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Reconstruire la visibilité pour restaurer la confiance


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gestion du risque pénal

« Pilotage à vue, manque de visibilité… ». Le discours ambiant démontre assez que les chefs d’entreprise ont perdu leurs repères habituels. Cette évolution est emblématique d’une économie de plus en plus marquée par la volatilité.

Volatilité des marchés, volatilité voire versatilité des consommateurs, dictature de l’événement et du court terme font que le chef d’entreprise se trouve souvent en situation de subir une évolution qu’il ne maîtrise pas et dans laquelle il a perdu ses repères. En d’autres termes, plutôt que de parler de crise, on pourrait être amené à voir se succéder une multitude de situations de ruptures ou de crises au niveau des entreprises, et cela au sein d’un même cycle économique. Dès lors, l’enjeu est plutôt d’apprendre à gérer la crise que d’utiliser des solutions ou des outils qui manquent souvent de perspective.

L’existence même d’une entreprise est conditionnée par la confiance qu’elle inspire à son environnement. Certains de ses partenaires sont évidents et font l’objet de tous les soins, comme les clients. D’autres font l’objet d’attentions moins assidues ou variables, selon l’état des rapports de force (salariés ou financiers), voire sont souvent inconnus avant une première confrontation, comme les médias ou les analystes. Tous attendent pourtant de l’entreprise une simple chose : une information fiable, une visibilité sur sa stratégie et le respect de ses engagements.

L’incertitude qui caractérise l’environnement économique actuel rend chacun des acteurs plus nerveux et plus attentif. Il devient vital pour un dirigeant d’anticiper l’évolution de la perception (risque/opportunités) que chacun de ces partenaires aura de l’entreprise, afin d’éviter une situation de rupture la crise de confiance. Et dans les crises actuelles, le traditionnel « plan de restructuration » tel qu’il a nous été enseigné ne suffit plus.

Les causes (fait, scandale ou rumeur) de cette crise importent peu. Seuls comptent les effets, bien réels, qu’ils auront sur l’entreprise et ce, que cela prenne trois semaines ou six mois.

Or il est frappant de constater que plus la situation d’une entreprise se dégrade et plus celle-ci a tendance à se couper de son environnement. On remarquera à cet égard que les dépenses de publicité et de communication sont les premières économies envisagées dans ce contexte. Le chef d’entreprise se laissera enfermer dans la gestion du quotidien, et le syndrome du « nez dans le guidon » l’empêchera de conserver une vue d’ensemble.

Certes, il prendra un certain nombre de ces mesures que l’on appelle « de restructuration » (réduction des coûts, plan social, etc.). Mais ces actions immédiates et « non ordonnées » contribueront involontairement à brouiller l’image que son environnement perçoit de la situation réelle de l’entreprise, précipitant ainsi une crise.

Il s’agit pourtant moins de chercher les solutions techniques que le management serait parfaitement capable d’envisager dans un autre contexte que d’imaginer un moyen de stabiliser, puis de restaurer la confiance des partenaires de l’entreprise. Confiance sans laquelle le meilleur plan de restructuration n’a aucune chance d’aboutir. Trois considérations principales doivent guider un dirigeant face à une telle situation.

D’une part, les chances de retournement dépendent toujours de la rapidité, de la qualité et de la sincérité de la réponse qui sera apportée, tout délai accélérant l’impact de la crise.

D’autre part, tout ce qui proviendra de l’entreprise sera nécessairement marqué par la suspicion : elle est considérée comme ayant manqué à ses engagements.

Enfin, l’environnement changera radicalement, avec, par exemple, l’arrivée d’interlocuteurs nouveaux.

Or les méthodes, les objectifs et les contraintes de ce nouvel environnement peuvent surprendre et nécessitent le recours à des spécialistes de la gestion de crise.

Un minimum de temps. La gestion d’une crise de confiance passera d’abord par la restauration de la visibilité de l’action du management. Elaborer un plan n’a aucun sens si l’environnement immédiat de l’entreprise ne donne pas à ses dirigeants un minimum de temps pour le mettre en place. Il faut donc annoncer clairement que l’entreprise a pris conscience de la situation, qu’elle prépare une réponse structurée et tiendra régulièrement informés ses principaux partenaires. Quelques signaux forts permettront généralement « d’acheter le temps » nécessaire pour approfondir l’analyse de la situation.

Parallèlement, il paraît important de replacer au centre de l’analyse le recensement et la compréhension des objectifs et contraintes (exprimées ou non) de ces mêmes partenaires. S’il s’agit de restaurer leur confiance, mieux vaut s’attacher à comprendre leurs attentes et à répondre à chacune d’entre elles de façon précise et explicite.

Pour achever, il est intéressant de revenir sur trois facteurs de succès essentiels d’un plan de restructuration. En premier lieu, il doit être « crédible », c’est-à-dire qu’il devra être simple à comprendre, simple à communiquer et bâti de façon solide afin de pouvoir atteindre les objectifs jugés, à l’occasion de la phase de diagnostic, comme essentiels ou vitaux, au besoin en prévoyant des plans « bis ». En second lieu, le meilleur plan ne vaut rien si son exécution n’est pas précisément suivie. Enfin, et surtout, il doit donner envie aux partenaires de poursuivre leur collaboration avec l’entreprise.

En effet, pour rassurer son environnement dans un contexte où celui-ci est lui-même à la recherche de ses repères, il faut démontrer que l’on maîtrise l’avenir, quelle que soit l’évolution de la conjoncture. Reconstruire la confiance repose donc non pas sur des promesses et des espoirs, mais sur un processus de gestion et de communication corporate lisible et fiable.

Le vrai challenge pour une équipe de direction efficace sera ainsi de maintenir ouverts en toutes circonstances les canaux de communication avec ses principaux partenaires, de tenir ses promesses et d’être passée à l’action le cas échéant avant que l’environnement n’ait perçu une source d’inquiétude.

Bref, voici revenu le temps de la fiabilité et de la parole donnée.