Pourquoi les ingénieurs de formation sont souvent mauvais en communication de crise

C’est un constat récurrent : dans de nombreuses crises industrielles, technologiques ou organisationnelles, les entreprises dirigées par des profils d’ingénieurs de formation ont tendance à mal gérer la communication de crise.
Pas parce qu’ils sont incompétents ou indifférents — bien au contraire — mais parce que leur formation, leur culture cognitive et leur rapport au risque entrent en contradiction avec les exigences propres à la communication de crise.

La crise, pour un ingénieur, est un problème technique à résoudre. Pour un communicant, c’est une perception à gérer.
Entre la rationalité de l’un et la subjectivité de l’autre, il existe un fossé culturel, cognitif et émotionnel que peu d’entreprises savent combler.

Une culture de la vérité technique face à une réalité émotionnelle

Les ingénieurs sont formés à la précision, à la logique, à la preuve. Leur réflexe naturel, en cas d’incident, est de chercher la cause et de valider les faits avant de s’exprimer.
Or, dans une crise, le temps de la vérité technique n’est pas le temps médiatique et de son irationnalité émotionnelle.

Lorsque les ingénieurs veulent attendre “d’avoir toutes les données”, les médias, eux, veulent une réponse tout de suite.
Lorsqu’ils veulent “expliquer rationnellement ce qui s’est passé”, le public, lui, veut entendre de l’empathie.

La première erreur, donc, est temporelle :

• L’ingénieur veut attendre avant de parler.
• Le communicant sait qu’il faut parler rapidement pour commencer à maîtriser l’émotion de la crise.

Cette différence de rythme crée des silences, des maladresses, des incompréhensions — et souvent, une perte immédiate de confiance.

Exemple typique

Un incident industriel se produit. Le dirigeant ingénieur dit :

« Nous avons immédiatement lancé une enquête technique pour comprendre l’origine du dysfonctionnement. »
Ce qu’entend le public :
« Ils ne savent pas ce qui s’est passé, et ils ne nous disent rien. »

La rationalité rassure sur le fond, mais elle ne rassure pas sur le moment. Or, en crise, la perception précède la compréhension.

La culture du contrôle contre la logique de transparence

L’ingénieur pense en termes de systèmes contrôlables. Dans son univers, tout est mesurable, calculable, paramétrable.
Mais une crise médiatique est, par nature, incontrôlable. Elle échappe aux modèles, elle vit de réactions humaines, d’émotions, d’algorithmes sociaux, d’irationalité.

Face à cette incertitude, beaucoup d’ingénieurs cherchent à resserrer la communication, à valider chaque mot, à verrouiller chaque phrase.
Résultat : le discours devient lent, froid, formaté — donc inaudible.

Or, en communication de crise, il faut ouvrir plutôt que fermer.
L’enjeu n’est pas de maîtriser le discours mot à mot, mais de maîtriser la relation avec le public.
Une communication sincère, rapide, parfois imparfaite, vaut mille fois mieux qu’un communiqué technique, juridiquement parfait, mais déconnecté du réel émotionnel.

L’équation impossible

Pour l’ingénieur, parler sans certitude est une faute professionnelle.
Pour le communicant, ne pas parler est une faute stratégique.
Le temps de l’un détruit la crédibilité de l’autre.

Une formation axée sur les faits, pas sur les émotions

Les écoles d’ingénieurs forment à raisonner, pas à ressentir.
Leur pédagogie privilégie le résultat mesurable, le raisonnement démonstratif, la pensée linéaire.
Or la communication de crise repose sur l’inverse : comprendre le ressenti, décrypter les signaux faibles, incarner une parole humaine avant une parole experte.

Quand un ingénieur parle de “données”, le public parle de “peur”.
Quand il évoque la “marge de sécurité”, le public entend “danger”.
Quand il parle “d’anomalie isolée”, le public perçoit “système défaillant”.

Autrement dit : le lexique rationnel ne franchit pas la barrière émotionnelle.

C’est pourquoi les entreprises très technologiques — aéronautique, énergie, transport, chimie, numérique — ont souvent besoin d’un “traducteur culturel” entre le monde des ingénieurs et celui du public et des médias.
Un conseiller en communication de crise joue ce rôle : transformer la précision en clarté, la donnée en confiance, la cause en responsabilité.

L’obsession du risque zéro

Le monde de l’ingénierie vit dans la culture du risque éliminé : tolérance zéro pour les erreurs, méthodologie, validation, certification.
Mais dans une crise, le risque zéro n’existe plus.
Il faut accepter d’agir dans le brouillard, avec des informations partielles, sous pression.

Ce contexte heurte profondément la mentalité d’ingénieur. Il déclenche trois comportements typiques :

1. Paralysie : on attend d’avoir tout vérifié avant de s’exprimer.
2. Déni : on minimise la gravité pour “éviter de paniquer”.
3. Excès de technicité : on noie le message dans le détail pour se protéger du flou.

Ces trois attitudes sont fatales à la confiance.
Car ce que les publics attendent, ce n’est pas une démonstration de maîtrise, mais une démonstration de responsabilité.

L’illusion que la performance technique parle d’elle-même

Beaucoup d’ingénieurs de formation estiment que la compétence technique suffit à construire la crédibilité.
Or, en situation de crise, la performance passée ne protège pas de la suspicion.
Le public ne juge pas la qualité technique, il juge la réaction à la crise et au risque.

Un dirigeant peut avoir dirigé pendant dix ans une usine sans incident. Le jour où une fuite survient, la seule question est : comment réagit-il ?
Et s’il répond avec froideur, jargon ou lenteur, sa réputation peut s’effondrer en 24 heures.

La communication de crise ne récompense pas la précision, mais la vitesse, la clarté et l’humanité.

Une méconnaissance du système médiatique

Les ingénieurs n’ont souvent jamais été formés à parler aux médias.
Ils ignorent la logique du cycle de l’information, la mécanique des “angles” et des axes de traitement des sujets, la façon dont les journalistes hiérarchisent les faits avant de les présenter au public.

Ils veulent “tout dire”, dans le bon ordre, sans simplifier avec leur jargon et l’exhaustivité de la complexité de la situation.
Les médias veulent “comprendre vite”, quitte à simplifier brutalement afin que chacun comprenne immédiatement.

Résultat : frustration mutuelle.

• L’ingénieur trouve la presse “injuste”.
• Le journaliste trouve l’ingénieur “opaque”.

Ce malentendu structurel alimente le pire réflexe en crise : le repli.
“Nous ne parlerons pas tant que tout n’est pas su.”
Or, ce silence crée un vide que d’autres rempliront : témoins, syndicats, experts, rumeurs.

L’incapacité à penser la perception

La crise est un théâtre. Ce qui compte, ce n’est pas ce qui est vrai, mais d’abord ce qui est perçu comme vrai par le public.
Ce glissement sémantique, profondément contre-intuitif pour un ingénieur, explique nombre de fiascos communicants.

Pour lui, la perception n’est qu’une déformation de la réalité.
Pour le communicant, la perception est une réalité, tant qu’elle structure l’opinion publique et les décisions politiques.

Ainsi, dans une crise :

• Le problème n’est pas toujours ce qui s’est passé, mais ce que les gens croient qu’il s’est passé.
• La solution ne réside pas seulement dans la preuve, mais dans la confiance.
  Et la confiance se construit par le ton, la posture, l’écoute, la constance — autant d’éléments que la culture ingénieur ne valorise pas spontanément.

Le biais hiérarchique et le culte de la maîtrise

Dans de nombreuses entreprises à dominante technique, la hiérarchie est verticale, le processus de décision lent, la validation centralisée.
En crise, ces structures deviennent un handicap.

Les communicants savent qu’il faut un processus de décision court : valider un message en une heure, pas en trois jours.
Mais dans un univers où chaque mot doit remonter jusqu’au directeur technique, puis au directeur juridique, puis au président, le message meurt avant d’être publié.

Les ingénieurs dirigeants ont souvent du mal à déléguer la parole.
Ils pensent : « Mieux vaut ne rien dire que de ne pas tout dire. »
Le communicant sait : « Mieux vaut dire une prise de parole simplifiée que laisser un vide. »

La différence entre ces deux philosophies peut décider du destin d’une marque.

Des organisations conçues pour prévenir, pas pour expliquer

Les structures industrielles sont bâties pour éviter les incidents, pas pour les raconter.
Elles ont des procédures, des audits, des check-lists, des plans de prévention.
Mais elles n’ont souvent aucun plan de communication pour le jour où, malgré tout, l’incident survient.

La cellule de crise existe sur le papier, mais elle n’a jamais simulé de prise de parole dans les médias.
Les ingénieurs y parlent “plan d’action”, “taux de fuite”, “analyse de cause racine”.
Personne ne parle de ce que les gens ressentent ni de comment dire les choses simplement.

Or, sans entraînement, la communication de crise devient un terrain d’improvisation.
Et improviser dans la panique, face aux médias, est rarement une bonne idée.

Comment combler ce fossé ?

Heureusement, la faiblesse n’est pas une fatalité. Les ingénieurs peuvent devenir de redoutables communicants s’ils apprennent à intégrer la dimension humaine dans leur logique de gestion de crise.

Changer de paradigme

Passer de :

“Je parle quand je sais.”
à
“Je parle pour montrer que je cherche.”

La transparence sur la démarche vaut parfois plus que la vérité sur le résultat.

Travailler la posture, pas seulement le message

Une communication de crise ne repose pas sur les mots, mais sur le ton, l’attitude, la cohérence.
L’ingénieur doit apprendre à incarner la responsabilité, pas seulement à la décrire.

Intégrer les communicants au cœur du dispositif

Trop souvent, la communication est appelée après l’incident.
Elle doit être intégrée avant, au même titre que la sécurité ou la conformité.

Le communicant n’est pas un vernis : c’est un acteur du risque.

Former les dirigeants techniques à la parole sensible

La maîtrise technique est une force. Mais elle doit s’accompagner d’une capacité à traduire l’expertise en confiance.
Cela passe par le media training, la simulation de crise, l’apprentissage du storytelling de responsabilité.

Créer une culture de la perception

Une entreprise moderne ne peut plus se contenter de gérer les faits.
Elle doit gérer la perception des faits.
C’est un changement culturel profond, mais nécessaire : accepter que la communication n’est pas un luxe, c’est un outil de continuité opérationnelle.

Les ingénieurs de formation ne sont pas « mauvais communicants » par nature.
Ils sont formés à un autre langage — celui de la preuve, du chiffre, du contrôle.
Or, la communication de crise parle un autre dialecte : celui du temps réel, de l’émotion et de la confiance.

Entre la rigueur de l’un et la réactivité de l’autre, il faut construire un pont.
Les meilleures organisations ne choisissent pas entre vérité et perception : elles orchestrent les deux.

Quand un ingénieur apprend à dire « je comprends votre inquiétude » avant d’expliquer le taux de fuite, il ne trahit pas sa rigueur : il la met au service de l’humain.
Et c’est précisément cela, la vraie communication de crise : transformer la maîtrise technique en maîtrise relationnelle.