Work-as-Imagined vs Work-as-Done en communication de crise et en gestion de crise
Le couple conceptuel Work-as-Imagined (WAI) / Work-as-Done (WAD) est devenu central dans les approches contemporaines de la sécurité, de la résilience et de la gestion des systèmes complexes. Popularisé par Erik Hollnagel et les travaux de la Resilient Health Care, il désigne l’écart entre le travail pensé, prévu, organisé ou prescrit d’un côté, et le travail réellement accompli, avec ses ajustements, arbitrages et contournements, de l’autre. Hollnagel et ses coauteurs rappellent d’ailleurs que cet écart n’est pas une anomalie exceptionnelle : dans les systèmes sociotechniques complexes, il est inévitable, et l’enjeu n’est pas de le nier mais de le réaligner en continu.
En communication de crise et en gestion de crise, ce concept est particulièrement fécond. Une organisation ne traverse jamais une crise avec son plan tel qu’il a été écrit. analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de LaFrenchCom, agence de gestion de crise. Elle la traverse avec des équipes fatiguées, des interfaces qui saturent, des arbitrages juridiques, des outils imparfaits, des canaux redondants ou défaillants, des publics inquiets et des professionnels qui doivent adapter les consignes à la réalité du terrain. C’est pourquoi le couple WAI/WAD permet de comprendre pourquoi tant de plans de crise “exemplaires” échouent au moment critique : ils décrivent correctement le travail imaginé, mais mal le travail réel.
Définition du Work-as-Imagined vs Work-as-Done
Le Work-as-Imagined : le travail pensé, prescrit et organisé
Le Work-as-Imagined renvoie au travail tel qu’il est conçu par ceux qui planifient, financent, gouvernent, réglementent ou organisent le système. Dans la formulation de Hollnagel et de ses coauteurs, il correspond à ce qui est intended, planned and prescribed ; il est souvent situé du côté du blunt end, c’est-à-dire des acteurs plus éloignés de l’exécution concrète, dans le temps et dans l’espace. Cette perspective est indispensable : sans WAI, il n’y a ni cadrage, ni répartition des rôles, ni financement, ni procédure, ni préparation. Le problème n’est donc pas l’existence du WAI ; le problème commence quand on le confond avec le réel.
En gestion de crise, le WAI prend des formes familières : plans de crise, organigrammes, matrices d’escalade, procédures de validation, scénarios d’exercice, modèles de communiqué, trames de points presse, parcours théoriques de l’information et représentations simplifiées des flux de décision. Tout cela est nécessaire. Mais tout cela reste une projection organisée du travail futur, non le travail lui-même. C’est exactement ce que souligne EUROCONTROL lorsqu’il rappelle que régulateurs et opérateurs doivent comprendre les situations de work-as-done pour concevoir des contrôles de sécurité adéquats au niveau du work-as-imagined.
Le Work-as-Done : le travail réel, ajusté et situé
Le Work-as-Done désigne le travail tel qu’il se déroule effectivement au contact du réel. Hollnagel le décrit comme ce qui se passe “on the floor”, c’est-à-dire dans l’activité concrète, là où les personnes doivent composer avec le temps, les ressources, les contraintes, les contradictions, les imprévus et les interférences multiples. Dans son entretien avec PSNet, il insiste sur un point simple : on ne peut pas gérer une activité à partir de ce que l’on imagine qu’elle est ; il faut savoir ce qui se passe réellement.
Le WAD ne doit pas être compris comme une déviation honteuse par rapport à la norme. Il inclut les ajustements de performance sans lesquels le système ne fonctionnerait pas. Hollnagel donne l’exemple d’équipes contraintes de développer des workarounds parce que des règles ou équipements conçus en surplomb sont incompatibles avec les conditions concrètes du terrain ; dans ce cas, apprendre du WAD ne sert pas à excuser l’écart, mais à mieux comprendre le système et à l’améliorer. La même logique apparaît dans l’étude de Clay-Williams et collègues : des différences entre travail imaginé par les rédacteurs de procédures et travail réellement accompli peuvent rendre une consigne difficile, voire impossible, à appliquer.
Un écart normal dans les systèmes complexes
Dans les systèmes complexes, l’écart entre WAI et WAD n’est pas une exception à corriger une fois pour toutes ; il est une propriété structurelle. Hollnagel écrit même que, dans les environnements complexes, le travail réel reposera toujours sur des trade-offs, des workarounds et des ajustements, et que WAD sera donc toujours différent de ce qui a été prévu. Il ajoute que les deux perspectives sont toutes deux essentielles et qu’on ne peut pas se contenter d’en absolutiser une seule.
Cette idée change profondément la gestion de crise. Elle oblige à quitter une vision binaire où le plan serait le vrai et l’écart le faux. En réalité, une grande partie de la sécurité opérationnelle vient justement de la capacité des équipes à adapter le plan sans perdre son intention. Le vrai enjeu n’est donc pas de supprimer tout écart, mais de savoir quels écarts sont productifs, quels écarts deviennent dangereux, et comment faire remonter ces différences pour améliorer les dispositifs futurs.
Pourquoi Work-as-Imagined vs Work-as-Done est crucial en gestion de crise
En crise, le plan rencontre brutalement la réalité
Une crise agrandit mécaniquement l’écart entre le plan et le réel. La revue intégrative de Son et ses collègues sur la résilience en emergency management identifie d’ailleurs l’harmonisation entre work-as-imagined et work-as-done comme l’une des quatre dimensions clés de la résilience, aux côtés du sensemaking collectif, de la décision en équipe et de l’interaction-coordination. La même revue souligne aussi que des outils comme la cartographie, l’historique d’événements, les applications mobiles de communication, les systèmes intégrés de gestion de l’information et les outils d’aide à la décision renforcent cette résilience.
Autrement dit, une crise n’est pas seulement un test de ressources ; c’est un test de réalisme organisationnel. Les procédures conçues en contexte calme se retrouvent confrontées à des charges imprévues, à des circuits de validation perturbés, à des acteurs indisponibles, à des publics qui n’agissent pas comme prévu et à des flux d’information qui ne suivent plus les trajets imaginés. C’est pourquoi les plans les plus détaillés ne suffisent pas : ils doivent être continuellement éprouvés par l’observation du travail réel.
Ce que montrent les recherches sur les pompiers et les équipes d’incident
Les travaux empiriques sur les organisations d’urgence sont très éclairants. L’étude de Carvalho et ses collègues sur des exercices de pompiers montre que, dans une organisation hiérarchique fondée sur des SOP très structurées, la montée en puissance d’un événement d’urgence révèle des écarts entre les instructions et les activités effectivement réalisées. Les auteurs en font explicitement un levier de réflexion pour faire évoluer la culture de l’organisation vers davantage de résilience.
L’étude de Son et ses collègues sur les incident management teams va plus loin sur la dimension informationnelle. Elle introduit une méthode, l’Interaction Episode Analysis, pour capturer le work-as-done d’équipes multidisciplinaires en exercice réaliste. Les auteurs montrent que cette approche permet d’identifier les défis rencontrés dans la gestion de l’information d’incident et les comportements adaptatifs utilisés pour y répondre. C’est une leçon très importante pour la gestion de crise : les organigrammes disent qui devrait parler à qui, mais seul le WAD montre comment l’information circule vraiment sous pression.
Quand l’écart n’est pas vu, on corrige la mauvaise chose
L’un des apports les plus utiles du couple WAI/WAD est d’éviter les faux remèdes. Les Patient Safety Incident Response Standards du NHS mettent en garde contre des réponses qui ne sont pas vraiment systémiques, par exemple lorsqu’on se contente de réviser des politiques ou des procédures sans comprendre le work-as-done ni les influences plus larges qui ont structuré l’événement. Autrement dit, réécrire une règle après crise peut donner l’illusion d’agir, alors qu’on n’a peut-être pas encore compris comment le travail se déroule réellement.
La logique est la même dans l’article de Clay-Williams et al. : grâce au FRAM, des éléments de processus qui auraient empêché l’application d’une nouvelle consigne ont été détectés avant déploiement, puis la consigne a été modifiée pour rester compatible avec les processus de travail existants. Les auteurs montrent aussi que des éléments manquants ont été identifiés, ce qui a permis d’éviter la confusion qui serait née d’une mise en œuvre fondée sur le seul travail imaginé. En crise, cette leçon vaut pour les plans, les scripts, les parcours d’information et les doctrines de validation.
Work-as-Imagined vs Work-as-Done en communication de crise
La communication imaginée : scripts, organigrammes et parcours idéaux
La communication de crise imaginée est généralement très propre : un porte-parole parle, un circuit de validation sécurise le contenu, un canal officiel diffuse l’information, puis les parties prenantes la comprennent et agissent. Ce schéma correspond au WAI de la communication. Il est nécessaire pour préparer, distribuer les responsabilités et éviter le chaos, mais il reste une représentation simplifiée de l’action collective. Les travaux de Hollnagel rappellent d’ailleurs qu’on ne peut pas s’en tenir à la seule vue du “blunt end” : il faut savoir comment le travail se réalise effectivement au contact des situations.
En communication de crise, cette distinction est précieuse parce qu’elle évite de confondre qualité documentaire et fiabilité réelle. Une procédure de communication peut être parfaitement écrite et pourtant inutilisable si elle suppose une disponibilité des équipes, une stabilité émotionnelle, un temps de validation ou une cohérence interservices que la crise réelle ne permet pas. Par extension raisonnée, le problème n’est pas l’existence de scripts ou de check-lists, mais leur prétention implicite à décrire l’activité telle qu’elle se déroulera vraiment.
La communication réellement faite : contexte, émotions, contraintes et jugement
Les travaux du programme DISCERN sur l’open disclosure dans le NHS sont particulièrement utiles pour penser cette question. Ils montrent que le passage du work-as-imagined au work-as-done en matière de communication se heurte à plusieurs écarts : entre une communication factuellement exacte et une communication culturellement, émotionnellement et situationnellement ajustée ; entre des contextes calmement imaginés et la réalité hospitalière ; entre des modèles structurés fondés sur les preuves et le besoin de jugement individuel, souple et situé.
Cette observation dépasse largement le seul champ clinique. En crise, une parole techniquement exacte peut rester inadéquate si elle ignore les contraintes émotionnelles, temporelles et relationnelles de la scène réelle. Le WAD de la communication, c’est précisément ce moment où l’on cesse de croire qu’un bon message suffit, pour reconnaître qu’il faut aussi un bon contexte d’énonciation, des équipes capables d’ajuster le ton et le niveau de détail, et des relais capables de reformuler sans trahir le sens. C’est une inférence, mais elle suit directement la logique mise au jour par ces travaux.
Le public ne suit pas les parcours d’information imaginés
Le couple WAI/WAD est tout aussi utile pour comprendre la réception de la communication de crise. L’étude multiméthode du NHS sur NHS 111 online applique explicitement cette distinction pour comparer les parcours de soins présentés dans les documents de politique publique et dans les messages d’éducation à la santé, aux parcours vécus par les usagers et les professionnels. Les auteurs concluent que les chemins réellement suivis sont souvent confus, difficiles à naviguer, peu linéaires, parfois récursifs, et que les représentations visuelles simplifiées offrent une vue “work-as-imagined” très éloignée de l’expérience réelle.
C’est exactement ce qui se passe dans une crise organisationnelle. Le communicant imagine un trajet simple : le public reçoit l’information officielle, identifie le bon canal, comprend la hiérarchie des messages, puis agit en conséquence. En réalité, les personnes croisent d’autres canaux, passent par des plateformes concurrentes, lisent des reformulations, reviennent vers d’anciens points d’entrée, cherchent des validations sociales, comparent plusieurs sources et interprètent l’information à partir de leurs contraintes propres. Par extension raisonnée, une communication de crise mature doit donc être conçue pour des parcours désordonnés, pas pour des trajectoires idéales.
Communication interne : le réel de la coordination compte plus que le schéma
Cette exigence vaut encore davantage en interne. Le NHS recommande explicitement, dans ses bonnes pratiques de culture de sécurité, de se concentrer sur le work-as-done et le work-as-observed plutôt que sur le work-as-imagined, et il précise que la communication doit être ouverte, respectueuse, honnête, bidirectionnelle et inclusive entre disciplines et groupes professionnels. Ce point est majeur pour la gestion de crise : les organisations échouent rarement faute d’avoir un plan de circulation de l’information ; elles échouent plus souvent parce que le plan ne correspond pas à la manière dont les interfaces travaillent réellement sous contrainte.
Le WAI de la coordination interne décrit des lignes claires ; le WAD montre des arbitrages, des demandes concurrentes, des doublons, des retards, des reformulations locales et des aides informelles qui ne figurent dans aucun organigramme. C’est pourquoi les travaux sur les IMT et la résilience en emergency management accordent autant d’importance à l’observation des interactions réelles, de la gestion effective de l’information et des comportements adaptatifs. La communication interne de crise n’est pas seulement un flux ; c’est un travail collectif situé.
Comment réduire l’écart entre Work-as-Imagined et Work-as-Done
Observer le travail réel avant la prochaine crise
La première réponse n’est pas de réécrire plus vite, mais de regarder mieux. Hollnagel insiste sur la nécessité d’échanger l’information et de parler du travail réel ; Clay-Williams et al. montrent l’intérêt de la modélisation FRAM pour faire émerger les incompatibilités entre procédures et workflows ; Son et ses collègues, enfin, montrent que l’observation de terrain et l’analyse d’épisodes permettent de saisir le WAD des équipes d’incident. Une organisation qui veut améliorer sa communication de crise doit donc observer les briefings, les débriefings, les exercices, les handovers, les escalades, les retards, les contournements et les reformulations locales avant de modifier ses doctrines.
Concevoir plans et outils à partir du terrain
Réduire l’écart ne signifie pas abolir le WAI ; cela signifie le reconstruire à partir du WAD. L’article de Clay-Williams montre que le FRAM peut détecter des éléments de procédure incompatibles avec les pratiques réelles et permettre de modifier en amont les consignes pour éviter confusion et contournements nocifs. L’étude d’Arcuri sur le SAMU fluvial montre, elle, qu’une modélisation approfondie du WAD en fonctionnement normal peut servir à une analyse prospective et prédire avec précision les perturbations d’un système lorsqu’une crise majeure survient.
Par extension, les plans de crise et les plans de communication devraient être construits moins comme des monuments documentaires que comme des hypothèses de travail révisables. Leur qualité ne devrait pas être jugée seulement à leur conformité méthodologique, mais aussi à leur compatibilité avec le travail réel des équipes, la temporalité des validations, les canaux effectivement utilisés et les contraintes des publics.
Faire de la simulation et du débriefing des outils de vérité
Les simulations et exercices sont utiles à condition qu’ils ne servent pas seulement à vérifier l’obéissance au plan. L’étude sur les pompiers montre que les exercices peuvent devenir des occasions de mettre au jour les écarts entre SOP et activité réelle ; l’étude sur les IMT montre qu’ils peuvent aussi fournir des matériaux comparables pour analyser la gestion réelle de l’information. La revue sur la résilience en emergency management suggère en outre que l’événement logging, la cartographie et les outils de communication mobile soutiennent cette capacité de retour d’expérience.
Dans cette perspective, le bon exercice n’est pas celui qui confirme le plan, mais celui qui révèle où le plan cesse d’être réaliste. Une simulation de crise communicationnelle devrait donc documenter ce qui a été contourné, retardé, simplifié, doublé ou reformulé, et non seulement ce qui a été “bien exécuté”. C’est souvent dans ces écarts que se cachent les apprentissages les plus utiles.
Former les communicants au jugement situé
Une autre implication importante concerne la formation. Une étude NIHR sur le travail de continence en milieu hospitalier conclut que la formation en communication et en expertise interactionnelle doit refléter le work-as-done plutôt que le work-as-imagined. Même si le terrain étudié n’est pas celui de la crise médiatique, la leçon est très directement transposable : on forme mal les communicants quand on les entraîne uniquement à des scripts idéaux dans des contextes calmes, alors que la vraie compétence consiste aussi à ajuster la parole à une situation tendue, dense, émotionnelle et imparfaitement stabilisée.
Autrement dit, former à la communication de crise suppose d’enseigner non seulement des trames de message, mais aussi des capacités de reformulation, d’écoute, d’arbitrage, de lecture des contraintes et de coordination interservices. C’est une inférence, mais elle est directement soutenue par les travaux qui montrent que le fossé entre communication structurellement correcte et communication réellement praticable se joue dans le passage du modèle à la situation.
Les erreurs à éviter
Assimiler tout écart à une faute ou à de la non-conformité
La première erreur consiste à traiter tout écart entre WAI et WAD comme un défaut moral ou une non-conformité pure. Les travaux de Hollnagel et l’exemple des workarounds montrent au contraire que nombre d’écarts existent parce que le système imaginé ne permet pas, tel quel, de tenir les objectifs du réel. Clay-Williams montre pareillement que certaines procédures deviennent inapplicables lorsqu’elles ne sont pas alignées sur les processus effectifs. Réagir à l’écart par la seule injonction disciplinaire revient souvent à détruire la capacité adaptative sans corriger la cause.
Répondre à une crise en empilant des procédures
La deuxième erreur est de croire que chaque crise doit produire une nouvelle couche de procédure. Les standards du NHS avertissent explicitement contre des réponses centrées sur la révision de politiques sans compréhension du work-as-done. Hollnagel et ses coauteurs rappellent d’ailleurs que WAI et WAD sont tous deux nécessaires : on ne supprime pas la complexité du réel en augmentant simplement la densité normative du plan. En gestion de crise, l’empilement de procédures peut même accroître le décalage si les équipes n’ont déjà plus la capacité de les habiter.
Confondre visibilité d’un plan et fiabilité réelle
La troisième erreur est plus subtile : croire qu’un plan visible, documenté et bien présenté garantit la fiabilité réelle du système. L’étude NHS 111 montre au contraire que des représentations claires et simplifiées des parcours peuvent rester très éloignées de l’expérience réelle des patients, des professionnels et des parties prenantes. De même, une doctrine de communication très lisible peut masquer des duplications, des boucles, des requalifications et des confusions qui n’apparaissent qu’au niveau du WAD.
Oublier que WAI et WAD doivent être réalignés en continu
Enfin, la dernière erreur consiste à traiter la réconciliation entre WAI et WAD comme une tâche ponctuelle. Hollnagel écrit qu’il faut réaligner en continu les deux perspectives, plutôt que de décréter que l’une est juste et l’autre fausse. Cette idée est centrale pour la crise : entre deux événements, l’organisation change, les outils changent, les équipes changent, les publics changent, les canaux changent. Un plan de crise réaliste en 2023 peut devenir, sans bruit, un pur WAI désajusté en 2026 si personne n’est allé regarder le travail réel.
Parler de Work-as-Imagined vs Work-as-Done en communication de crise et en gestion de crise, c’est finalement parler du point où les organisations cessent de se raconter leur propre fonctionnement et commencent à l’observer. Le WAI reste indispensable : sans lui, pas de préparation, pas de rôles, pas de ressources, pas de doctrine. Mais le WAD est tout aussi indispensable : sans lui, les plans restent des cartes sans terrain. Les travaux de Hollnagel, de Clay-Williams, des chercheurs sur les IMT et sur la résilience en emergency management convergent tous vers la même idée : la sécurité et la résilience ne se construisent pas en opposant plan et réalité, mais en les mettant en dialogue.
Pour la communication de crise, la leçon est particulièrement forte. Une parole publique crédible ne dépend pas seulement d’éléments de langage bien écrits. Elle dépend aussi de la capacité d’une organisation à voir comment l’information circule réellement, comment ses équipes traduisent les consignes, comment ses publics naviguent dans des parcours non linéaires, et comment le travail de communication se fait vraiment dans des contextes émotionnels, temporels et relationnels contraints. Le concept WAI/WAD ne remplace donc pas la communication de crise ; il lui donne un réalisme supérieur. Et c’est précisément ce réalisme qui, dans les vraies crises, fait souvent la différence entre une doctrine de communication et une capacité réelle à tenir.