Que manque-t-il dans votre plan de gestion de crise ?
Le rôle de la communication dans la gestion de crise
Qui y a-t-il en commun entre le piratage de Sony par la Corée du Nord, la violation des données figurant sur les cartes de crédit de Target, le cas Ebola à l’hôpital Dallas Presbyterian Hospital et la vidéo du joueur de la NFL Ray Rice ? Dans toutes ces situations, la réponse donnée par l’organisation a empiré les choses selon Florian Silnicki, expert en communication de crise et fondateur de l’agence de communication LaFrenchCom. En fait, dans la plupart des cas, la (mauvaise) qualité et l'(in)efficacité de la réponse ont eu plus d’influence sur la réputation de l’organisation que l’évènement ayant provoqué la crise. Les répercussions sur la réputation ne doivent cependant pas être considérées comme la conséquence inévitable d’une crise. Ces exemples doivent plutôt faire prendre conscience que les approches habituelles de préparation à une crise sont insuffisantes et doivent être améliorées.
Il est difficile, voire impossible, de se montrer proactif pour un problème ou un évènement si vous en découvrez trop tard l’existence.
L’une des erreurs les plus courantes dans la préparation aux crises est de considérer que la communication de crise et la gestion de crise sont une seule et même chose. La communication est la « partie émergée de l’iceberg », ainsi qu’une composante importante et visible de la gestion de crise, mais elle ne doit pas être considérée son équivalent. Pourtant, pour de nombreuses organisations, une crise est par définition le moment où une partie prenante extérieure (médias, investisseurs, régulateurs, législateurs, etc.) commence à poser des questions qui vont amener à l’inévitable question : « qu’est-ce qu’on va leur dire ? ». Du point de vue de la gestion de crise, il y a d’autres questions tout aussi importantes à se poser : « comment se fait-il que nous n’en ayons connaissance que maintenant ? », « qui doit faire partie de l’équipe de crise ? » et bien sûr « qu’allons-nous faire ? ».
En l’absence de réponse à ces questions, la partie émergée de l’iceberg (pour reprendre l’analogie) n’aura aucun impact. La réponse de votre organisation sera insuffisante et il y aura un risque important que le service de communication soit accusé d’être responsable de cette mauvaise réponse.
Comment se fait-il que nous n’en ayons connaissance que maintenant ?
On reproche souvent aux organisations la lenteur de leur réponse et le fait que l’incident n’ait pas été pris suffisamment au sérieux avant qu’il devienne public. Cela empire invariablement le problème, car l’organisation se met sur la défensive et en mode purement réactif. Mais il est difficile, voire impossible, de se montrer proactif pour un problème ou un évènement si vous en découvrez trop tard l’existence.
Il n’est possible de tuer une crise dans l’œuf que lorsqu’il existe :
- Une procédure claire d’alerte définissant comment, quand et à qui remonter les problèmes et informer des évènements ayant le potentiel de créer des risques significatifs pour la réputation de l’organisation
- Une procédure d’évaluation stratégique de chaque incident permettant d’analyser et d’évaluer l’information dans un contexte plus large pour l’organisation. Les crises ne surviennent jamais dans un vase clos. Il est essentiel qu’une organisation puisse comprendre le contexte pour prendre les décisions qui s’imposent.
- Des paramètres clairement définis pour l’activation de l’équipe de crise détaillant quand et comment l’équipe de gestion de crise sera contactée.
Inclure le reporting et la remontée de problèmes dans un plan de gestion de crise permet à l’entreprise de prendre des mesures préventives pour atténuer les répercussions d’un évènement tout en démontrant aux parties prenantes, une fois les faits rendus publics, du sérieux avec lequel l’organisation a traité le problème.
Cela permet aussi d’éviter les problèmes suivants :
- Informations importantes non répercutées ou pas assez rapidement, débouchant sur une réaction lente ou perçue comme telle
- Différentes parties de l’organisation disposant de différentes informations et points de vue sur le risque, ajoutant à la confusion
Reporting et remontée de l’information
Y a-t-il dans votre entreprise une culture ou une mentalité consistant à accuser et critiquer la personne qui alerte sur un problème ? Le fait de nier un problème est-il plus important que de l’affronter et essayer de le résoudre? En redéfinissant les attentes et en mettant en place une procédure cohérente et sans heurt ainsi que des critères pour alerter sur un problème et des évènements pouvant représenter un risque significatif pour la réputation de l’entreprise, celle-ci peut surmonter la répugnance habituelle des gens à annoncer une mauvaise nouvelle.
Que devons-nous dire ?
La plupart des organisations, quel que soit leur secteur d’activité, veulent s’assurer qu’elles sont informées des évènements suivants :
- Les inspections inopinées d’agences gouvernementales (FDA, SEC, IRS, ICE etc.)
- Les visites ou demandes de renseignement imprévues de la part des médias
- La blessure ou la mort d’un employé ou d’un visiteur
- Les pannes d’une durée supérieure à un critère prédéfini
Si une organisation ne met pas en place une procédure formelle de reporting et de remontée d’informations en se disant que ses employés sauront gérer les choses si une crise survient, elle rencontrera des difficultés quand une crise se déclarera.
Quelles sont les autres parties impliquées et qui fait quoi ?
Certains plans de gestion de crise ne décrivent que l’équipe de communication et ses responsabilités : qui se charge des relations avec les médias, les réseaux sociaux, la communication interne, etc. Les plans plus élaborés définissent aussi la composition de l’équipe de gestion de crise, comportant un groupe transversal de dirigeants de l’organisation. Souvent, cette équipe est composée par défaut de dirigeants. Elle risque alors d’être trop petite pour permettre de bien apprécier les implications possibles d’un problème, ou trop grande pour être efficace ou bien ne pas disposer des connaissances suffisantes pour gérer la crise.
Même en cas d’effort concerté pour définir la composition de l’équipe de gestion de crise, il est rarement fait référence à l’organisation au sens large, notamment en ce qui concerne ses activités régionales/nationales, des activités commerciales spécifiques ou des plans propres à un type de problème de crise.
Comprendre par avance qui est responsable de quoi permet d’apporter une réponse rapide, cohérente et efficace.
Cela n’est possible qu’en présence de :
- Une procédure de gestion de crise identifiant les équipes à alerter, leur rôle et leurs responsabilités
- Une équipe de gestion de crise dotée d’une direction claire, de membres principaux et de membres supplémentaires (dont la présence n’est nécessaire que pour certains types de problèmes ou situations) et des suppléants quand les principaux membres ne sont pas disponibles
| Incident
Équipe de gestion d’incident activée (équipe numérique ou rappel de produits)
Sur Site (incendie, interruption de travail pendant X heures, décès)
Externe (procès, crise industrielle, enquête médiatique) |
| Remplit critères reporting |
|
Filtrage
|
| Option 2
Faire un suivi |
| Membre de l’équipe de gestion de crise (irrégularité comptable, scandale potentiel lié aux dirigeants, non-respect de la règlementation |
| Option 1
Ne rien faire |
| Option 3
Rassembler équipe de gestion de crise |
| Retour aux équipes sur site ou de gestion de l’incident |
Analyse stratégique
Obtenir des informations permet de répondre rapidement et de manière adaptée, mais cela ne représente qu’une première étape. Les informations doivent être analysées en fonction de leur impact et des conséquences potentielles.
Un groupe de personnes chargées de cette analyse devrait répondre aux questions suivantes :
- Le problème est-il géré de manière appropriée sur place ?
- Quel autre impact ce problème pourrait-il avoir d’un point de vue stratégique ?
- Quelles parties prenantes pourraient en souffrir ?
- Quel est le pire scénario envisageable ? Est-il possible d’améliorer les choses ?
- Le monde extérieur est-il au courant ou pourrait-il poser des questions ?
Qui doit faire partie de ce groupe d’analyse ?
Ce groupe ne doit inclure que trois types de fonctions afin de pouvoir évaluer rapidement la situation et de formuler des recommandations pour les équipes concernées. Sa tâche est de relier les faits et exige de bien comprendre les initiatives stratégiques ainsi que le contexte de l’évènement et de prendre en compte l’impact possible sur les parties prenantes.
Ses membres peuvent provenir :
- Du service de communication
- Du département juridique ou risque
- De fonctions essentielles comme
- Pour le secteur de la santé : les relations humaines
- Pour le secteur manufacturier : la R&D
- Pour le secteur de la finance : l’informatique
- Pour les universités : les relations avec les étudiants
- Pour l’agroalimentaire : l’assurance qualité
Définir la procédure de gestion de crise et les rôles au sein de l’équipe dans votre plan peut permettre de réduire le stress des dirigeants et de prévenir les problèmes suivants :
- Manque de coordination
- Confusion en interne sur qui est responsable de quoi
- Cloisonnement (géographique ou entre services) empêchant de donner une réponse efficace
- Décisions prises prématurément ou pas du tout
- Duplication des efforts due à une absence de division claire du travail
Quand toutes les décisions sont importantes et que vos dirigeants sont étroitement surveillés, le pire qui puisse arriver est que votre organisation soit considérée comme désorganisée. Avec une procédure bien établie et une équipe bien entrainée, vous disposerez des bonnes personnes, prêtes à réagir quand la situation l’exige.
Qu’allons-nous faire ?
Les crises sont un moment difficile. Ne vous compliquez pas les choses en n’ayant pas de procédure de gestion de crise sur laquelle vous appuyer. Rassembler l’équipe (dans une pièce ou de manière virtuelle) est essentiel, mais insuffisant. Le chaos n’est pas un mode de gestion acceptable. Une procédure de gestion bien arrêtée permet d’apporter des réponses efficaces à une crise.
| Exemple de structure et procédure d’équipe de gestion de crise (CMT) |
| Consultant Directeur Directeur Directeur Ressources
(Chef de CMT) de la conformité de l’exploitation financier Humaines |
| Directeur Directeur risque Dirigeant Service Directeur des ventes Directeur R&D
informatique |
| Membres principaux
5-8 personnes |
| Membres supplémentaires
En fonction de la crise |
| Équipe de gestion de crise (CMT) |
| Équipes de gestion de crise Équipes régionales Équipes sur site Équipe de comm de crise |
| Exemples : équipe numérique, de rappel de produit |
| Équipe pluridisciplinaire en fonction de la situation |
Quand les choses évoluent très vite, une réunion de crise ne peut pas durer des heures. Avoir des réunions rapides et efficaces n’est possible qu’avec :
- Une bonne gestion du temps, qui passe par l’organisation de réunions, la définition de l’ordre du jour et la fixation d’une limite de durée
- Des bulletins d’information pour être tenu au courant de l’évolution des choses et une procédure de coordination, particulièrement importante si d’autres équipes sont impliquées
- Un suivi des actions entreprises et des choses à faire en utilisant des outils simples pour que chacun soit au clair sur ses priorités, les tâches à effectuer, les responsabilités et les délais
- Un processus établi en amont pour anticiper les risques futurs et identifier les problèmes stratégiques qui devront être résolus
Disposer d’une procédure de gestion de crise bien définie permet d’avoir des réunions efficaces et d’éviter que :
- Les membres de l’équipe aient une vision obsolète du problème
| Exemple : gestion d’urgence |
- Les réunions n’aboutissent à aucune décision ou bien qu’il y ait confusion sur le fait que des décisions ont été prises ou non
- Les réunions soient trop axées sur des aspects spécifiques, trop tactiques ou opérationnels et n’anticipent pas des problèmes stratégiques plus larges
- Les réunions durent des heures et soient une perte de temps
Qu’allons-nous dire ?
Expliquer la réponse apportée par l’organisation de manière claire, crédible et sincère aura un impact déterminant sur la manière dont l’organisation et son équipe de direction seront perçues. Le nombre de parties prenantes impliquées – employés, clients, médias, législateurs, conseil d’administration, partenaires commerciaux, population locale – ainsi que la pression et les contraintes de temps liées aux réseaux sociaux soulignent l’importance d’avoir bien défini les principaux problèmes très en amont. Il n’est possible d’avoir une communication de crise efficace qu’avec :
- Une procédure d’approbation claire et rapide des principaux messages diffusés identifiant qui peut/doit approuver ces messages
- Un porte-parole déjà nommé ainsi qu’une clarification du rôle du PDG et de qui sera chargé de la diffusion des déclarations et/ou de s’adresser à la presse
- Une politique concernant les réseaux sociaux en contexte de crise
- Une mise entre parenthèses de toute la communication prévue précisant que l’activation de l’équipe de gestion de crise suspend immédiatement toutes les communications – même celles qui n’ont rien à avoir avec les évènements – sauf si elles ont été explicitement approuvées par le responsable de la communication
- Des messages préapprouvés pour un ensemble spécifique de problèmes/risquespour accélérer les choses, notamment les premiers communiqués, documents de questions-réponses, etc.
Un document annexe de communication de crise plus détaillé (ou un plan de communication séparé) peut définir les rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe, l’organisation des conférences de presse, comporter les coordonnées des principaux journalistes et les besoins en média-training pour le porte-parole identifié.
Une communication de crise bien définie dans un plan de gestion de crise complet peut permettre d’éviter les problèmes suivants :
- Communication lente ou insuffisante
- Communication prématurée basée sur une mauvaise compréhension de la situation et des risques
- Des réunions de l’équipe de gestion de crise virant à un exercice de style dans la rédaction de communiqués de presse au lieu de s’attaquer aux vrais problèmes
- Des messages incohérents ou une mauvaise coordination des communications auprès des différentes parties prenantes, risquant d’exacerber le risque de réputation
La communication consiste en ce qu’on dit, mais doit aussi impérativement aider l’organisation à décider quoi faire.
Si le plan de gestion de crise ne définit que les exigences fonctionnelles de communication, il affaiblira le rôle stratégique essentiel que la communication doit jouer dans la gestion de celle-ci. Si les communicants ne sont pas présents à la table de décision, cela risque de donner lieu à une mauvaise stratégie, ce qui forcera les RP à justifier de mauvaises décisions, ne résistant pas à l’examen.
La gestion de crise est plus qu’un simple processus
En effet, il faut avoir le bon état d’esprit, tenant compte du risque de réputation dans le processus de décision. Les autres services alerteront sur les risques juridiques, financiers, opérationnels ou stratégiques. Le rôle des RP est de ne pas laisser oublier le risque stratégique de réputation et de s’assurer qu’il est pris en compte dans le processus de décision. La communication consiste en ce qu’on dit, mais doit aussi impérativement aider l’organisation à décider quoi faire.
Concevoir un plan de gestion de crise composé des autres éléments évoqués précédemment permettra que votre entreprise soit informée suffisamment tôt pour réagir de manière proactive, qu’il n’y ait pas de cloisonnement et de barrières, que chacun sache quoi faire et que les RP puissent intervenir dans le processus de décision.
Cette approche plus globale de la gestion de crise, notamment lorsqu’elle est appuyée par un programme de gestion du risque et alignée avec une approche proactive de gestion des problématiques, peut renforcer la position prééminente des RP au sein de l’organisation avant et pendant une crise. Cette approche est essentielle pour diminuer le risque de réputation inhérent aux situations où il y a décalage entre ce que l’organisation fait et ce qu’attendent les parties prenantes.
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