Volkswagen, portrait d’un bad buzz

Le magazine Dynamique Entrepreneuriale revient sur le bad buzz et la communication de crise de la marque automobile Volkswagen en interrogeant Florian Silnicki, Expert en communication de crise internationalement reconnu à la tête de l’agence LaFrenchCom. La marque a confirmé une leçon éternelle : le marketing ne sert à rien quand les choses sont au plus mal.

Dans une grande entreprise comme celle-ci, surtout quand la marque s’appuie sur un réseau de concessionnaires, la communication de crise efficace est celle qui permet de surmonter la frustration des salariés et franchisés qui ne manquent jamais de se tourner vers les profils de la marque sur les réseaux sociaux lorsque la communication interne est défaillante ou absente.

En réagissant tardivement, la marque n’a pas misé sur cette communication interne au mépris du besoin d’information de ses salariés et partenaires qui se sont donc tournés vers les réseaux sociaux de l’entreprise pour exprimer leur inquiétude.

Le secteur automobile a souvent servi de laboratoire pour illustrer la complexité des crises médiatiques modernes et l’importance cruciale d’une communication maîtrisée. Lorsque Volkswagen a traversé un véritable « bad buzz » – largement relayé par la presse, les réseaux sociaux et les relais d’opinion – la marque a fait face à un défi majeur : comment gérer efficacement une polémique qui touche à la fois la confiance des consommateurs, la réputation de ses véhicules, et l’ensemble de son réseau de distribution (franchisés, concessionnaires, partenaires) ?

L’épisode relaté par le magazine Dynamique Entrepreneuriale met l’accent sur une lacune devenue flagrante : au plus fort de la tourmente, la communication interne aurait dû être le premier rempart pour informer, rassurer et mobiliser les équipes. Au lieu de cela, un certain retard dans la réaction de Volkswagen a favorisé l’émergence d’un mouvement de contestation et d’inquiétude, y compris chez les collaborateurs eux-mêmes. Confrontés à un manque de réponses officielles, ceux-ci se sont rabattus sur les réseaux sociaux de la marque afin de faire connaître leur désarroi.

Dans cet article, nous analyserons les enjeux de la crise subie par Volkswagen, en revenant sur les grandes lignes du scandale et sur les raisons pour lesquelles une communication de crise en interne est parfois tout aussi, voire davantage, importante que les annonces externes destinées au public et aux médias. Nous verrons également comment les réseaux sociaux, s’ils ne sont pas pris en considération dans la stratégie de communication, peuvent transformer un incident grave en un véritable désastre réputationnel. Enfin, nous proposerons quelques clés pour comprendre les erreurs à éviter, et les bonnes pratiques à adopter en matière de gestion de crise et de communication interne dans un contexte d’entreprise internationale dotée d’un vaste réseau de franchisés.

Le point de départ du bad buzz : un choc pour l’image et la confiance

L’affaire Dieselgate : un révélateur de vulnérabilités

La crise ayant touché Volkswagen – le « Dieselgate » – a éclaté en 2015, lorsqu’il a été révélé que certains moteurs diesel du groupe étaient équipés d’un logiciel permettant de fausser les tests d’émissions polluantes. Cette fraude a fait grand bruit : non seulement Volkswagen est l’une des marques automobiles les plus réputées au monde, mais elle symbolise également la qualité et la fiabilité allemandes.

L’opinion publique a donc ressenti une véritable trahison, d’autant plus que le sujet de la pollution de l’air et du changement climatique est devenu une préoccupation majeure au niveau mondial. Le scandale a pris une ampleur considérable, affectant non seulement la marque principale Volkswagen, mais aussi d’autres marques du groupe (Audi, Seat, Skoda…), et remettant en cause l’ensemble de l’industrie automobile qui a alors été accusée de « tricher » pour mieux répondre aux normes.

Perte de confiance et retentissement international

L’affaire Dieselgate a mis en lumière plusieurs problématiques :

1. La confiance du consommateur : Le public s’est senti dupé par des valeurs de performance écologique mises en avant dans les publicités, alors que la réalité était toute autre.
2. Le cadre réglementaire : Les gouvernements et instances de contrôle, notamment aux États-Unis et en Europe, se sont saisis du dossier, infligeant au groupe des amendes record.
3. Le retentissement médiatique : Les médias du monde entier ont relaté l’affaire, faisant chuter l’action Volkswagen en Bourse et provoquant une crise interne d’une ampleur inédite.

Ce contexte a entraîné d’importantes tensions dans les équipes, particulièrement chez les concessionnaires, souvent en première ligne pour répondre aux interrogations et plaintes de la clientèle, alors qu’ils n’étaient pas responsables de la décision d’installer ce logiciel frauduleux. Ce décalage entre la maison-mère (le siège, les dirigeants) et les réseaux de distribution (franchisés, garages, SAV) a constitué l’une des principales faiblesses de la communication de crise.

L’importance cruciale de la communication interne lors d’une crise

Une entreprise aux multiples ramifications

Comme le souligne Florian Silnicki dans le magazine Dynamique Entrepreneuriale, Volkswagen est une grande entreprise s’appuyant sur un réseau international de concessionnaires et de franchisés. Dans ce type d’organisation décentralisée, les flux d’information doivent circuler de manière fluide et réactive pour éviter toute incompréhension ou rumeur.

Or, l’enjeu est ici majeur : chaque concessionnaire représente un point de contact direct avec le public. C’est dans la salle d’exposition, lors de l’entretien d’un véhicule ou au moment de la vente d’un nouveau modèle, que se joue la relation de confiance entre la marque et le client. Si les collaborateurs et franchisés ne disposent pas des informations les plus fiables et les plus récentes, ils risquent de se retrouver démunis face à des questions précises sur le scandale, sur les conséquences potentiellement légales, ou sur la manière dont l’entreprise compte régler le problème.

Les risques d’une défaillance de la communication interne

Une « communication de crise efficace est celle qui permet de surmonter la frustration des salariés et franchisés, qui ne manquent jamais de se tourner vers les profils de la marque sur les réseaux sociaux lorsque la communication interne est défaillante ou absente. »

Concrètement, voici les risques majeurs d’une communication interne insuffisante :

1. Propagation d’incertitudes en interne : Les salariés et concessionnaires, inquiets, peuvent véhiculer des informations inexactes à leurs clients ou leurs proches, amplifiant le sentiment de confusion.
2. Perte de crédibilité : Si les équipes elles-mêmes n’ont pas de réponse claire, comment le grand public pourrait-il encore accorder du crédit au discours officiel de la marque ?
3. Déversement du mécontentement sur les réseaux sociaux : Les collaborateurs, désorientés ou mécontents, peuvent s’exprimer publiquement sur des forums ou des plateformes comme Facebook, Twitter, LinkedIn, alimentant le bad buzz.
4. Effet domino sur la satisfaction client : Un client qui perçoit l’hésitation ou le flou dans la réponse du concessionnaire sera plus enclin à remettre en cause la fiabilité globale de Volkswagen.

Les réseaux sociaux : un miroir amplificateur des tensions internes

L’empowerment des collaborateurs et franchisés

À l’ère du numérique, chaque salarié, chaque partenaire, chaque franchisé peut potentiellement se transformer en porte-voix sur les réseaux sociaux. Qu’il soit satisfait ou mécontent, il dispose de canaux d’expression instantanés pour raconter son expérience.

Cette évolution présente un double visage :

• Côté positif : Les équipes les plus investies peuvent relayer des messages de soutien et d’engagement pour la marque. Elles deviennent alors de véritables ambassadeurs.
• Côté négatif : En cas de crise, l’absence de consignes claires ou le sentiment de ne pas être écoutés conduisent certains à poster des messages d’alerte, voire des critiques virulentes. La crise, déjà existante dans les médias traditionnels, prend alors une ampleur redoublée en ligne.

Les risques d’une réaction tardive

En réagissant tardivement, la marque n’a pas misé sur cette communication interne, au mépris du besoin d’information de ses salariés et partenaires, qui se sont donc tournés vers les réseaux sociaux de l’entreprise pour exprimer leur inquiétude.

Le résultat est quasi mécanique : le flux de commentaires négatifs, de posts critiques et de discussions en ligne sur la page Facebook ou le fil Twitter de Volkswagen a rendu encore plus visible la crise, incitant les médias traditionnels à s’emparer du phénomène. En conséquence, la situation est devenue difficile à contrôler pour la marque, qui aurait mieux fait de canaliser dès le départ la parole de son réseau interne en communiquant de manière structurée et proactive.

Pourquoi « le marketing ne sert à rien quand les choses sont au plus mal » ?

La primauté de la sincérité et de la transparence

Dans le magazine Dynamique Entrepreneuriale, l’expert en gestion de crise souligne une « leçon éternelle » : lorsque la réputation de la marque est sérieusement ébranlée, le marketing seul ne suffit plus. En effet, le marketing classique repose sur la mise en avant des qualités d’un produit ou d’un service, sur une promesse d’innovation, de performance ou de valeur ajoutée. Or, en pleine crise (qui plus est une crise perçue comme une tromperie intentionnelle), la confiance est durablement atteinte.

Dans ces moments-là, multiplier les messages promotionnels ou publicitaires revient à nier le problème de fond. Les consommateurs, déjà méfiants, ressentent cette insistance comme une tentative de diversion ou de manipulation. Ils attendent au contraire :

1. De la transparence : quelles sont les causes réelles de la crise ?
2. De la reconnaissance : l’entreprise admet-elle sa responsabilité ?
3. Des preuves de changement : quelles mesures concrètes pour remédier à la situation ?

La nécessité d’une communication de crise authentique

La communication de crise doit s’affranchir des artifices marketing pour se concentrer sur l’information factuelle, le ton juste et la proximité avec le public concerné. Cela implique notamment :

• Un mea culpa clair et assumé, si la marque a commis une faute avérée.
• Des engagements précis et mesurables (rappels de véhicules, réparations gratuites, compensations, investissements…).
• Un dialogue ouvert avec les institutions et les associations de consommateurs pour regagner la confiance.
• Une révision en profondeur de la culture d’entreprise et des pratiques internes, si le scandale révèle des problèmes systémiques.

Dans le cas de Volkswagen, il est apparu que la démarche initiale de défense – ou de minimisation – n’a fait qu’exacerber la colère de l’opinion. Ce n’est qu’une fois que la marque a amorcé un discours plus transparent et s’est engagée dans un processus de restructuration en interne qu’elle a pu amorcer le début d’un redressement de son image.

Les enseignements pour les grandes entreprises dotées d’un vaste réseau

L’importance d’une cellule de crise réactive et inclusive

Pour éviter le scénario vécu par Volkswagen, toute entreprise de grande envergure, particulièrement celles qui opèrent via des réseaux de franchisés ou de concessionnaires, devrait mettre en place au plus tôt une cellule de crise. Cette cellule de crise a pour mission de :

1. Centraliser l’information et définir une stratégie globale de communication.
2. Co-construire le discours avec les parties prenantes internes (direction, service communication, représentants des concessionnaires, experts métiers).
3. Former les relais (les managers de terrain, les directeurs de concession, etc.) pour qu’ils puissent expliquer clairement la situation à leurs équipes, répondre aux questions urgentes, et faire remonter les feedbacks.
4. Surveiller en temps réel les réactions sur les réseaux sociaux et dans la presse, afin de rectifier rapidement les fausses informations ou apporter des précisions complémentaires.

Miser sur la communication interne en premier lieu

Lorsqu’une crise survient, la priorité devrait être de communiquer en interne avant même de diffuser un communiqué de presse ou de lancer une campagne d’explication externe. Pourquoi ? Parce que les collaborateurs, concessionnaires, franchisés, partenaires constituent un cœur névralgique : ce sont eux qui font vivre la marque au quotidien, répondent aux questions des clients, et assurent la continuité du service.

Si ces acteurs sont eux-mêmes plongés dans l’incertitude ou reçoivent des informations contradictoires, leur frustration sera à la hauteur de la gravité de la crise. Ils risquent alors, comme on l’a vu, de chercher des réponses par leurs propres moyens : réseaux sociaux, blogs, médias, etc. Cette démarche est dommageable pour la marque, puisqu’elle peut générer des messages publics mal maîtrisés et amplifier le bad buzz.

Accompagner les concessionnaires et partenaires de terrain

Une fois l’alerte enclenchée, il convient d’être ultra-réactif et pédagogue auprès des réseaux de distribution. Concrètement, cela peut passer par :

• Des visioconférences régulières avec les directeurs de concessions pour faire un point sur l’état de la crise, les mesures prises, et la marche à suivre.
• Des fiches FAQ complètes, transmises à chaque point de vente, recensant les questions les plus fréquentes des clients et les réponses officielles de la marque.
• Un point de contact dédié (hotline, adresse mail, forum interne) où les franchisés peuvent poser leurs questions ou signaler des situations particulières (médias locaux agressifs, manifestation de clients, incidents divers).
• Une remontée d’information rapide : tout franchisé qui détecte un problème sur le terrain doit pouvoir alerter la cellule de crise, afin que l’entreprise puisse réagir sans délai.

Rôle et limites des réseaux sociaux en période de crise

Un canal d’expression incontournable, mais à double tranchant

Le récit de l’expert en gestion de crise dans le magazine Dynamique Entrepreneuriale rappelle combien les réseaux sociaux sont rapidement devenus l’« exutoire » des salariés et partenaires de Volkswagen, déçus par le manque de communication interne. Cela montre combien les réseaux sociaux représentent un miroir à la fois redoutable et instructif.

• Redoutable, car la moindre rumeur ou critique peut s’y propager à une vitesse fulgurante, suscitant un emballement où les faits objectifs sont parfois balayés par l’émotion.
• Instructif, car l’entreprise y découvre, sans filtre, les ressentis et questionnements de ses différentes parties prenantes. C’est un outil de veille précieux, à condition d’y être attentif et de s’en servir pour adapter sa stratégie de communication.

Les risques d’une absence de modération ou de réponse

Lorsque l’on subit un bad buzz, certaines entreprises font le choix du silence : elles ne répondent pas aux commentaires négatifs, ferment parfois les possibilités d’interaction, ou délaissent leurs propres comptes officiels. Cette attitude est en général perçue comme un aveu de faiblesse ou de culpabilité. Elle alimente la frustration des internautes qui se sentent ignorés.

Au contraire, une modération ferme mais respectueuse, associée à des réponses claires, peut contribuer à désamorcer la colère ou l’inquiétude. Cela implique toutefois d’avoir, en interne, une équipe de community managers formés, dotés d’informations solides et d’une légitimité pour s’exprimer au nom de la marque.

La nécessité d’un discours unifié

Enfin, les grands groupes doivent veiller à ce que tous les canaux de communication (sites officiels, comptes sociaux, communiqués de presse, intranet, brochures destinées aux concessionnaires) délivrent un message cohérent. La moindre divergence ou contradiction constitue une brèche dans laquelle s’engouffrent les critiques, ouvrant la voie à des interprétations négatives (accusation de mensonge, de dissimulation ou d’improvisation).

Dans le cas Volkswagen, l’absence d’une ligne directrice unique en interne a donné lieu à des discours disparates, certains responsables locaux tenant des propos qui n’étaient pas alignés sur la version officielle du siège. Cette cacophonie a accentué la confusion auprès des clients et du grand public.

Le chemin de la reconstruction : comment la marque peut rebondir

Assumer ses erreurs et établir une nouvelle crédibilité

Pour Volkswagen, la sortie de crise a impliqué une démarche de repentir et de reconstruction de l’image de marque. Le groupe a multiplié les actions visant à prouver sa volonté de changer en profondeur :

• Investissements massifs dans les motorisations électriques et hybrides.
• Accords financiers avec les autorités américaines et européennes.
• Renforcement des contrôles internes et de la conformité réglementaire.
• Campagnes de sensibilisation auprès des concessionnaires pour regagner la confiance de la clientèle.

Dans un contexte de crise, la cohérence entre le discours et les actes est cruciale. S’il est perçu que l’entreprise ne modifie pas réellement ses pratiques, ses efforts de communication seront considérés comme de la pure poudre aux yeux.

L’implication des salariés et franchisés dans la refonte

Un autre élément déterminant pour la reconstruction réside dans l’implication du personnel – qu’il s’agisse des employés des usines, des bureaux, ou des concessionnaires indépendants. Consulter ces acteurs, leur donner la parole, et leur confier une part de responsabilité dans l’élaboration des solutions contribue à restaurer la cohésion interne.

• Groupes de travail mixtes (siège + terrain) pour identifier les améliorations nécessaires en termes de communication, de processus qualité, de transparence.
• Sessions de formation pour familiariser les salariés et franchisés aux nouveaux enjeux environnementaux et à la réglementation.
• Mécanismes de feedback réguliers, de manière à ce que la direction ne perde plus jamais le contact avec les réalités du terrain.

Réinventer la notion de confiance à l’ère du soupçon

Enfin, la marque doit prendre acte du fait que la confiance, jadis acquise, n’est plus un acquis. Dans un monde où les consommateurs sont surinformés et où les réseaux sociaux fonctionnent comme une loupe grossissante, même une entreprise de longue tradition peut chuter si elle perd le lien avec ses parties prenantes.

Volkswagen et les autres constructeurs doivent ainsi opérer un véritable travail de transformation culturelle :

• Reconnaître qu’un défi éthique (comme la manipulation des tests d’émission) est tout aussi déterminant que la performance technologique.
• Accepter la vulnérabilité : aucun constructeur n’est à l’abri d’un scandale, mais la manière de l’affronter et de le résoudre peut faire la différence entre la ruine de la réputation et un « comeback » progressif.
• Mettre en place des mécanismes de veille et de contrôle interne permanents, pour détecter le plus tôt possible les signaux faibles d’une prochaine crise.

Le « bad buzz » subi par Volkswagen est un exemple marquant de la manière dont une crise peut se propager à une vitesse fulgurante, dépassant le cadre d’un simple événement technique ou industriel. Dans ce cas, le magazine Dynamique Entrepreneuriale rappelle que la marque a confirmé une leçon éternelle : lorsque tout va mal, le marketing n’est plus d’aucun secours. Seule une communication de crise honnête, transparente et cohérente, associée à des changements structurels en interne, peut ouvrir la voie au rétablissement de l’image.

Au cœur de ce défi, la communication interne joue un rôle clé. Dans une grande entreprise s’appuyant sur un vaste réseau de concessionnaires et de franchisés, elle conditionne la capacité de la marque à parler d’une seule voix, à rassurer ses partenaires, et à répondre efficacement aux critiques du public. Or, quand cette communication fait défaut ou arrive trop tard, la frustration des salariés et franchisés se déverse sur les réseaux sociaux de l’entreprise, aggravant le phénomène de bad buzz.

Ainsi, l’histoire de Volkswagen illustre la nécessité pour tout groupe international de mettre en place une cellule de crise solide, de former ses collaborateurs à la gestion de l’information, et de prendre de vitesse les rumeurs ou polémiques naissantes en communiquant de façon claire et proactive. Faute de quoi, la spirale négative risque d’échapper à tout contrôle, validant l’adage selon lequel la confiance met des années à se construire, mais peut se détruire en un instant.

Plus globalement, cette crise démontre qu’à l’ère des réseaux sociaux, nul ne peut ignorer la puissance de la voix interne. Quand la maison-mère néglige de partager à temps ses décisions, ses explications et ses excuses, ce sont les salariés, concessionnaires ou franchisés eux-mêmes qui deviennent les principaux vecteurs du mécontentement public. Pour éviter ce piège, la marque doit intégrer pleinement la dimension humaine et relationnelle au sein de sa stratégie de communication, tout particulièrement en période de turbulence.

En fin de compte, Volkswagen demeure un cas d’école en matière de communication de crise : un exemple où l’on voit clairement qu’une réaction tardive, ajoutée à un manque de communication interne, peut transformer une crise grave, mais potentiellement maîtrisable, en un fiasco mondial dont les séquelles se feront sentir pendant de longues années. Retenir cette leçon, c’est comprendre que la gestion de crise n’est pas qu’un enjeu d’image : c’est également une question de cohésion interne, de lien de confiance entre la marque et son écosystème, et de capacité à appréhender la parole des collaborateurs comme un levier stratégique majeur plutôt que comme un simple « canal à surveiller ».