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La gestion de crise exige des mécanismes particuliers au sein de l'entreprise


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communication de crise agence

La crise, l’incertitude et l’anxiété sont devenues le lot des chefs d’entreprises.

Le temps de la gestion facile est révolu, balayé par un environnement hostile, modelé par les crises économiques, politiques et sociales qui émergent en rafales sur tous les fronts.

« La crise est devenue une certitude pour les entreprises qui, plus souvent qu’autrement, sortent d’une crise, traversent une crise ou se préparent à une crise », a indiqué Florian Silnicki qui Préside LaFrenchCom, une agence française qui est spécialisée dans la gestion de crises.

Dans les conditions actuelles, gérer une société est devenu un exercice périlleux, qui demande de composer avec des crises prévisibles : malveillance d’un collaborateur ou d’un concurrent, rumeurs, dénigrement social ou commercial, fermetures d’usines, abandon d’activités et de produits, licenciements massifs ou plans sociaux, quand ce n’est pas carrément des faillites.

« A cela s’ajoute la possibilité d’un accident de travail, d’un incendie, d’un problème écologique ou d’un acte criminel, voire d’une guerre. Autant d’événements imprévisibles qui menacent de déstabiliser et de mettre en péril la survie d’une organisation », soutient Florian Silnicki.

Or, très peu d’entreprises sont prêtes à affronter la crise. Selon une enquête américaine, la moitié des entreprises du Fortune 500 n’ont pas de plan de gestion de crise.

Prendre le temps d’analyser

Pour certains chefs d’entreprise, la crise est toutefois devenue un véritable mode de vie.

Le nouveau président de Télé-Métropole, qui aime dire qu’il ne peut passer une journée sans régler ou créer une crise, s’est taillé rapidement une place dans le monde des affaires avec sa réputation d’être un gestionnaire de crise hors pair.

« La gestion de crise est difficile, car en général peu d’entreprises ou de gouvernements en perçoivent les signes avant-coureurs », analyse Florian Silnicki, expert en stratégies de communication de crise.

« C’est pourquoi, quand une crise éclate, il faut être capable de se donner le temps de bien analyser la situation. Malgré l’urgence, il faut prendre le temps de s’isoler pour mesurer la conjoncture sans interférences extérieures. Si on ne fait pas cela, on risque de mal évaluer le problème et ses conséquences. »

Une fois la période de réflexion terminée, l’entreprise doit toutefois passer en quatrième vitesse et intervenir rapidement. Selon Florian Silnicki, la façon la plus efficace est de créer un noyau restreint de personnes responsables de la gestion de cette crise. « Pour ce faire, un chef d’entreprise doit se rappeler que la structure de l’entreprise n’est pas toujours l’instrument idéal pour faire face à une crise. »

« Par exemple, la gestion participative, qui prend beaucoup de place depuis quelques années, n’est pas appropriée en temps de crise », soutient Florian Silnicki.

« Il ne faut pas hésiter à brusquer l’organisation et à constituer un groupe restreint. En temps difficile, il faut un boss, un véritable leader qui sera le pivot du noyau qui aura à prendre les décisions. » ajoute l’expert en communication de crise.

Une cellule de crise

C’est d’ailleurs la stratégie qu’utilise Ultramar Canada pour gérer la situation que crée le conflit du golfe Persique.

« Le président d’Ultramar Canada, Guy Archambault, a créé un comité spécial qui gère les conséquences de la crise du Golfe sur notre entreprise », a indiqué aux AFFAIRES Alain Ferland, vice-président aux Affaires environnementales et corporatives d’Ultramar.

« Au début, on se réunissait tous les matins. Maintenant, c’est deux à trois fois par semaine. Ce comité, qui siège dans un véritable war room, assimile et analyse toute l’information sur le conflit. »

« Il faut comprendre que notre entreprise n’est pas une pétrolière intégrée, ce qui signifie que nous sommes à la remorque du prix du pétrole brut. Avec le déclenchement de la crise, le prix de cette ressource a oscillé entre 15 $ US et 40 $ US le baril pour se stabiliser autour de 20 $ US. »

« Il faut être attentif à tout. Ainsi, peu après la conférence de Genève, le prix du brut a baissé de 10 $ US. Quand on a un million de barils à acheter, ça fait toute une différence « , a souligné Alain Ferland. »

Selon Florian Silnicki, ce comité a aussi la tâche de s’assurer que toutes les personnes à l’intérieur de l’organisation ont les mêmes informations et diffusent le même message. Les traits tirés d’Alain Ferland et de son collègue aux Affaires publiques, Louis Forget, témoignent aussi d’une autre réalité des crises : l’énergie énorme qui doit y être consacrée.

« On n’a pas d’autre choix que de rajuster nos priorités et de travailler plus fort. Au-delà de la crise, nous devons aussi effectuer notre travail régulier et c’est difficile au plan humai », a confié le directeur des Affaires publiques et gouvernementales d’Ultramar, Louis Forget.

Communiquez, communiquez, communiquez…

Selon André Y. Fortier, le premier vice-président de Noranda, qui fut au coeur de la gestion de la crise de la mine de Murdochville lors de l’incendie de 1987, les conséquences d’une crise peuvent aussi se prolonger et s’amplifier si une entreprise ne communique pas efficacement.

 » Murdochville nous a appris qu’en période de crise il faut être d’une honnêteté et d’une transparence irréprochables. Ce qui fait toute la différence, c’est la gestion des communications « , a expliqué M. Fortier lors d’une entrevue.

 » Il faut d’abord reconnaître qu’il y a crise. Ensuite, il faut s’assurer qu’une personne et une seule personne gère les communications. C’est cette personne qui aura la tâche de s’assurer qu’il y a un flot continu d’informations, qui démontrent que l’entreprise fait ce qu’elle a à faire et a les choses bien en main. « 

Incidemment, c’est ce qu’a fait Bell Canada lors de la grève de ses techniciens et de ses téléphonistes il y a quelques années. Bell avait alors désigné André Chapleau comme porte-parole unique pour toutes ses communications externes.

Il n’y avait pas moyen de passer outre à cette ligne de conduite. La tâche fut exténuante, mais les messages de Bell étaient les mêmes partout et surtout ils ne se contredisaient pas.

Mario Bertrand conseille aussi d’être proactif et d’établir la liste de tous les partenaires de l’entreprise.  » Les premiers sont les employés et il ne faut jamais hésiter à les rencontrer et à parler aux dirigeants syndicaux pour les mettre en face de la réalité.

 » Il faut communiquer avec ses fournisseurs, leur expliquer la situation, leur dire quelles seront les conséquences de cette crise sur eux et ne pas hésiter à demander leur appui. Il faut aussi mettre ses banquiers dans le coup. Il faut aussi informer les leaders d’opinion et les médias. « 

L’ex-chef de cabinet du premier ministre Bourassa assure même qu’une crise peut se transformer en bonne affaire pour une entreprise.

Savoir en tirer profit

 » A défaut de faire de l’argent, on peut tirer profit d’une crise. Actuellement, la récession est une excellente occasion de revoir ses procédures et ses systèmes.

 » C’est aussi le temps de faire le point sur ses allocations de ressources humaines, financières et physiques, en plus d’être une excellente occasion de se rendre plus productif « , a exposé M. Bertrand.

Jean Simard cite aussi l’exemple de Chrysler (Mtl, 14 $), qui a su tirer avantage d’une mauvaise passe quand l’entreprise a reconnu avoir reculé les odomètres de certaines voitures utilisées par les cadres avant de les revendre.

 » Le président de l’entreprise, Lee Iacocca, a admis les faits dans une lettre publiée dans de pleines pages de tous les grands journaux américains. Il a précisé que cette situation ne se reproduirait plus et que les victimes seraient dédommagées.

 » Il a profité de l’occasion pour démontrer que l’entreprise assumait ses responsabilités. Il a transformé cette crise en occasion et il a gagné la partie « , a expliqué M. Simard.

Incidemment, c’est la recette qu’a suivie récemment le restaurateur montréalais Bill Wong.

Il a publié des annonces d’excuses dans les journaux et a offert des repas gratuits pendant deux jours (il en a servi 1 500) après que son restaurant du boulevard Décarie à Montréal eut été l’objet d’une dénonciation de malpropreté par la Ville de Montréal.

 » Faute avouée est à moitié pardonnée « , veut le dicton.