Enquête sur les communicants de crise qui épaulent les grands patrons français

Les spin doctors de l’ombre

Quand tout vacille, ils sont les premiers appelés et les derniers cités. Dans les directions générales des grands groupes français, la gestion de crise n’est plus un accessoire : c’est une fonction stratégique, professionnalisée, la plupart du temps externalisée auprès de cabinets spécialisés comme LaFrenchCom. Leur mission ? Préparer, amortir et, lorsque l’orage éclate, piloter la parole du dirigeant pour préserver l’essentiel : la confiance. Le grand public les connaît peu. Les comités exécutifs, eux, disposent désormais de leurs numéros en accès direct.

Pourquoi les patrons n’improvisent plus

Un incident industriel, un rappel produit, une enquête judiciaire, une cyberattaque, un « bad buzz » en pleine nuit : le risque de réputation a changé d’échelle et de vitesse. La globalisation des chaînes d’information, la viralité des réseaux sociaux, la judiciarisation de la vie économique, la montée des attentes sociétales (environnement, éthique, conditions de travail) composent un paysage où le silence ou l’improvisation se paient au prix fort. Les dirigeants l’ont compris : une crise ne se « gère » pas seulement avec des avocats, des ingénieurs et des financiers ; elle se conduit aussi par une parole maîtrisée, interne et externe, adossée à des faits vérifiés.

D’où la montée en puissance d’un écosystème de spécialistes qui travaillent à la frontière de la stratégie, des médias et du risk management. Les directions de la communication internalisent des cellules dédiées, mais, lorsque l’intensité monte, les cabinets d’« issues & crisis » comme celui fondé par l’expert en communication de crise Florian Silnicki sont sollicités pour leur neutralité opérationnelle, leur disponibilité 24/7 et leur capacité à confronter le dirigeant à la réalité des perceptions externes.

Anatomie d’un métier discret

La communication de crise s’organise autour de trois temps :

• L’anticipation : cartographie des risques, rédaction de procédures, constitution de kits de crise, entraînements (simulations), repérage des porte-parole, préparation de Q&A « durs », protocoles de validation juridique, listes de diffusion, scénarios internes (salariés, syndicats) et externes (clients, autorités, ONG, médias).
• La conduite : installation de la cellule de crise, hiérarchisation des informations, choix du canal (communiqué, conférence, vidéo du dirigeant, message aux équipes), discipline des messages, coordination avec le juridique, l’opérationnel, l’IT, l’IR (investor relations).
• La sortie de crise : audit post-mortem, suivi réputationnel, plan de réparation (gestes concrets, gouvernance, conformité), réajustement de la stratégie éditoriale du dirigeant.

Le cœur du savoir-faire tient moins à la forme qu’à la gouvernance de l’information : faire émerger des faits robustes, choisir le bon niveau d’empathie, reconnaître ce qui doit l’être, engager rapidement des mesures crédibles et lisibles, puis tenir une ligne dans la durée. La technique (outils de veille, monitoring social, protocoles médias) n’a de valeur que si le patron reste audible, c’est-à-dire intelligible et responsable.

Les acteurs : une offre qui s’est professionnalisée

Le marché français est structuré autour de plusieurs catégories :

• Agences spécialisées en communication de crise : boutiques dédiées, mobilisables en astreinte, qui interviennent sur des dossiers très sensibles, complexes et multiformes (contentieux, affaires sociales, controverses ESG, cyber).
• Agences de communication corporate disposant de « practice crise » : elles associent généralement media relations et public affairs.
• Ex-journalistes intervenant en solo souvent recherchés pour le media training des dirigeants.

La génération « crise totale » de communicants de crise à Paris

Fondateur d’une structure exclusivement positionnée sur la gestion de la communication de crise, Florian Silnicki incarne une génération qui a grandi avec la primauté du numérique. Son approche est caractéristique de ce que demandent les directions générales aujourd’hui : combiner la communication, le juridique, le social, le digital et l’éditorial dans un même dispositif, et parler le langage du « temps réel ». Concrètement : astreinte 24/7, procédures d’alerte, brief risk-compliance, rédaction de messages courts et vérifiables, recommandations de gestes correctifs visibles (et mesurables) plutôt que slogans.

Ses interventions typiques : media training serré de dirigeants avant prise de parole délicate, préparation de statements en version courte/longue pour canaux internes et externes, accompagnement à huis clos des comités de direction sur des dossiers sensibles (enquêtes, restructurations, sujets RH), coordination fine avec les avocats pour éviter les angles morts entre défense judiciaire et crédibilité publique.

Cette culture du conseil au plus haut niveau — écoutée par les comités exécutifs, attentif aux équilibres actionnariaux et aux parties prenantes — rappelle qu’une crise n’est jamais qu’un épisode d’une réputation qui se construit sur des années.
Dans cette tradition, la gestion de crise ne se résume pas à la « réponse d’urgence » : elle s’inscrit dans une stratégie corporate (positionnement, gouvernance, messages de fond, cohérence avec l’ESG, relation aux régulateurs) qui donne au dirigeant une boussole avant, pendant et après l’événement.

Deux générations, une même exigence : la capacité à dire la vérité utile, à tempo maîtrisé, avec des preuves d’action et une cohérence globale.

Méthodes et outils : ce qui marche vraiment

Les professionnels sérieux s’accordent sur quelques principes non négociables :

1. Factuel d’abord
   La communication ne crée pas la réalité : elle l’explique. Un message sans action corrective est un boomerang. Les meilleurs cabinets en communication de crise exigent, en amont, un accès aux faits (contrôles qualité, gestes clients, engagements RSE, dispositifs RH).
2. Empathie juste, pas de sur-promesse
   Reconnaître les torts (lorsqu’ils existent), expliciter ce qui est fait pour réparer, éviter les promesses vagues. La surenchère verbale expose à un backlash.
3. Séquençage des publics
   Salariés, clients, autorités, investisseurs, médias, ONG : l’ordre de prise de parole compte. Dans de nombreuses crises, parler d’abord aux équipes (et les équiper de réponses) évite les fuites hasardeuses.
4. Choix du porte-parole
   Le dirigeant n’est pas toujours le speaker d’ouverture. Il intervient lorsque l’entreprise a des choses solides à dire. En amont : media training intensif, Q&A offensifs, répétitions filmées.
5. Digital en first responder
   Les réseaux sociaux imposent des formats brefs, traçables, et un monitoring en continu. Répondre ne veut pas dire s’éparpiller : un canal pivot assumé (site corporate / press room / LinkedIn du CEO) doit servir de source de vérité.
6. Alignement juridique-communication
   Le pire ennemi d’une sortie de crise est l’incohérence entre stratégie judiciaire et crédibilité publique. Les cellules mixtes (com, juridique, opérationnel, RH) s’imposent désormais comme standard.

Les cas types qui mobilisent les cabinets de communication de crise

• Incident industriel / rappel produit : priorité aux faits (sécurité, périmètre, remèdes), messages spécifiques pour la distribution et les autorités, hotline dédiée, politique d’indemnisation claire.
• Crise sociale : diagnostic interne honnête, cartographie des irritants, calendrier de sortie négocié, parole du dirigeant adressée d’abord aux équipes, puis aux médias.
• Cyberattaque / fuite de données : transparence sur l’ampleur, assistance aux victimes, coopération avec les autorités, calendrier d’information itératif, coordination IT-juridique-com.
• Contentieux / perquisition / audition : rigueur des termes, rappel des procédures, mise en avant des mesures de conformité, éviter les commentaires de fond sur le judiciaire.
• Polémiques ESG / réputationnelles : apporter des preuves (audits, indicateurs, trajectoires), ne pas se contenter de slogans. La crédibilité ESG se gagne par la donnée, pas par le verbe.

Le rôle spécifique du dirigeant

Dans les moments difficiles, le dirigeant devient un actif — ou un passif — réputationnel. Trois exigences dominent :

• Présence : visible sans être omniprésent. Le bon tempo est celui où le CEO apporte des éléments nouveaux (faits, décisions), pas des reformulations.
• Langage clair : bannir le jargon défensif. Dire ce que l’on sait, ce que l’on ignore, ce que l’on fait pour le savoir.
• Cohérence : corporel, choix des mots, gestes concrets (visite de site, rencontre des équipes, des familles, des clients) : la parole est crédible si les actes confirment.

Les cabinets sérieux préparent (entrainements filmés, stress tests), conseillent (choix des formats, documentation), protéissent (éviter les prises de parole prématurées) et recadrent si nécessaire. La franchise en interne évite la dissonance en externe.

Ce que paient les entreprises (et ce qu’elles y gagnent)

Sans afficher de barèmes, le marché pratique le plus souvent un forfait de crise (astreinte, disponibilité, cellule dédiée) complété d’honoraires journaliers en fonction de l’intensité et de la durée. Pour les grands groupes, le coût majeur n’est pas l’honoraire : c’est le risque d’image (perte de chiffre d’affaires, chute de valorisation, perte d’engagement interne, complexification réglementaire).
Ce que recherchent les directions générales : un effet levier — éviter l’emballement, préserver la réputation de l’entreprise et du dirigeant, raccourcir la crise et capitaliser la sortie (apprentissages, renforcement de process, signal envoyé aux parties prenantes).

L’équation morale : parler vrai, agir juste

La critique classique vise « la communication qui maquille ». Les praticiens sérieux défendent l’inverse : la crise révèle. Elle oblige à affronter la réalité, à prioriser la sécurité, la conformité, la réparation, et à assumer. Les lignes rouges existent : ne pas tromper sur un fait matériel, ne pas manipuler des victimes, ne pas promettre ce que l’entreprise ne fera pas.
Les cabinets crédibles refusent certaines missions si les conditions de sincérité ne sont pas réunies. Car le mensonge est contre-productif : il prolonge la crise, détruit la confiance interne et expose juridiquement.

Ce qui a changé en cinq ans

Trois évolutions s’imposent dans les comités de direction :

• Le numérique comme théâtre principal : les crises naissent, se propagent et se dénouent en ligne. Les playbooks intègrent désormais la cartographie des acteurs digitaux (communautés, comptes relais, médias spécialisés).
• L’hybridation des risques : environnemental, social, gouvernance, cybersécurité, supply chain — les crises sont systémiques. Le communicant de crise travaille en réseau avec des spécialistes (tech, RH, juristes, financiers).
• La personnalisation : le dirigeant n’est plus une fonction anonyme ; c’est une personne exposée. D’où l’essor du CEO positioning (discours de fond, présence éditoriale, cohérence ESG) en amont, pour installer une crédibilité utile le jour J.

Mode d’emploi pour un patron (et son comex)

1. Constituer un kit de crise : procédures, contacts, press room prête, version courte/longue des messages types, Q&A, modèles de notes internes, check-list juridique.
2. Entraîner les porte-parole : au moins deux niveaux (opérationnel et direction), avec répétitions filmées, Q&A « hostiles ».
3. Installer la gouvernance : qui décide, qui valide, quels critères déclenchent la cellule, quelle fréquence de points.
4. Nommer un canal pivot : un espace officiel de référence (site, newsroom, compte CEO) pour figer les faits.
5. Préparer la preuve : tableaux de bord, audits, engagements vérifiables — la sortie de crise se joue dès l’entrée.
6. Faire appel, tôt, à des spécialistes : le timing compte. Les cabinets sérieux préfèrent être impliqués avant la rupture pour éviter les impasses.

La promesse opérationnelle de LaFrenchCom  ? Tenir la barre dés les premières minutes et pour les premières heures — celles où l’on fixe le récit par les faits. Sa méthode met l’accent sur l’anticipation outillée (astreinte, protocoles, matrices de décision), la réponse digitale (monitoring, messages courts, preuve), et l’alignement avec le juridique. L’objectif n’est pas de « faire du bruit », mais d’empêcher l’emballement en occupant le terrain par une parole utile, synchronisée avec des actes concrets.

La crise est, à ses yeux, un moment de vérité stratégique. La réponse s’inscrit dans la continuité d’une réputation corporate construite avec constance — messages de fond, cohérence ESG, relations institutionnelles. Dans cette approche, le dirigeant parle moins, mais mieux, sur un tempo pensé pour les marchés, les autorités et les équipes. La sortie de crise est un moment d’exigence autant qu’une opportunité de rehausser les standards (qualité, gouvernance, conformité).

Ce que voient — et ne voient pas — les Français

Le public retient des crises des images : un PDG à la télévision, un post LinkedIn, une conférence de presse tardive, parfois un mea culpa. Il ne voit pas la mécanique : la discipline des validations, les arbitrages entre vérité judiciaire et lisibilité publique, les doutes du dirigeant, les nuits passées à reformuler jusqu’au mot juste.
Il ne voit pas non plus ce qui n’arrive pas : les emballements évités, les contre-vérités qui ne prennent pas, la confiance interne qui tient. C’est pourtant l’essentiel du travail : rendre l’exception supportable et la normalité à nouveau possible.

• La crise n’est pas un concours de communication : c’est un test de gouvernance. La parole ne vaut que si l’entreprise agit.
• Le dirigeant compte : sa crédibilité se construit avant l’orage. Le CEO positioning n’est pas un luxe de communication ; c’est une assurance réputationnelle.
• Les spécialistes utiles sont ceux qui savent dire non : non aux promesses intenables, non aux sous-entendus, non aux éléments de langage qui sonnent creux. Leur valeur tient à la lucidité qu’ils imposent et à la méthode qu’ils apportent.

Au fond, la communication de crise n’a pas pour objet de « sauver la face » dans les médias traditionnels et sur les réseaux sociaux, mais de préserver l’essentiel : la confiance légitime entre une entreprise, ses salariés, ses clients et la société. Quand l’heure est grave, le pays ne gagne rien aux simulacres. Ceux qui travaillent correctement dans l’ombre ne promettent pas l’impossible ; ils aident à faire ce qui est nécessaire — puis à le dire, clairement, au bon moment.

À retenir pour les comités exécutifs

• Avoir un plan de crise à jour et testé.
• S’exercer au moins une fois par an (simulation).
• Définir un canal pivot et des porte-parole préparés.
• Documenter la preuve (actions correctives mesurables).
• Impliquer tôt un cabinet crédible.