Trop de procédures internes, pas assez de parole des dirigeants : quand la gouvernance étouffe la réactivité en gestion de crise

Dans la plupart des grandes entreprises, les procédures sont la colonne vertébrale de la gouvernance corporate.
Elles garantissent la conformité, la rigueur, la traçabilité.
Mais en situation de crise, cette même structure peut devenir un piège.

Quand chaque mot doit être validé, quand chaque action passe par cinq niveaux hiérarchiques, quand la direction se réfugie derrière le “processus”, la réactivité meurt — et avec elle, la crédibilité.

Car en communication de crise, la première victime de la bureaucratie, c’est le temps.
Et le temps, en crise, ne se rattrape jamais.

La gouvernance en temps normal : lenteur vertueuse

En temps calme, les procédures sont vertueuses :
elles structurent, elles protègent, elles évitent les dérives.
Les validations successives, les comités, les notes internes permettent de sécuriser les décisions et de respecter les cadres légaux.

Dans une organisation complexe — groupe coté, institution publique, entreprise régulée — cette discipline est même une preuve de sérieux.
Chaque décision est documentée, chaque prise de parole mesurée, chaque information vérifiée.

Mais ce modèle repose sur une hypothèse implicite : le temps existe.
Et en crise, c’est précisément ce qui disparaît.

Le jour où la crise frappe : la procédure s’effondre sous son propre poids

La crise ne prévient pas.
Elle arrive un vendredi soir, un dimanche matin, ou en pleine réunion budgétaire.
Et soudain, tout ce qui faisait la stabilité du système devient un frein.

Les chaînes hiérarchiques s’allongent, les validations se bloquent, la peur du faux pas paralyse.
Les messages circulent, mais les décisions s’évaporent dans les circuits internes.

On assiste alors à un scénario typique :

1. Le fait survient.
2. La cellule de crise se réunit.
3. Le juridique veut vérifier les risques.
4. La communication prépare un message.
5. Le comité de direction doit valider.
6. Le PDG veut “relire avant diffusion”.

Trois heures plus tard, la presse a déjà publié.
Les réseaux sociaux ont fait le récit à la place de l’entreprise.
Le silence, perçu comme du mépris, devient un acte de communication en soi.

L’illusion du contrôle

Les gouvernances procédurales reposent sur une croyance : plus il y a de validations, plus le risque diminue.
C’est vrai pour la conformité, faux pour la réputation.

Dans une crise, la lenteur crée le risque.
Elle donne l’impression que l’entreprise hésite, dissimule, nie.
Chaque minute de silence devient un soupçon de mauvaise foi.

L’obsession du contrôle transforme une organisation responsable en acteur passif.
La maîtrise juridique ou administrative est confondue avec la maîtrise narrative.
Mais dans le champ médiatique, celui qui parle le premier fixe le cadre du récit.

Et une fois que le récit public s’est formé, il est impossible à reprendre.

Les dirigeants prisonniers de leurs propres règles

Dans beaucoup de crises récentes, la direction générale n’a pas manqué de courage — elle a manqué de latitude.
Les dirigeants voulaient s’exprimer, mais les règles internes les en ont empêchés.

Les services juridiques craignent “le risque d’aveu”.
Les affaires publiques redoutent “la récupération politique”.
La communication attend “la validation du comité”.
Résultat : personne ne parle.

Ce n’est pas un manque de compétence, c’est un excès de procédure.
Le système est devenu sa propre cage.

L’entreprise oublie alors que, dans une crise, la parole du dirigeant n’est pas un accessoire : c’est un outil de leadership et de stabilisation.
Se taire, c’est laisser les autres raconter.
Et quand les autres racontent, ils racontent rarement juste.

La peur du faux pas : gouverner par l’inaction

Dans beaucoup d’entreprises, la gouvernance a intégré un principe implicite :
“Mieux vaut ne rien dire que dire une erreur.”

Ce réflexe bureaucratique — “ne surtout pas faire de vague” — est l’un des plus destructeurs en temps de crise.
Il repose sur la peur, pas sur la stratégie.

Le dirigeant, trop encadré, devient un acteur réactif au lieu d’être un acteur narratif.
Il subit la séquence au lieu de la cadrer.
Et cette passivité, dans l’opinion, se traduit toujours par une suspicion :

“S’ils ne parlent pas, c’est qu’ils ont quelque chose à cacher.”

La communication de crise, au contraire, suppose une prise de risque maîtrisée.
Elle exige de parler avant d’être sûr, mais en restant sincère :

“Nous faisons face à une situation sérieuse. Nous n’avons pas encore toutes les réponses, mais nous agissons.”

Cette phrase, que beaucoup de juristes jugent “dangereuse”, est souvent celle qui sauve la confiance.

Quand la gouvernance devient un théâtre d’inertie

Une cellule de crise, dans une grande entreprise, est censée être un centre de commandement.
Souvent, elle se transforme en salle de réunion.

On y passe des heures à valider des formulations, à reformuler des validations, à relire des notes de synthèse.
Chacun parle au nom de son périmètre : juridique, RH, finance, RSE, communication…
Mais personne ne décide.

Ce fonctionnement vient d’une erreur de conception :
on pense la crise comme une procédure à suivre, pas comme une dynamique à piloter.

Une gouvernance de crise efficace repose sur trois éléments simples :

• une hiérarchie courte (décisions en deux niveaux maximum),
• une autonomie des communicants (sous mandat clair),
• une présence active du dirigeant.

Sans cela, la procédure devient un labyrinthe où chaque service cherche à se couvrir plutôt qu’à résoudre.

Le syndrome du “tout remonte”

Dans beaucoup d’organisations, toute information “remonte” jusqu’au sommet avant d’être diffusée.
C’est une garantie de contrôle… et une catastrophe de vitesse.

Le PDG ou le COMEX deviennent goulots d’étranglement.
Chaque message doit être “vu”, “relisé”, “arbitré”.
Mais le dirigeant, déjà saturé, ne peut répondre à tout.
La machine se fige.

Or, la communication de crise repose sur le principe inverse : décentraliser le tempo, centraliser le sens.

• Le tempo : chaque unité doit pouvoir communiquer rapidement dans son périmètre.
• Le sens : le cadre narratif global doit être défini au plus haut niveau.

Quand tout dépend du sommet, l’organisation se condamne à l’asphyxie.

L’absence de confiance interne

Derrière les procédures, il y a souvent un problème plus profond : le manque de confiance entre les fonctions.

Les dirigeants ne font pas totalement confiance aux communicants.
Les communicants ne font pas totalement confiance au juridique.
Le juridique ne fait pas confiance à la direction opérationnelle.
Et tout le monde se couvre.

Or, une crise exige une confiance totale et immédiate.
On n’a pas le temps de négocier les périmètres de pouvoir.
Soit l’équipe s’accorde sur un objectif commun (sauver la réputation et restaurer la confiance), soit elle se paralyse.

Les entreprises qui réussissent leurs crises ont une caractéristique : elles ont travaillé cette confiance en amont.
Elles ont simulé, préparé, clarifié les rôles.
Elles savent déjà qui parle, quand et sur quel ton.

Le rôle du dirigeant : réintroduire la parole

Une gouvernance efficace en temps de crise repose sur la parole du dirigeant.
Pas nécessairement longue ou technique, mais visible, humaine, incarnée.

Les collaborateurs, les médias, les régulateurs attendent cette voix.
Elle donne le tempo, la gravité, la cohérence.
Elle ne remplace pas les experts, mais elle rassure sur la direction.

Trop de dirigeants pensent que “parler, c’est risqué”.
En réalité, ne pas parler, c’est pire.
Le vide est comblé par les rumeurs, les analystes, les témoins, les opposants.

Une bonne parole dirigeante ne se mesure pas à la perfection du discours, mais à sa justesse émotionnelle.
Dire “je ne sais pas encore, mais je suis là” a plus de valeur que n’importe quel communiqué validé à douze mains.

Comment alléger la gouvernance sans perdre le contrôle

Clarifier les rôles à froid

Avant la crise, définir qui décide, qui parle, qui valide.
La gouvernance de crise ne s’improvise pas.
Un protocole simple et court doit exister — et surtout, être compris.

Accorder une délégation de parole

Le communicant, ou le directeur de la communication, doit disposer d’un mandat clair pour s’exprimer dans les premières heures.
Ce mandat se limite à des messages “socle” : faits connus, empathie, actions en cours.
Pas besoin d’attendre le COMEX pour dire l’essentiel.

Former les dirigeants à parler en incertitude

La plupart des dirigeants savent parler en confiance. Peu savent parler dans le doute.
C’est pourtant la compétence clé de la communication de crise : incarner sans tout savoir, exprimer sans trahir, montrer la direction sans promettre l’impossible.

Créer une “cellule de réaction rapide”

Une mini-équipe interdisciplinaire (juridique + communication + opérationnel) habilitée à valider un message en moins d’une heure.
C’est l’antidote à la lourdeur des procédures classiques.

Instaurer une culture du “dire juste”

La perfection n’est pas l’objectif.
L’objectif est la vitesse crédible : dire vite, mais juste ; assumer l’incertitude, mais montrer la maîtrise.

Quand la gouvernance devient un bouclier plutôt qu’un moteur

Une gouvernance mature n’est pas celle qui empêche de parler, mais celle qui sait quand et comment parler.
Elle ne sert pas à ralentir, mais à protéger la décision rapide.

L’entreprise moderne ne peut plus fonctionner avec des réflexes de verticalité absolue.
Le monde médiatique et numérique exige des gouvernances agiles, capables de combiner contrôle et réactivité.

Autrement dit : la règle doit exister pour libérer, pas pour bloquer.

Les crises ne détruisent pas les entreprises.
Ce qui les détruit, c’est leur incapacité à parler à temps.

Trop de procédures internes, trop de comités, trop de validation : la gouvernance devient une forteresse de lenteur.
Or, la communication de crise n’est pas une affaire de conformité, c’est une affaire de confiance avec les différents publics de l’entreprise.

Une entreprise qui veut survivre dans un monde d’opinion doit accepter une vérité simple :
la gouvernance qui protège en temps normal peut étouffer en temps de crise.

Les meilleures organisations ont compris qu’il fallait une double gouvernance :

• celle de la conformité, pour les jours ordinaires ;
• celle de la réactivité, pour les jours d’exception.

L’art de la gestion de crise, c’est de savoir quand passer de l’une à l’autre — et d’avoir le courage, ce jour-là, de laisser la parole vivre avant que la procédure ne la tue.