Communication de crise: un défi majeur pour les entreprises

Le défi de la communication de crise pour les entreprises

L’entreprise suisse Adecco a douloureusement expérimenté, au cours de ce mois, la sensibilité croissante de la Bourse aux messages des entreprises. Un communiqué maladroitement publié le 12 janvier dernier a provoqué chez les investisseurs une forte réaction de méfiance, qui a causé presque instantanément la perte de 7 milliards de francs. La transparence requise de plus en plus par les marchés comme par la loi fait le jeu de nombreux actionnaires, mais elle a le don d’irriter les patrons qui dénoncent des risques de dérapage, notamment l’importance exagérée qu’elle est susceptible de donner au moindre incident, au détriment des évolutions à long terme.

Adecco a perdu en quelques jours près d’un tiers de sa valeur boursière. Au total, 7 milliards de francs sont partis en fumée. A l’origine de cette descente aux enfers, on trouve un simple communiqué de presse publié le lundi 12 janvier par le groupe suisse. Quatorze petites lignes qui annoncent le report de la publication des résultats 2003. Rien de plus.

Ce manque d’éléments concrets fait alors place à la rumeur. Les déclarations au New York Times du directeur financier Felix Weber – aujourd’hui écarté – ne rassurent personne. Les marchés évoquent le scénario du pire. La mise à l’écart de Jérôme Caille, le PDG du groupe, puis le mutisme de John Bowmer, le président du conseil d’administration, lors d’une conférence de presse tenue le vendredi 16 janvier, achèvent cette semaine difficile. Les investisseurs n’en savent pas plus sur la gravité du problème. Certains choisissent la voie judiciaire entrainant les dirigeants du groupe à déployer une communication sous contrainte judiciaire. Plusieurs investisseurs déposent des plaintes collectives auprès de la justice américaine. Les imaginations des autres travaillent toujours, marquées par les affaires Enron, Ahold et Parmalat. La Bourse suisse ouvre pour sa part une enquête préliminaire.

Cette réaction brutale des investisseurs donne une idée de l’importance de la communication en temps de crise. L’actualité du sujet a poussé la semaine passée le World Economic Forum (WEF) à consacrer une session entière à cette thématique. L’accélération de l’information explique en grande partie ce phénomène. «Par le passé, une société disposait de 24 à 48 heures pour gérer une crise du type Adecco», estime Claude Baumann, chargé de la communication d’Andersen au plus haut de la crise du cabinet d’audit et aujourd’hui à l’Union Bancaire Privée (UBP) à Genève. L’instantanéité est aujourd’hui devenue la norme.

Cette accélération apparaît au même moment que le renforcement du cadre législatif, comme l’illustre la loi américaine Sarvanes-Oxley, entrée en vigueur en 2002. Ce texte, appliqué également aux entreprises étrangères cotées aux Etats-Unis à l’exemple d’Adecco, vient renforcer les responsabilités civile et pénale des dirigeants. Une double exigence qui impose des mots choisis de leur part.

La communication corporate devient un art qui exige une direction toujours en éveil, attentive à la moindre instabilité. «Un bon dirigeant doit pouvoir sentir une crise et anticiper. Mais, pour cela, l’intelligence ne suffit pas. Il faut également faire preuve de sensibilité», estime un patron interrogé dans le cadre d’une étude sur «la gestion en période de crise» réalisée en 2003 par le cabinet de chasseurs de têtes Egon Zehnder auprès de 19 patrons suisses.

La convalescence d’ABB illustre bien cet exercice d’équilibrisme. Au moment de sa nomination en septembre 2002, Jürgen Dormann arrive à la tête d’un groupe en crise : le problème de l’amiante aux Etats-Unis, le besoin en liquidités mais aussi le recentrage des activités se présentent comme autant de difficultés. Le nouveau patron s’engage immédiatement à communiquer, informant en priorité ses collaborateurs. «Depuis son arrivée, Jürgen Dormann adresse chaque vendredi un courrier électronique aux employés à travers le monde. Ce message est traduit notamment en allemand, en français et en chinois. L’idée à l’origine était d’expliquer de façon ouverte et franche la marche de l’entreprise», confie Thomas Schmidt, porte-parole d’ABB. La même visibilité est appliquée à l’égard des investisseurs et des autres parties prenantes (clients et fournisseurs). L’élève modèle n’est toutefois pas à l’abri de la faute. Dans une interview accordée à la NZZ am Sonntag, Jürgen Dormann a surpris le marché en déclarant s’attendre à une perte nette du même ordre que celle de l’exercice 2002. ABB, dont la performance boursière en 2003 avait confirmé un retour en grâce auprès des investisseurs (+101% à la Bourse suisse), suscite à nouveau la méfiance.

Ces péripéties mettent en exergue l’importance grandissante de la communication financière. «La transparence est demandée par les marchés et exigée par les nouvelles contraintes institutionnelles. Elle doit réduire l’asymétrie existant entre les dirigeants et les actionnaires», observe Guido

Bolliger, professeur assistant à l’Université de Neuchâtel. Face à la masse d’informations publiées dans un souci de transparence, ce devoir de communiquer n’est-il pas devenu contre-productif? «Il n’y aura jamais trop de transparence en communication financière. Plus le marché disposera d’informations vraies et fiables, plus le niveau des prix reflétera la valeur d’une entreprise», estime l’universitaire. Pour Adecco, le contexte – la proximité de l’affaire Parmalat – a certes joué un rôle dans ses malheurs boursiers, la valeur actuelle du titre du groupe suisse traduit toutefois l’information lacunaire distillée ces derniers jours aux investisseurs.

Quand la justice resserre son contrôle sur les sociétés

A la suite de l’affaire Enron, les Etats-Unis ont durci leur législation sur la communication d’entreprise. Pour le meilleur ou pour le pire?

L’affaire Enron, qui remonte à 2001, a tout changé. «Il y a bien un avant- et un après-Enron», confirme Guido Bolliger, professeur assistant à l’Université de Neuchâtel. Au-delà des enquêtes et des actions judiciaires menées par les pouvoirs publics, la volonté d’édicter de «nouvelles règles» s’est traduite aux Etats-Unis par la loi Sarbanes-Oxley, entrée en vigueur le 30 juillet 2002. La totalité des dispositions de cette loi devrait être appliquée d’ici à la fin de l’année pour les sociétés américaines, et pour les entreprises étrangères, y compris suisses, cotées outre-Atlantique d’ici à 2005.

Ce texte renforce d’ores et déjà les sanctions à l’égard de ceux qui ne respectent pas les principes de fiabilité des comptes et de transparence de l’information, en particulier les dirigeants, les directeurs financiers et les professions comptables. 

Cet élargissement de l’arsenal législatif a toutefois réduit la marge de manoeuvre des sociétés. «L’objectif de la loi Sarbanes-Oxley est de protéger les investisseurs. Mais la loi a déclenché une attitude d’aversion au risque plus forte que par le passé parmi les entreprises et les incite paradoxalement à restreindre le flux d’informations, afin d’éviter des poursuites légales», constate Cédric Spahr, stratège pour les marchés d’actions au sein du Credit Suisse à Zurich. Le cas Adecco illustre bien ce constat. On respecte le devoir de communiquer à tout le monde, mais on en explique trop peu pour éclairer les investisseurs. Les nouvelles que les entreprises transmettent au public sont désormais passées au crible par des juristes. Sachant que tout ce qui est dit pourra être retenu contre les dirigeants. 

La promulgation de la loi Sarbanes-Oxley sans indications très précises pose par ailleurs problème. Elle est encore aujourd’hui ouverte à l’interprétation. Le gendarme boursier américain (la Securities Exchange Commission) commence toutefois à donner des précisions.

La loi américaine s’avère dans les faits plus exigeante que la directive sur le Corporate Governance de la Bourse suisse. Elle exige plus d’informations dans les rapports, entre autres en matière de code d’éthique, de transactions hors bilan, d’obligations contractuelles et de mesures financières au-delà des normes comptables, témoigne Bénédicte Bogh, directrice des relations publiques chez Serono, société cotée à Zurich et à New York. Elle impose aussi que le directeur général et le directeur financier certifient personnellement les contrôles relatifs au reporting financier, ce qui n’est pas la règle en Suisse. Face à ces exigences, certaines entreprises s’en sortent mieux que d’autres.

Après le scandale Enron, une règle a par ailleurs pris de l’importance des deux côtés de l’Atlantique, l’égalité de traitement des participants du marché. Cette exigence implique une attention redoublée des entreprises. La Bourse suisse considère en effet que «l’appréciation des informations susceptibles d’influencer les cours constitue une tâche exigeante qui appartient aux émetteurs (ndlr: en l’occurrence les entreprises cotées)». Elle recommande d’examiner chaque événement de manière différenciée. Elle se réfère à «de fortes variations des bénéfices, des cas d’assainissement, d’importants changements dans le type d’activité, dans la structure du groupe et/ou du capital, ou bien d’autres faits inattendus ou notables».

A noter que la Bourse suisse se limite à émettre une recommandation. Malgré les efforts fournis pour que les grands et petits investisseurs soient sur un pied d’égalité, les différences subsistent. Les premiers bénéficient, comme le prouve le cas d’Adecco, d’une rapidité de réaction redoutable.

Pour Coca-Cola et Gillette, trop de transparence nuit

Quelques grandes compagnies se rebellent contre les exigences grandissantes et, selon elles, malsaines des marchés.

Trop, c’est trop… Pour Coca-Cola, Gillette et AT & T, la transparence réclamée par les investisseurs a atteint ses limites. Ces compagnies refusent désormais de publier des prévisions de leurs résultats trimestriels et annuels. Elles marquent de ce fait leur opposition à une politique de communication à très court terme. Cette levée de boucliers contre les exigences grandissantes des marchés remonte à plus d’une année. «La publication de nos prévisions à court terme fait de l’ombre à des décisions bien plus importantes, les initiatives stratégiques prises par notre société pour assurer son succès à long terme», affirme Gary Fayard, le directeur financier de Coca-Cola, à l’annonce de ce choix.

Même si la communication de ces estimations n’est pas une obligation sur le marché américain, cette pratique est courante. Et les critiques à l’égard des décisions prises par ces sociétés ne se font pas attendre. Les défenseurs des droits des actionnaires estiment qu’elles doivent fournir autant d’informations que possible à leur actionnariat. Laisser ce travail de prévisions aux analystes aidera à restaurer la confiance des investisseurs dans la comptabilité des entreprises, affirment pour leur part les défenseurs de la décision prise par Coca-Cola et les autres. Au moment de l’euphorie boursière, un véritable «jeu des estimations» s’est engagé entre les patrons et les analystes de Wall Street. Les prévisions élevées fournies par les premiers, désireux de ne pas décevoir les seconds, poussent les cours à la hausse provoquant une surévaluation du marché. Rien de très sain. Le mouvement de résistance initié par Gillette se limite toutefois à quelques entreprises. Le marché revient dans l’intervalle à des évaluations plus réalistes.

La périodicité même de la publication des résultats fait, elle aussi, débat. La semaine dernière, le World Economic Forum (WEF) a consacré une séance à débattre de la question. «Sur le Nasdaq et le NYSE, une action restait dans les mains de son propriétaire huit ans en 1969, relève Philippe Bourguignon, codirecteur général du WEF. Puis cinq ans en 1975, et seulement deux ans au début des années 1990.» La tendance se poursuit et résulte de cette focalisation sur les résultats à court terme. Les sociétés devraient-elles publier leurs chiffres tous les trois mois ou tous les six mois ont demandé les organisateurs du WEF? Un sondage a été mené auprès des quelque 200 personnes qui assistaient à cette séance. La réponse a changé en fonction du statut du sondé: 70% des patrons s’opposent aux publications trimestrielles, 63% des autres sondés (investisseurs ou autres acteurs) y sont favorables.

Contradicteur chargé d’animer la discussion, le président de Lafarge, groupe français comptant parmi les leaders mondiaux de la construction, s’est amusé en rappelant l’histoire industrielle de son secteur. «Dans notre activité, les projets peuvent prendre jusqu’à quinze ans, note Bertrand Collomb; 80% de notre valeur correspond à des travaux qui durent plus de deux ans. Pendant une période, les Américains et les Britanniques ont eu des entreprises très actives dans ce secteur. Mais l’introduction de ces contraintes de résultats à court terme les a obligés à se réorienter. Ces sociétés ont aujourd’hui disparu de notre marché.»

La Bourse américaine, tout comme les marchés de valeurs technologiques en Europe, imposent néanmoins la publication de résultats (et non d’estimations) trimestriels. Raison pour laquelle Porsche a renoncé à être coté aux Etats-Unis. Alors même que l’Amérique du Nord représente un marché essentiel pour le constructeur allemand. Cette publication de résultats trimestriels n’est pas exigée en Suisse, où les sociétés ne fournissent qu’un rapport semestriel. Logitech, coté également aux Etats-Unis, en est toutefois un fervent défenseur. Le groupe vaudois s’impose une publication trimestrielle de ses résultats.

«La priorité est de rendre le cas simple et clair» 

Victoria Dix, directrice de l’agence de relations publiques Cohn & Wolfe à Genève, parle stratégie. 

Qui sont vos clients?

Victoria Dix: Nous comptons dans notre clientèle des entreprises actives dans tous les secteurs. Celles qui tiennent à leur réputation. Nous travaillons de manière plus régulière avec les compagnies pétrolières et les transporteurs aériens, des sociétés plus exposées à des catastrophes écologiques et humaines.

– En quoi consiste votre travail?

– Nous allons voir les activités de nos clients à travers le monde. Nous étions récemment en Turquie, dans une région exposée aux tremblements de terre, pour le compte d’une société minière. Nous avons également visité ses sites en Grande-Bretagne. Notre rôle est de tout prévoir en cas de problème. Qui sera le porte-parole? Qui pourra le remplacer? Comment informerons-nous les parties prenantes (ndlr: actionnaires, salariés, fournisseurs et clients)? Nous organisons en règle générale deux équipes, l’une chargée de gérer la communication et l’autre d’assurer que les affaires continuent.

– Intervenez-vous aussi en cas de crise sur les marchés boursiers?

– On fait appel à notre expertise également en cas de crise financière ou de fraude. Les techniques sont très similaires à celle appliquées pour d’autres types de catastrophe. En principe, c’est le directeur général qui communique. Il doit rendre le cas simple, clair et continuer, malgré toutes les contraintes légales, à communiquer. Dans le cas d’Adecco, nous ne savions simplement pas qui était à la tête de l’entreprise. Ils n’étaient pas préparés, à première vue, à ce type de situation.

– Qui compose cette équipe de communication?

– On y trouve presque toujours le directeur général et le chef des opérations. Mais aussi le responsable des relations avec les investisseurs ainsi qu’un conseiller juridique, un spécialiste du marketing et parfois un conseiller technique. Dans le cas de problèmes scientifiques, par exemple. Nous cherchons toujours à garder l’équipe la plus petite que possible.

– Vous souvenez-vous d’opérations réussies?

– Le bug de l’an 2000 a été un succès en termes de préparation. Nous avons dû envisager tous les scénarios possibles. Au niveau de la communication d’entreprise, Perrier a rencontré, il y a plusieurs années, un grave problème de qualité avec son eau. Sa gestion de la situation a permis à la société française de sortir renforcée de cette crise. Avec une réputation encore meilleure.

«On ne vend bien que ce qu’on connaît»

Jean-Claude Donzel, porte-parole de Swiss

«J’ai plus de deux mille jours de communication de crise», raconte Jean-Claude Donzel, qui a vécu notamment le crash du SR 111 et la fin de Swissair, avant d’assurer la communication de Swiss. D’emblée, l’homme sépare deux crises: celle de l’entreprise et celle d’une catastrophe aérienne. «Dans les deux cas, il ne faut jamais interrompre le flux de l’information et se contenter d’exposer les faits de façon transparente, un principe pas toujours facile à imposer dans ces moments-là justement, explique-t-il encore. Et il ne faut jamais commenter les spéculations.» L’homme préfère que la communication soit prise en charge par l’entreprise concernée et non sous-traitée à une société externe. «Il faut deux à trois figures emblématiques issues de l’entreprise, car en cas de crise, la communication est ainsi davantage crédible auprès du public.»

Jean-Claude Nicolas, directeur de la communication de Pechiney «victime» d’une OPA d’Alcan en juillet 2003 

«L’opération a été assez brutale, raconte Jean-Claude Nicolas. Nous étions bien face à une offre hostile.» Néanmoins, l’équipe de la communication du groupe industriel français était prête, grâce à son expérience acquise lors de la privatisation du groupe en 1995. «Lorsque vous faites l’objet d’une OPA d’un groupe nord-américain, vous travaillez 24 heures sur 24 à cause du décalage horaire. Nous avons mis immédiatement en place un système de veille efficace pour les médias ainsi qu’un service d’intelligence économique via Internet», raconte le responsable. Pechiney avait déjà des schémas de communication de crise dans ses tiroirs pour parer aux risques industriels, sociaux et financiers ainsi qu’un annuaire interne et des procédures de communication permettant d’atteindre tout responsable du groupe, à tout moment et partout dans le monde. Du 5 juillet au 12 septembre, le département communication a été sur le pied de guerre. Aujourd’hui, Alcan doit reconstituer une équipe pour sa communication, dont certains membres viendront de celle de Pechiney, mais pas tous…

Daniel Herrera, directeur de la communication à la Banque Cantonale Vaudoise (BCV) 

«Un des enseignements tirés de la crise traversée par notre établissement est la priorité absolue à donner à la communication interne. Du moment qu’il y a un bouleversement à l’intérieur de l’entreprise, il faut expliquer clairement les choses», estime Daniel Herrera. Optimiste, ce dernier note qu’«une telle période est une réelle opportunité de construire des relations de confiance réciproque, notamment avec les médias, grâce à la profondeur et la fréquence des contacts.» Et de conclure: «La communication de crise conjugue anticipation et rapidité de réaction.» 

Jean-Luc de Buman, membre de la direction et porte-parole de la SGS 

Des actionnaires qui se livrent une bataille au grand jour lors d’une assemblée générale, voilà qui n’est pas facile à gérer pour un porte-parole. Jean-Luc de Buman garde toujours en tête une seule question pour communiquer: où est l’intérêt de l’entreprise? Et suit un principe clé: l’anticipation, qu’il enseigne par ailleurs au SAWI à Lausanne. Pour lui, il est primordial que le porte-parole soit membre de la direction. «Comprendre la situation, être proche ou partie prenante à la décision, cela permet de pouvoir prévoir une stratégie de communication», explique Jean-Luc de Buman. Qui poursuit: «On ne vend bien que ce qu’on connaît, encore mieux si on a une idée du produit suivant.»