisions, preuves, versions de messages. Ce n’est pas bureaucratique : c’est une protection.

Unité d’intention

On peut avoir des désaccords internes (c’est normal), mais le public ne doit pas voir une organisation qui se dispute. À l’extérieur, l’alignement est une condition de crédibilité.

Architecture type : “stratégique”, “opérationnel”, “communication”

Une cellule de crise efficace s’organise souvent en trois niveaux, même si une petite structure peut les fusionner.

Niveau stratégique (direction / arbitrage)

Rôle : priorités, décisions engageantes, ressources, posture globale, relation aux autorités si nécessaire.

Niveau opérationnel (terrain / exécution)

Rôle : sécuriser, réparer, collecter les faits, coordonner les équipes, continuité d’activité.

Niveau communication (interne/externe / relation)

Rôle : produire une information utile, cohérente, et protéger le capital confiance (clients, salariés, médias, réseaux).

L’erreur classique : confondre A et C.
L’erreur tout aussi grave : laisser C “inventer” faute de B.

Les rôles clés : qui doit être dans la cellule, et pourquoi

Voici une répartition robuste des rôles. Selon la taille de l’organisation, une même personne peut cumuler, mais les fonctions doivent exister.

Chef de cellule (Incident Commander)

C’est le pilote. Son travail n’est pas de tout savoir : c’est de faire fonctionner le système.
Responsabilités :

• structurer les points de situation,
• imposer la discipline de décision,
• arbitrer les priorités,
• activer les ressources,
• protéger l’équipe (charge, rythme, rotation),
• assurer la coordination avec la direction.

Qualité centrale : calme et autorité procédurale.

Responsable “faits” (Situation / Intelligence)

Il centralise la vérité disponible.
Responsabilités :

• consolider les informations,
• distinguer établi / probable / rumeur,
• tracer les sources,
• produire une chronologie,
• préparer les éléments factuels pour les messages.

Qualité centrale : rigueur et méfiance saine.

Responsable opérations / terrain

Il pilote les actions concrètes.
Responsabilités :

• sécuriser personnes/systèmes/site,
• organiser réparations, rappel, investigation technique,
• estimer délais,
• coordonner sous-traitants, prestataires, IT, etc.

Qualité centrale : capacité à exécuter sous pression.

Juridique / conformité

Il protège l’organisation, mais aussi sa capacité à réparer.
Responsabilités :

• évaluer risques juridiques et obligations (notifications, régulateurs),
• cadrer ce qui peut être dit (sans paralyser),
• préserver preuves et chaîne de responsabilité,
• anticiper contentieux, contrats, assurances.

Qualité centrale : prudence… compatible avec l’humain.

Communication (interne/externe)

Rôle : rendre la réponse lisible.
Responsabilités :

• architecture des messages (source of truth, FAQ, points d’étape),
• coordination porte-parole,
• social media, presse, messages clients,
• cohérence interne/externe,
• gestion des rumeurs.

Qualité centrale : clarté, sobriété, résistance aux provocations.

RH / People (si impact humain)

Indispensable dès que la crise touche les salariés (accident, harcèlement, conflits, licenciements, trauma).
Responsabilités :

• protection des équipes exposées,
• soutien psychologique, consignes,
• gestion des mobilités, planning, repos,
• dialogue social.

Qualité centrale : sens du soin et réalisme.

Relation aux autorités / affaires publiques (selon crise)

Responsabilités :

• liaison régulateur, élus, secours,
• cohérence d’information,
• coordination des annonces (qui dit quoi, quand).

Qualité centrale : diplomatie et précision.

IT / cybersécurité (si crise numérique)

Responsabilités :

• confinement, remédiation, forensic,
• preuves techniques,
• estimation périmètre et impacts.

Qualité centrale : méthode et capacité à expliquer simplement.

Secrétaire de crise (log / documentation)

Souvent sous-estimé, mais vital.
Responsabilités :

• journal de crise,
• décisions, actions, responsables, échéances,
• versions des messages,
• compte-rendus de points.

Qualité centrale : discipline, fiabilité, discrétion.

Point pédagogique important :
Sans secrétaire de crise, la cellule “oublie” ce qu’elle a décidé. Et l’oubli produit des contradictions.

Le nerf de la guerre : les arbitrages (et comment les rendre décidables)

Une crise, c’est une série d’arbitrages difficiles, dans un contexte où chaque option a un coût.

Arbitrage 1 : sécurité vs continuité

• Arrêter une production ? Suspendre un service ? Bloquer un système ?
• Le risque : maintenir trop longtemps (danger), ou arrêter trop largement (effondrement).

Bonne pratique : définir des seuils et priorités explicites : la sécurité prime, puis la protection des données, puis la continuité.

Arbitrage 2 : transparence vs contraintes légales / enquête

• Dire rapidement ce qu’on sait vs attendre pour vérifier.
• Le risque : l’erreur ou l’esquive.

Bonne pratique : transparence de méthode : “ce que nous savons / ce que nous vérifions / prochain point”.

Arbitrage 3 : empathie vs prudence juridique

• Exprimer des excuses et des regrets vs peur de l’aveu.
• Le risque : froideur ou auto-incrimination.

Bonne pratique : distinguer compassion et responsabilité : “désolé pour les personnes touchées” ≠ “nous reconnaissons une faute”.

Arbitrage 4 : centralisation vs autonomie terrain

• Le centre veut contrôler ; le terrain doit agir.
• Le risque : micro-management paralysant ou décisions incohérentes.

Bonne pratique : règles simples : le terrain exécute dans un cadre, le centre décide des points engageants.

Arbitrage 5 : répondre vs ne pas nourrir

• Sur réseaux sociaux, répondre à tout peut aspirer l’organisation.
• Ne rien répondre laisse un vide.

Bonne pratique : matrice de réponse (questions sincères / victimes / désinfo / provocation).

Le rôle de la cellule n’est pas de rendre ces arbitrages “faciles”. Il est de les rendre explicitement tranchés, avec un responsable et une justification.

La mécanique de réunion : trois temps, trois livrables

Pour éviter la réunion qui tourne en rond, on peut structurer chaque cycle de cellule en trois temps très clairs.

Point de situation (10–20 min)

Livrable : SITREP (Situation Report)

• faits établis (3–7 points),
• hypothèses en cours de vérification,
• impacts (humains, techniques, business),
• risques immédiats,
• besoins de ressources.

Point de décision (10–30 min)

Livrable : Decision Log

• décisions prises (formulées clairement),
• owner (responsable),
• deadline,
• critères de réussite,
• dépendances / risques.

Point de communication (10–20 min)

Livrable : Message Pack

• message interne,
• message externe,
• Q&A (3–10 questions),
• prochain rendez-vous public,
• canaux et porte-parole.

Ce triptyque évite la dérive : on ne “discute” pas la crise, on la pilote.

Validation des messages : éviter la paralysie sans prendre de risques inutiles

Le grand classique : la communication écrit, le juridique ralentit, l’opérationnel n’a pas confirmé, la direction veut relire… et on publie trop tard.

Une bonne gouvernance de validation repose sur deux idées.

Définir ce qui doit être validé, et par qui

• Faits techniques : validés par le responsable “faits” + opérations/IT.
• Risque légal : validé par juridique.
• Posture / engagement : validé par chef de cellule ou direction (selon gravité).

Avoir un circuit court “urgence”

En crise, il faut un circuit minimal : 2–3 validateurs maximum, avec un délai clair.
Sinon, la crise impose son propre récit.

Règle utile : si une phrase n’est pas validée, on ne la publie pas. Mais si on n’a pas la phrase, on publie un message de cadre : empathie + méthode + prochain point.

La relation com / juridique : le conflit le plus fréquent, et comment le dépasser

Le juridique cherche à réduire le risque juridique. La communication cherche à réduire le risque de défiance. Les deux ont raison… mais sur des temporalités différentes.

• Le juridique voit le tribunal.
• La communication voit l’opinion et la confiance.
• Les opérations voient le terrain.
• La direction voit la survie globale.

La cellule de crise sert précisément à réconcilier ces rationalités dans un lieu d’arbitrage.

Trois règles de cohabitation saine

1. On ne se bat pas sur “faut-il parler ?”, on se bat sur “que peut-on dire maintenant, utilement ?”
2. On écrit avec des catégories : établi / en cours / non communicable (et pourquoi).
3. On privilégie l’humain sans statuer sur la faute : regrets, empathie, assistance, coopération, calendrier d’enquête.

Une organisation qui “ne peut rien dire” se fait souvent plus de mal que le risque qu’elle voulait éviter.

Le journal de crise : l’arme anti-contradiction

Le public pardonne parfois l’incertitude. Il pardonne beaucoup moins les contradictions. Or les contradictions viennent rarement d’un mensonge volontaire ; elles viennent de :

• versions successives non tracées,
• informations circulant dans plusieurs canaux,
• décisions prises puis oubliées,
• corrections faites “en douce”.

Le journal de crise doit contenir :

• chronologie horodatée,
• sources des informations,
• décisions et responsables,
• versions des communiqués et posts,
• questions sensibles et réponses validées,
• demandes des autorités / actions réalisées.

C’est un outil de pilotage, mais aussi un outil de protection juridique et réputationnelle.

Protéger l’équipe de crise : la fatigue est un risque opérationnel

La crise épuise : manque de sommeil, hypervigilance, agressivité, culpabilité, surcharge. Une cellule de crise qui tient 48 heures puis s’effondre est un scénario fréquent.

Bonnes pratiques :

• rotation des rôles exposés (social media, hotline, porte-parole),
• pauses obligatoires,
• “binômes” pour les fonctions critiques,
• rituels de débrief court (“ce qui change / ce qui bloque / ce dont on a besoin”),
• soutien RH ou psychologique si crise lourde.

Protéger la cellule, ce n’est pas du confort : c’est une condition de lucidité.

Passage de relais : de la crise aiguë au pilotage post-crise

Une erreur typique : dissoudre la cellule dès que la pression médiatique baisse. Or la crise laisse souvent :

• des réparations,
• des enquêtes,
• des audits,
• des indemnisations,
• des relations sensibles (clients, riverains, autorités),
• des obligations de reporting.

Il faut donc organiser un passage de relais :

• identifier ce qui devient “projet de transformation”,
• maintenir un comité de suivi (mensuel, puis trimestriel),
• conserver la mémoire (journal, preuves, décisions),
• définir un calendrier de communication de progrès (sobre, factuel, horodaté).

La cellule de crise ne meurt pas : elle se transforme.

Une check-list “professeur” pour évaluer la maturité d’une cellule de crise

Tu peux utiliser ces questions comme grille d’audit (très utile en cours ou en entreprise).

Gouvernance

• Qui est chef de cellule ? Est-ce connu et accepté ?
• Qui tranche en cas de désaccord com/juridique/opérations ?
• La chaîne de décision est-elle écrite ?

Faits

• Qui est responsable de la vérité factuelle ?
• A-t-on une chronologie horodatée ?
• Sait-on distinguer établi / probable / rumeur ?

Rythme

• A-t-on une cadence de points de situation ?
• A-t-on un rendez-vous public de mise à jour ?
• Les canaux sont-ils alignés autour d’un “source of truth” ?

Communication

• A-t-on une matrice de réponse (réseaux / clients / médias) ?
• Les Q&A sont-ils actualisés ?
• L’interne est-il informé avant l’externe ?

Traçabilité

• Existe-t-il un journal de crise ?
• Les versions de messages sont-elles archivées ?
• Les décisions sont-elles attribuées à un owner et une date ?

Ressources humaines

• Qui protège les équipes exposées ?
• A-t-on prévu rotations et repos ?
• A-t-on un dispositif de soutien si crise dure ?

La cellule de crise est une discipline, pas un événement

Une cellule de crise réussie n’est pas celle qui “parle bien”. C’est celle qui fabrique du réel : des faits, des décisions, des actions, des preuves, et un rythme de transparence. La communication de crise devient alors ce qu’elle devrait toujours être : non pas une couche de vernis, mais la traduction intelligible d’une réponse organisée.

Gouvernance, rôles, arbitrages : voilà le triptyque.

• La gouvernance donne la vitesse et la cohérence.
• Les rôles donnent la fiabilité et la capacité d’exécution.
• Les arbitrages donnent le sens et la priorité.

Et si je devais résumer l’enseignement principal : en crise, l’organisation n’est pas jugée sur son intention, mais sur sa capacité à décider sous contrainte. La cellule de crise est l’outil qui rend cette capacité possible.