Les entreprises doivent passer du « risk avoidance » au « risk readiness »

Face à une succession inédite de crises – sanitaires, géopolitiques, climatiques ou numériques – les entreprises découvrent les limites de la culture du risque zéro. Dans un monde devenu allergique à l’incertitude, l’enjeu n’est plus d’éviter les crises, mais de s’y préparer activement. « Les organisations doivent apprendre à vivre avec le risque, pas à le fuir », affirme Florian Silnicki, président-fondateur de l’agence LaFrenchCom, spécialiste de la communication de crise.

Le mythe du risque zéro vacille

Depuis des décennies, la plupart des grandes organisations ont érigé le contrôle, la conformité et la prudence en dogmes absolus. La prévention des crises s’est confondue avec la volonté d’éviter tout incident. Ce modèle, que les Anglo-Saxons appellent risk avoidance, visait à neutraliser le risque avant qu’il n’apparaisse. Mais ce paradigme s’effondre sous le poids de la réalité : les crises ne sont plus des accidents improbables, mais des événements quasi structurels.

Les entreprises ont longtemps cru que l’anticipation suffisait. Qu’en multipliant les audits, les process, les comités et les reportings, elles se protégeraient. Or, l’hyper-contrôle s’avère aussi illusoire qu’inefficace. Il ralentit la décision, dilue la responsabilité et accroît la vulnérabilité au moment où la crise éclate. « La plupart des organisations sont programmées pour éviter, pas pour réagir », observe Florian Silnicki. « Or, dans une crise, celui qui tarde perd. »

De la peur du risque à la peur du jugement

Ce qui paralyse les entreprises aujourd’hui n’est pas seulement la crainte d’un incident technique, mais celle d’un jugement public. Chaque faille, chaque erreur, chaque dysfonctionnement est désormais exposé, amplifié, commenté. Les réseaux sociaux ont transformé le moindre aléa en scandale potentiel. Le risque n’est plus seulement opérationnel ; il est réputationnel, politique et moral.

Cette peur du jugement nourrit une forme de paralysie organisationnelle. On temporise, on attend d’avoir « toutes les informations » avant de parler, on multiplie les validations internes. Ce réflexe d’évitement, censé protéger, aggrave en réalité les dommages. Le temps perdu devient irréversible dans un environnement où la vitesse d’une réaction vaut autant que sa pertinence.

« Nous vivons dans une société d’intolérance au risque », souligne Florian Silnicki. « L’opinion n’accepte plus l’incertitude. Pourtant, refuser de décider dans le brouillard, c’est déjà choisir de subir. » Le risk avoidance est devenu une stratégie de peur. Le risk readiness, à l’inverse, consiste à se préparer à l’imprévisible, à entraîner les équipes à décider vite, à communiquer juste et à assumer publiquement l’aléa.

Le risque est devenu permanent

La succession de crises depuis 2020 a rendu cette évidence indéniable. Pandémie mondiale, guerre en Europe, inflation record, tensions d’approvisionnement, effondrements climatiques, cyberattaques en série : la crise est devenue notre état naturel. Les entreprises évoluent dans un environnement que les experts de la défense qualifient de « VUCA » – volatile, incertain, complexe et ambigu.

Dans ce monde-là, la question n’est plus de savoir si une crise surviendra, mais quand. L’illusion du risque zéro n’a plus de prise. Les dirigeants lucides admettent qu’il est impossible d’anticiper tous les scénarios. En revanche, il est possible d’apprendre à y répondre. Le risk readiness repose précisément sur cette philosophie : transformer la vulnérabilité en compétence.

« Une entreprise prête à la crise ne cherche pas à tout prévoir, elle apprend à se comporter quand tout déraille », explique Florian Silnicki. Cette maturité suppose d’accepter l’inconfort, d’intégrer l’incertitude à la stratégie, de considérer la crise comme un phénomène normal plutôt que comme une anomalie honteuse.

De la conformité à la capacité d’adaptation

Le passage du risk avoidance au risk readiness implique un changement profond de culture. Il ne s’agit plus de cocher des cases de conformité, mais de cultiver une agilité mentale et décisionnelle. Dans les organisations traditionnelles, le risque est géré par des processus. Dans les organisations résilientes, il est géré par des personnes formées, responsabilisées et entraînées.

Les entreprises les plus avancées ne se contentent plus de plans de continuité figés. Elles simulent des crises, testent leurs chaînes de décision, organisent des exercices d’alerte, des table-top ou des war rooms en conditions réelles. Elles préparent leurs dirigeants à parler sous pression, à répondre aux médias, à assumer leurs erreurs sans paniquer.

« Une crise ne se gère pas avec un PowerPoint », résume Florian Silnicki. « Elle se gère avec des réflexes, des protocoles vécus, de la confiance interne. » Le risk readiness, c’est cela : une organisation entraînée, qui sait à qui revient la parole, comment remonter l’information, et qui a le courage d’agir avant d’avoir toutes les certitudes.

L’intelligence émotionnelle, pilier de la préparation

La communication de crise moderne n’est pas seulement technique, elle est émotionnelle. L’enjeu n’est pas d’éviter la faute, mais de préserver la confiance. Les audiences n’attendent pas la perfection ; elles attendent l’authenticité. La meilleure stratégie de préparation consiste donc à apprendre à parler juste : ni trop, ni trop tard, ni trop froidement.

Le risk readiness repose sur une posture : celle de l’humilité. Reconnaître la possibilité d’un échec, d’une faille, d’un accident, c’est déjà désamorcer une partie de la tension. À l’inverse, la posture d’infaillibilité nourrit la suspicion. Dans un monde où la moindre maladresse est surinterprétée, la transparence contrôlée devient une force.

« Le public pardonne l’erreur, pas la dissimulation », répète Florian Silnicki. « La communication de crise, c’est l’art d’affronter, pas de maquiller. »

Les dirigeants doivent ainsi se préparer à un double apprentissage : la maîtrise du discours sous stress et la gestion de leur propre vulnérabilité. Le risk readiness suppose de normaliser cette fragilité, d’en faire une composante de la crédibilité.

Les crises ne sont plus techniques, mais sociales

Les crises d’aujourd’hui débordent largement le cadre technique. Elles touchent à la société, aux valeurs, à la réputation. Les sujets qui s’enflamment concernent autant les chaînes d’approvisionnement que les conditions de travail, les politiques de diversité, les choix géopolitiques ou les prises de position environnementales.

Dans ce contexte, la communication de crise ne peut plus être uniquement défensive. Elle doit devenir explicative et dialogique. Le risk readiness, c’est aussi savoir écouter avant de parler, comprendre les signaux faibles, identifier les foyers de contestation avant qu’ils ne deviennent des tempêtes médiatiques.

« Nous sommes passés d’une communication de justification à une communication de conversation », note Florian Silnicki. « La préparation à la crise, aujourd’hui, consiste à préparer le dialogue. » Les entreprises capables d’expliquer leurs dilemmes, d’assumer leurs contradictions et d’ouvrir la discussion gagnent du temps et de la crédibilité au moment du choc.

L’entraînement, clé d’une résilience opérationnelle

Le risk readiness n’est pas une théorie. C’est une discipline. Les entreprises qui s’y engagent construisent des dispositifs concrets. Elles créent des cellules de veille en continu, des circuits d’information courts, des plateformes d’alerte partagées entre les fonctions juridique, communication, RH et sécurité. Elles identifient les porte-parole les plus crédibles, préparent les messages, testent les scénarios.

Les meilleurs groupes internationaux ont institutionnalisé l’exercice. Ils organisent des simulations régulières où chaque minute compte, où les dirigeants doivent décider sous pression, où les équipes de communication rédigent des messages en temps réel. L’objectif n’est pas la perfection, mais la répétition. Comme dans un entraînement sportif, la performance vient du réflexe.

« On ne devient pas bon en communication de crise le jour de la crise », avertit Florian Silnicki. « Il faut s’y préparer longtemps avant. » Cette préparation donne confiance aux équipes et légitimité aux dirigeants. Elle transforme la peur du risque en compétence collective.

La culture du courage managérial

Passer du risk avoidance au risk readiness, c’est aussi un choix politique interne. Cela suppose de réhabiliter le droit à l’erreur. Une organisation où chaque incident est sanctionné étouffe la parole et détruit la vigilance. À l’inverse, une organisation qui valorise le signalement, la transparence et la réactivité crée une culture de confiance.

Le courage managérial consiste à dire la vérité sans délai, à arbitrer vite, à assumer ses décisions. Les entreprises résilientes sont celles où le dirigeant ose dire : « Nous ne savons pas encore tout, mais voici ce que nous faisons. » Dans un monde saturé d’informations, la sincérité est devenue un acte de management.

Cette évolution renforce aussi le rôle du comité exécutif, qui ne peut plus déléguer la crise aux juristes ou aux communicants. La gestion de crise est désormais un enjeu stratégique de gouvernance. Elle implique la direction générale, le conseil d’administration et parfois même les actionnaires. Le risk readiness devient un indicateur de maturité corporate.

L’économie de la confiance, nouveau moteur de compétitivité

L’enjeu n’est pas seulement réputationnel. Il est économique. Les marchés valorisent désormais la résilience. Les investisseurs intègrent la capacité d’une entreprise à faire face à une crise dans leurs critères d’évaluation. La maîtrise du risque devient une composante de la performance durable.

LaFrenchCom observe que les entreprises les mieux préparées aux crises sortent souvent renforcées. Leur transparence, leur rapidité d’action et leur cohérence narrative consolident leur image, fidélisent les clients et attirent les talents. « Une crise bien gérée peut révéler une marque et accroître sa légitimité », affirme Florian Silnicki. « Le risk readiness n’est pas un coût, c’est un investissement. »

Dans les années à venir, la capacité à absorber les chocs – qu’ils soient climatiques, cyber ou sociaux – sera un critère de compétitivité aussi déterminant que l’innovation ou la rentabilité.

Une question de culture avant d’être une question de process

Le véritable passage du risk avoidance au risk readiness ne se décrète pas. Il se cultive. Il suppose une pédagogie interne, une formation continue et un apprentissage collectif. Les entreprises doivent enseigner le risque comme une compétence, non comme une menace.

Cette transformation concerne tous les niveaux : direction générale, managers, salariés, partenaires. Le risque devient un langage partagé. On n’en a plus peur, on le comprend, on le prépare. Cette acculturation passe par la formation, mais aussi par l’exemplarité. Un dirigeant qui assume ses décisions, reconnaît ses erreurs et explique ses arbitrages envoie un signal puissant.

« Le risque ne disparaîtra jamais », conclut Florian Silnicki. « Mais nous pouvons apprendre à le gérer, à le dire, à l’expliquer. C’est la seule manière d’en faire une force plutôt qu’une faiblesse. »

De la maîtrise du risque à la maîtrise du récit

Au fond, le risk readiness repose sur une idée simple : dans une crise, le pouvoir appartient à celui qui maîtrise le récit. Celui qui parle vite, juste et vrai conserve la confiance. Celui qui se tait ou ment la perd pour longtemps. L’enjeu n’est plus d’empêcher la crise d’exister, mais de contrôler la manière dont elle est perçue et racontée.

Les entreprises capables de documenter leurs décisions, de prouver leurs actes, d’ouvrir leurs coulisses sortent grandies. Celles qui persistent à cacher, à minimiser ou à attendre s’enferment dans le soupçon. La communication de crise moderne est une communication de preuves. Elle fait du temps réel un allié et de la transparence une arme.

Vers une culture du risque assumé

L’avenir appartient aux organisations qui auront accepté cette mutation culturelle. Celles qui auront compris que le risque fait partie intégrante de leur modèle. Celles qui auront transformé la peur en préparation, la réactivité en réflexe et la transparence en capital confiance.

En d’autres termes, celles qui auront su passer du risk avoidance au risk readiness.

« Ce n’est pas une question de moyens, c’est une question de mentalité », insiste Florian Silnicki. « L’entreprise résiliente, c’est celle qui sait qu’elle tombera un jour, mais qui s’est entraînée à se relever vite, fort et dignement. »