Off the record : les décisions invisibles qui changent le cours d’une crise

Ce que le public ne voit jamais. Ce que les médias ne racontent pas. Ce qui, pourtant, détermine l’issue d’une crise.

La partie immergée de l’iceberg

Lorsqu’une crise éclate, tout semble se jouer sous les projecteurs : un communiqué de presse, une interview télévisée, un post LinkedIn maladroit ou une vidéo d’excuses virale. Aux yeux du public, la crise commence avec la prise de parole et se termine avec la disparition du sujet des médias.

Mais cette lecture est fausse.

La réalité de la communication de crise se joue ailleurs, avant, en parallèle, et souvent loin des regards. Dans des salles fermées. Au téléphone, tard le soir. Dans des arbitrages tendus entre des juristes de talent, dirigeants expérimentés et les meilleurs communicants de crise. Dans des décisions qui ne seront jamais rendues publiques — mais qui peuvent sauver ou détruire une réputation.

Comme le résume l’expert en communication de crise Florian Silnicki :

« Ce ne sont jamais les mots prononcés publiquement qui décident seuls de l’issue d’une crise, mais les décisions invisibles prises bien avant qu’ils ne soient écrits. »

La première décision invisible : reconnaître qu’il s’agit d’une crise

Cela peut sembler évident. Pourtant, c’est l’erreur la plus fréquente.

Le déni initial

Dans de nombreuses organisations, les premières heures sont marquées par :

• la minimisation des faits,
• la croyance que « ça va passer »,
• la peur de sur-réagir,
• l’espoir que les médias ne s’en emparent pas.

Cette phase de déni est rarement visible à l’extérieur. Elle se traduit pourtant par une perte de temps critique, souvent irréversible.

L’arbitrage silencieux

Reconnaître une crise, ce n’est pas communiquer. C’est activer une posture mentale et stratégique :

• accepter que la réputation est en jeu,
• accepter que le contrôle est partiellement perdu,
• accepter que chaque décision sera analysée.

« Une crise commence toujours par un combat interne : celui qui consiste à accepter la réalité avant de vouloir la corriger », rappelle Florian Silnicki.

Les organisations qui passent ce cap tôt gagnent un avantage décisif.

La constitution de la cellule de crise : un casting plus important que le message

Le public ne voit jamais la cellule de crise. Pourtant, sa composition détermine souvent l’issue de la situation.

Ce que l’on imagine

Une cellule de crise serait composée de :

• dirigeants,
• communicants,
• juristes,
• parfois RH ou sécurité.

Ce qui fait la différence (off the record)

Les crises mal gérées partagent souvent les mêmes défauts :

• trop de décideurs, donc pas de décision,
• des égos qui s’affrontent,
• un juridique omniprésent qui paralyse la communication,
• une communication réduite à un rôle d’exécutant.

À l’inverse, les cellules efficaces reposent sur :

• une chaîne de décision claire,
• un nombre restreint d’interlocuteurs,
• une capacité à arbitrer vite, même imparfaitement.

« En crise, le problème n’est jamais le manque d’informations, mais l’incapacité à décider sous pression », souligne Florian Silnicki.

Le choix le plus sous-estimé : qui ne parlera pas

La communication de crise ne consiste pas seulement à choisir qui s’exprime, mais surtout qui se tait.

Le réflexe dangereux

Dans l’urgence, beaucoup d’organisations laissent :

• plusieurs dirigeants répondre aux sollicitations,
• différents services s’exprimer sur les réseaux sociaux,
• des managers relayer des messages non validés.

Résultat : incohérences, contradictions, emballement.

La décision invisible mais cruciale

Désigner une seule voix, et surtout interdire les autres, est une décision rarement perçue par l’extérieur — mais fondamentale.

Cela implique :

• des consignes internes strictes,
• parfois des frustrations,
• souvent des tensions politiques internes.

« Une crise se perd rarement à cause de ce qui est dit. Elle se perd presque toujours à cause de ce qui est dit en trop », insiste Florian Silnicki.

Le timing réel n’est pas médiatique, il est psychologique

Le public pense que tout se joue dans la rapidité. La réalité est plus nuancée.

Trop vite, trop mal

Publier un message dans la précipitation peut :

• figer une version incomplète,
• créer des engagements impossibles à tenir,
• exposer l’organisation juridiquement.

Trop lentement, trop tard

À l’inverse, attendre trop longtemps laisse :

• le récit s’installer sans vous,
• les interprétations se multiplier,
• les réseaux sociaux occuper le vide.

La vraie décision invisible

Le bon timing dépend rarement des médias. Il dépend :

• de la maturité de l’information,
• de l’état émotionnel des parties prenantes,
• de la capacité réelle à agir derrière les mots.

« Communiquer au bon moment, c’est parler quand on est prêt à assumer les conséquences de ce que l’on dit », rappelle Florian Silnicki.

Dire ou ne pas dire : l’arbitrage que personne ne verra

Certaines informations ne sortiront jamais. Et c’est parfois ce qui sauve une organisation.

La tentation de la transparence totale

Sous la pression médiatique, beaucoup croient que tout dire est une obligation morale. En réalité :

• tout dire trop tôt peut aggraver la crise,
• certaines informations sont anxiogènes sans être utiles,
• d’autres exposent inutilement des individus.

La transparence stratégique

La vraie question off the record est :

qu’est-ce que le public a besoin de savoir maintenant ?

Et non :

qu’est-ce que nous savons ?

Cette distinction, invisible pour l’extérieur, structure toute la stratégie.

Le choix du narratif avant les mots

Avant même d’écrire un communiqué, une décision fondamentale est prise : quel récit allons-nous assumer ?

Trois récits possibles (souvent inconscients)

1. Le déni : « Ce n’est pas si grave »
2. La justification : « Ce n’est pas vraiment notre faute »
3. La responsabilité maîtrisée : « Nous assumons ce qui doit l’être »

Le public ne voit que le texte final. Mais le récit sous-jacent transparaît toujours.

« Les mots peuvent être travaillés. Le narratif, lui, trahit toujours la posture réelle de l’organisation », explique Florian Silnicki.

Le silence : l’arme la plus mal comprise

Le silence est souvent interprété comme de la fuite. En réalité, il peut être une stratégie.

Quand le silence est une erreur

• quand des victimes attendent une reconnaissance,
• quand des rumeurs se propagent,
• quand l’organisation est clairement identifiée.

Quand le silence est une décision forte

• lorsque l’emballement est artificiel,
• lorsque parler nourrirait la polémique,
• lorsque les faits doivent être établis.

Ce silence est rarement assumé publiquement. Il est décidé, argumenté, surveillé.

Les décisions internes qui n’apparaîtront jamais dans la communication

Certaines décisions n’ont pas vocation à être annoncées, mais elles conditionnent la crédibilité du discours.

Par exemple :

• suspension temporaire d’un dirigeant,
• audit interne discret,
• modification immédiate de process,
• accompagnement psychologique en interne.

Le public ne les verra pas toujours. Mais les journalistes, les syndicats, les parties prenantes, eux, finissent par les percevoir.

« Une communication de crise ne tient que si elle repose sur des actes réels, même invisibles », rappelle Florian Silnicki.

L’après-crise commence pendant la crise

Autre décision invisible : penser à l’après pendant que tout brûle.

Les organisations les plus matures :

• anticipent les conséquences réputationnelles,
• préparent la reconstruction,
• réfléchissent déjà au retour à la parole normale.

Celles qui n’y pensent pas découvrent, trop tard, que la crise ne s’arrête pas avec le dernier article de presse.

Ce que le public ne verra jamais… mais ressentira toujours

Le public juge une crise sur ce qu’il voit.
Mais il ressent ce qu’il ne voit pas.

Il perçoit :

• la cohérence,
• la sincérité,
• la maîtrise,
• ou au contraire l’improvisation et la panique.

Toutes ces perceptions naissent de décisions off the record, prises loin des caméras.

Comme le résume Florian Silnicki :

« La communication de crise est un art invisible. Quand elle est bien faite, personne ne sait vraiment pourquoi la crise s’est éteinte. Quand elle est mal faite, tout le monde sait pourquoi elle a explosé. »

C’est précisément dans cet invisible que se joue la différence entre une crise subie… et une crise traversée.